第三章 H 公司职业生涯管理体系现状分析
H 公司在中国的业务发展最早可追溯到 1935 年，当时，H 公司在上海开设了第一个经销机构。1973 年美国总统尼克松访华时，其旗下“美国环球油品公司”被美国政府作为炼油石化领域的唯一精英企业推荐给中国政府。经过将近一个世纪的发展，今日 H 公司的四大业务集团均已落户中国，旗下所辖的所有业务部门的亚太总部也都已迁至中国上海，并在中国的 20 多个城市设有多家分公司和合资企业。目前，H公司在中国的投资总额超10亿美金，员工人数超过12,000名。在刚刚结束的 2012 年中，来自中国区业务的销售额约占全球总销售额的 54%,中国市场为全球的利润率贡献了 75 个百分点。
3.1 组织的现状。
1、全球组织架构
H 公司一贯倡导开拓全球视野、提升全球化水平，为实现快速响应业务决策的目标，多年来 H 公司一直实行的是各业务集团垂直化管理的“事业部”模式。
H 公司集团总部设立在美国，首席执行官为公司最高领导，下辖四大业务集团总裁向首席执行官汇报。同时，人力资源、财务、健康安全、市场等各职能部门各有一条汇报线汇报到相应职能的全球副总裁，再由相应职能的全球副总裁汇报到首席执行官。
2、中国区组织架构
中国区组织架构的设置与全球相仿，但因额外设置了一个中国区的总经理，因为大部分业务职能都出现了虚实两条线的汇报关系。即实线仍按照全球业务汇报线的模式向上，虚线增加汇报到中国区相应的职能部门。因此，中国区的组织架构采取的是矩阵式设置的方式，大部分员工除具有一条直线的业务汇报线外，还同时具有一条虚线的区域汇报线。相较之于其他国家和地区，中国区是最早设置区域汇报线的国家之一，再加上亚太地区的总部也在中国，中国区的组织架构无疑是全球最复杂的地区。
3、人力资源职能组织架构
对于这样一家庞大的企业，其人力资源职能的运作模型也非常复杂。为此，H 公司采用了一种具有自身特色的人力资源操作模型，如图 3-1 H 公司的人力资源运作模型所示。这种模型体现了组织和技术框架的人力资源管理的转型，提高了人力资源的工作效率，同时也促进了人力资源的业务机会的增长。这种由多个服务提供者共同提供服务的操作模式，有效提高了各人力资源职能员工的核心业务的专注度，它定义了新的角色和职责来支持和推动人力资源效率的卓越提升。
在中国，考虑到业务的复杂性和经济快速增长的特性，人力资源运作系统采取的是打破业务集团的“国家运作模型”,这个运作模型的特点是：①可以平衡业务和所在国家的工作优先级；②对重点关注人员群组提供额外帮助；③增加国内人力资源团队的专业技能和跨业务服务的意识；④驱动国内人力资源业务的标准化运作；⑤提升国内法律、市场数据等的专业知识；⑥加强本地人力资源人员的交流和合作；⑦实现跨业务职能的人才开发和培养；⑧提供覆盖小众群体的人力资源服务，确保人力资源服务没有孤岛。此模型的基本结构，如图 3-2 H 公司的人力资源组织架构所示。
中国这种独特的人力资源运作模型，可以确保在本地存在所有的卓越运作中心和人力资源服务中心只能，他们可以按照中国的需要制定有针对性的解决方案，成为人力资源政策在中国的有力延伸。直线型的管理模式可以保证信息的单向传递，避免像其他国家那样，由于业务规模过于庞大而产生信息重复传递的现象。
同时，“国家运作模型”的存在使得跨业务集团的人才共享及政策和流程的标准化成为了一种可能。
3.2 人员的现状
截止至 2012 年 12 月，H 公司在中国区共有员工 9331 人，分布于 17 个不同的省、市、自治区，其中以上海、广东、江苏三地员工总数最多，合计占到中国区员工总数的 78%.具体如图 3-3 H 公司全国员工分布情况所示。
这些员工的年龄、服务年限、学历情况分布如图 3-4 H 公司员工构成：
可见，在中国区，H 公司的员工具有高学历、年轻化、普遍服务年限低于五年特点。
3.3 现有职业生涯管理工具
随着知识经济时代的到来，员工们越来越认识到自己的价值，并有强烈的意识来控制自己的职业发展，他们越发地渴望被提拔、获得晋升。在实际工作中，我们经常会发现这样的例子，由于企业没有及时发现并认可员工的个人价值，或者为为其提供良好的职业生涯发展通道，员工选择离开公司或加入竞争对手公司。
这其中所带来的损失，除了有人才流失所带来的如招聘、培训、等待周期等直接经济成本，还有知识、信息泄露、负面的雇主品牌等隐含经济成本。
组织职业生涯系统，是指组织奖员工视为可开发增值而非固定不变的成本，通过为员工设计在组织中的职业发展目标，并采取一系列旨在开发员工潜力的措施，以实现员工个人职业发展和组织可持续发展的共赢，而构建起来的组织安排体系。这样一套系统可以使员工与组织的发展实现同步，以适应组织发展与变革的要求。同时，可以形成良好的人才梯队和人才储备库资源，一旦内部出现了职位空缺，可以很容易地找到内部的替代者，以节省人员空缺所带来的时间和经济成本。并且，内部选拔出来的人员会更加适应组织的文化氛围、业务流程与工作环境，可以迅速地投入到新的工作岗位中。这种做法可以实现文化传承，提高人员配置效率。最后，良好的职业生涯系统可以满足员工的自我发展需要，提高员工的满意度，增加员工对组织的承诺和个人归属感，从某种程度上可以起到降低员工的离职率的作用。
在 H 公司，职业生涯系统由为员工打造职业生涯发展通道、协助员工进行职业生涯发展规划、承担员工的职业开发义务三个方面共同组成，这三个方面相辅相成、缺一不可。
1、为员工打造职业生涯发展通道。包括：
①通提供职业发展路径规划。针对各职能的员工，根据其资历、工作经历、专业技术能力等，在匹配相应的任职资格的基础上，打造出不同序列的职业生涯发展路径。在公司的内网上可以有很方便的途径来查找自己所在序列的职业发展路径，同时也可以查阅其余相关或自己感兴趣的职业发展途径，清晰明确、一目了然。
②实行内部招聘机制。当出现内部空缺岗位后，优先考虑公司内部满足需要的合适人选。公司会定期发布内部空缺岗位的信息供员工参考，任何员工，只要在现工作岗位上工作满 18 个月，并且在过去一年内绩效考核评价在中等级以上水平就可以申请转岗。公司的任何职位，只有在内部没有合适候选人的情况下才允许对外招聘。并且以制度来保证所有申请内部招聘员工的直属经理，不得以任何形式或理由来阻拦员工的内部应聘。
③完善的职位说明书和任职资格体系，使员工可以清楚明了地了解岗位的要求和自身的差距、改进点。很多公司的职位说明书都是不完整或者是不对员工公开的，这一点在 H 公司完全不存在。H 公司在内部网站上专门开辟了特定的版块来存放员工的职位说明书，并制定专人保管和定期更新。所有的职位说明书都按照统一的模板来填写，确保所传递信息的准确性和一致性。同时，公司规定，除敏感数字或业绩指标外，其余内容均可向员工公开。每一个员工都可以很方便地查阅到自己职位的职位说明书。在内部招聘时，也都会附上所招聘职位的职位说明书，使员工可以很清晰地看到该职位的描述和任职资格。一方面可以使员工进行快速高效地自我评估，另一方面也最大限度地保证了内部招聘的透明、公开和公平。
④提供公平的内部晋升机制。员工职业生涯发展的最终诉求无外乎就是通过不断地成长实现自我实现，而晋升则是体现成长的最好途径。H 公司同样也具有自己内部晋升机制。内部晋升时会考量员工的服务年限，过去两年的绩效考评结果，三百六十度评估的得分，所在团队过去一年业绩的达成情况，以及评估候选人自身与岗位的匹配程度。同时，晋升也需要通过面试环节，晋升的候选人往往要通过各级领导的面试。只有以上各方面情况都满足的员工才可能得到晋升的机会。流程开起来虽然有些复杂，但可以最大限度地保证机制的公平性。
2、协助员工进行职业生涯规划。包括：
①直属经理为员工提供职业生涯管理方面的辅导。在 H 公司，每年都会完成一个业绩评估的循环。这个过程除了就员工过去一年所表现出来的行为，所达成的业绩结果进行评估，也会对员工未来的发展方向达成同时。通常，未来发展的行动方案由员工的直属经理和员工共同讨论后得出。员工会提出自己的发展期望，直属经理会根据公司的业务现状、未来发展方向及自身的经验给予员工辅导、建议。双方会就下一年的发展计划达成行动方案。
②提供测评工具，帮助员工了解自身的特征、兴趣。H 公司在公司的内部网站长期提供各种职业测评工具，如性格测试、职业特征测评、领导力评估等，帮助员工加深对自身的了解，在评估的基础上，他们可以更好地找出自身的优势和不足，进而找到未来可以提高的发展方向。
③具有完整的职业生涯信息管理系统。在公司内部，H 公司建立了完整的电子化员工信息系统，包括其教育北京、加入本公司之前的工作简历、内部职位经历、培训及认证记录、历年绩效评估结果、内部职位申请记录等。所有的这些信息均与员工的唯一编号所关联，其所属的人力资源业务伙伴在员工信息系统内输入员工的唯一编号就可以快速准确地调阅所有与该员工职业生涯发展相关的个人信息。
3、承担员工的职业开发义务。包括：
①建立导师制度。为员工安排更高层级的领导者担任其导师，使其能够有更多的渠道来了解来自高层的声音，了解企业的经营战略或业务决策动向。这些导师通常比他们所辅导的员工高出至少两个级别，员工可以从导师那里得到更多的职业生涯发展的建议。
②实施轮岗制度。在内部晋升与内部招聘以外，轮岗制度在 H 公司也备受推崇。通常情况下，一个员工在某一个职位上连续工作最多不会超过四年，当其工作年限达到这一标准时，他轮岗的“窗口”就会打开，员工就可以自由地去寻找其新的工作岗位和工作机会。人力资源业务伙伴在每年的管理资源回顾评估的时候也会去分析自己所覆盖的员工的轮岗情况，并会主动地去帮助他们去寻找相应的工作岗位转换的机会。这样做，一方面有利于员工个人工作领域的丰富化和扩大化，另一方面也可以为组织培养更多地跨领域、长期服务的通才，避免出现人才断层的情况。
③资助各种形式的能力提升培训。H 公司常年与各大著名培训机构合作，在内部为员工提供了多种能力提升培训。每一名员工每年的培训目标为人均四十小时，这四十小时学习时间的利用在年初就经员工和直属经理达成一致。无论何种原因和理由，员工和其直属经理都有义务来保证培训时间的达成。同时，H 公司还资助员工利用业余时间去参加能力提升培训，为未来的组织发展需要储备能力。如资助员工参加工商管理硕士、博士学位及各种具有认证的行业协会标准培训。公司每年都会拨出专门的预算来资助具有潜力的员工，鼓励他们参与各种能力提升项目。
④实施接班人计划，为其制定员工个人发展计划。每年年中，公司都会组织各级业务进行进行管理资源评估，其中最主要的一项工作就是辨别出关键岗位的接班人和核心人才。在经过一层层严格的评估过程后，这些被指定的核心人才将会被按照未来岗位能力的要求进行未来两年内个人发展计划设计。当发展计划定稿后，人力资源人员将会每半年对其发展进度进行一次评估，以确保其进度符合计划的要求。同时，组织将会对这些高潜能人才进行资源的倾斜，以确保其有足够的资源支持可以在未来的两到三年内成长为合格的接班人。
综上所述，H 公司现在已基本具有了自己一套相对完善的职业生涯管理系统，这套系统兼顾了员工个人与组织发展的需要，同时考虑了多种不同人群的各种不同的达成方式，具有较强的可操作性和可实施性。
3.4 员工满意度分析
H 公司具有自己独特的员工满意度调查体系--积极员工关系（PositiveEmployee Relationship） ,简称为 PER.每年 3 月份，H 公司都会在全球范围内启动这项PER调查。每年的员工满意度调查通常由集团员工关系管理中心发起，这个坐落于美国美国的人力资源职能中心为 H 公司全球范围内的所有企业提供关于劳动关系管理、员工满意度调查、集体劳动合同谈判、收购整合中关于劳工关系方面的专业支持。
3.4.1 H 公司的员工满意度调查系统
多年来，这项由 H 公司自行开发的员工满意度调查系统已经被当成为一个重要的人力资源业务检测指标，它的成功之处在于：
1、在 H 公司，管理层普遍认为拥有积极、投入、被激励员工是公司业绩能够被达成的关键。
2、公司有尊重员工的义务，为了确保每一位员工都能得到始终如一公平对待，公司有义务来创造一个积极有效的工作环境。
3、H 公司更愿意与员工一起解决他们疑问和顾虑，并为此付诸努力。
因此，每年的 PER 调查都得到了全体员工的热烈响应和积极参与。
作为一种在线问卷调查的形式，系统会将员工分为样本组和对照组，样本组由普通员工组成，而对他们负有管理职责的经理们则构成了对照组。所有的调查参与者会被要求回答完全相同的 20 个问题，如表 3-1 H 公司员工满意度调查表，针对他们的感受分别打分，当调查结束后，系统会自动算出每一项指标的得分，并分成样本组和对照组来呈现数据，两个组别之间感受度的差距将会非常明显地被呈现出来，这将为需找差异，找出改进方向带来非常重要的指引。
调查的一个重大前提假设是：员工组的感受代表他们自己，而经理组的感受代表的是公司，这两个组别得分的差异将被看做是员工心里感受的与公司期待值之间的对比。
完整的 PER 调查流程一共分为五个阶段：
1、知识培训阶段
在这一阶段主要对当年第一次参与调查的群体进行澄清式培训，主要阐述调查的目的、形式、本年度的日程安排、调查结果的查阅方式等。这一培训的目的主要是为了使参与者能对 PER 有一个系统、全面、宏观的了解，避免因理解偏颇、对系统不熟悉、或者因有顾虑而影响了调查结果的准确度。当然，所有的培训都是以在线的形式完成的。
2、调查实施阶段
在这一阶段中人力资源部门会张贴大量的宣传海报，同时调查系统也会自动发送一些欢迎及进度提醒的邮件。所有这些活动的目的是为了营造一个友好、开放、互动的调查氛围，鼓励员工积极参与调查，毫无保留地表达自己的观点，为最终取得可观、真实的调查结果打下良好的基础。
3、核心群体小组讨论
当在线调查系统关闭后，数据统计报告就可供查询和下载了，这时各相应业务部门的人力资源负责人就可以开始下载数据报告，对比样本组和对照组的数据分析结果，如图 3-7 H 公司员工满意度调查结果汇总。通常系统会自动将员工感受最好以及最不好的三项指标列出，并标明各项结果的对照意义。如某一项数据员工组的得分高出经理组的得分，证明这项数据是有意义的，员工的感受要远远高于公司的预期。这可以被看做是公司做得好需要在今后继续加强的部分。而通常情况下，员工的感受会低于公司的预期，这时为了更好地分析原因，辨别改进的关键点，核心群体小组讨论就变得非常重要。
通常情况下，业务部门人力资源负责人会抽样选择一些员工代表参与讨论，主要针对感受度差异最大的三项指标，利用 5W1H 的方法来确定问题的根源。即员工关心的是什么样的问题，为什么会有这样的感受，员工的期待值在哪里，有哪些可行的改进建议。这些讨论的内容都会被记录下来，当所有的讨论环节都结束以后，公司的管理层会为此召开会议，制订改进计划。
4:制订改善计划
改善计划通常以自然年为一个循环，在参考得分差异和核心小组讨论结果的基础上制订，并以项目的形式加以实施。同时，PER 系统并没有关闭，包括改进内容、时间、方式、负责人、评估方式等一系列的内容，将遵照 SMART 的原则被记录到系统中去。系统将定期追踪改善项目的实施进度，对于没有按时关闭的改进内容，将会以邮件方式定期提醒，直到当年所有的改善计划全部被执行。
5、形成报告
在每个自然年的 12 月份开始，该年度的完整的 PER 报告就可供查阅了，这其中不仅包括当年的数据结果，与上年度对比等数字性结果，也包括改善方案内容，实施进展，达成率等行动性结果。历年高度标准化的 PER 报告的综合将能够清晰地看出各项员工满意度指标的发展趋势，为 H 公司在中国区进行各项人力资源改进项目的实施提供完善的数据追踪体系。
3.4.2 员工满意度调查数据
根据表 3-2 H 公司 2011 年的调查数据显示，员工得分最高的三项为：领导的响应能力、公司的业务目标、员工所得到的尊重；得分最低的三项为：福利、工作与生活的平衡、劳动报酬。
员工组与经理组结论差距最大的三项为：1、劳动报酬，员工组满意度高出经理组 16.09%;2、福利，员工组满意度高出经理组 12.61%;3、充足的资源，员工组满意度高出经理组 12.18%.这三项指标的存在说明公司在这三方面的付出是可以得到员工认可的，在未来不需要采取太多的行动方案，暂时保持现状即可。
针对调查中得分比较低的工作与生活平衡一项，经过核心群体小组讨论环节，我们发现，员工组最关注的问题点是：1、能够有更多的跨部门的沟通与合作的机会，加深对公司业务的整体了解。2、适当减少工作量，有更多的时间和精力拓宽知识面。3、更多的团队建设和管理、领导力培训的机会。通过进一步的讨论，我们不难发现，员工的诉求主要来源于提高自身竞争力的需求，这其中包括对自己目前所从事的专业领域知识的需求，也包括对除目前所从事的工作以外，其余相关业务领域知识及管理技能的渴求。这些需求所表现出来的，正是员工对自身职业生涯管理的内在诉求。
而经理组在核心群体小组讨论环节所表现出的关注重点则为：
1、需要强化对员工尤其是新员工的融入培训，使他们更清晰地了解公司的愿景及发展方向。
2、有更多的沟通渠道来传递来自公司管理层的声音。
3、员工能够在业务快速变化的情况下及时做出应对变化。这些需求所表现出来的，也正是企业对职业生涯管理体系的外在诉求。
3.4.3 员工满意度调查结论
至此我们不难发现，2011 年员工满意度调查所反应出的问题核心焦点在于如何改善 H 公司现有的职业生涯管理体系，以实现企业、员工信息对等，员工对企业能给予的资源不够了解，企业对员工的期望值也不够明确，大家很难做到各尽其责，各取所需。
3.5 离职趋势及离职原因分析
查找 2007 至 2011 年离职数据，将其汇总得到图 3-8 H 公司 Y2007-Y2011 离职趋势分析，我们能够很明显地发现，在这五年间，离职率趋势发生了一个非常明显的变化。在 2007 至 2009 年三年间，总体离职水平在 6.3%至 6.5%之间平稳变化，但到了 2010 年突然间有了明显的上升，到 2011 年几乎达到了 2007 至 2009年期间水平的两倍。
为了确定问题的根源所在，我们又从离职原因、离职人员服务年限、对离职数据进行了如下分析：
首先，我们对员工在里面面谈时所呈现出来的主要离职原因进行分析，并将分析的人群范围锁定为占总离职人数 96%的主动离职员工。这些验工在进行离职面谈时，通常将自己的离职原因归结为“有更好的发展机会”和“个人家庭原因”两个方面。考虑到“个人发展机会”这一原因所占的人口总数达到了所有主动辞职员工总数的 73%,我们又以电话回访的方式，按照表 3-3 H 公司员工离职调查的内容，抽样调查了部分离职员工的想法，并从如下几个方面来了解员工的真正离职原因。
经过对数据的分析汇总，得到表 3-4 H 公司员工离职分析。我们发现有 27%的员工离开公司是因为现公司缺少职业生涯发展的机会，有 23%的员工离开公司是因为在新的工作中可以得到更好的职业发展。可见，职业发展已经成为了员工最看重的影响自己工作选择的指标。
在数据收集的基础上，对比员工离职面谈的结果，我们发现，近几年高离职率的原因主要可以归结为如下几个方面：
1、2011 年与过去几年对比，之所以产生这么高的离职率变化，主要是基于外部市场具有更好的工作机会的原因，员工换工作的时候最看重的是薪酬与个人发展两项。
2、针对行业内的新兴企业及本土企业，H 公司由于跨国管理的现状和发展已进入平稳期的企业特点，不可能提供普遍高于市场水平的薪酬待遇，因此，是否具有更好的职业发展机会，就成为了吸引员工继续留在 H 公司工作的最关键因素。
3、对于那些在 HR 公司服务期限比较长（超过 5 年的员工），如果长期在同一个岗位工作（超过 3 年），工作目标、现状没有任何改变的情况下，员工为了寻找更好的个人职业发展机会，通常会选择换工作。而这部分员工已经经过了进入组织最初的培训、适应周期，对企业的政策、流程、制度都已经非常熟悉了，正式可以发挥最大个人价值的时期，所以这部分员工的流失对企业的影响也是最为严重的，因此，为他们创造组织内部的职业生涯发展通道，也是当前亟需解决的问题之一。
H 现有的人才保留措施包括：
①长期服务奖励：由于具有完善丰富的员工信息系统，H 公司可以很容易地追踪到员工的服务年限信息。在公司内部，有专门的政策来鼓励员工长期服务。
公司将员工的服务年限划分为五年、十年、十五年、二十年等，以五年为一个梯度进行累计。每个月，系统会自动将符合条件的员工服务信息自动发送给员工的直属经理，直属经理收到邮件后会在团队内部共享这一信息，同时鼓励团队内所有员工共同向获得长期服务奖励的员工表示祝贺。这是一种来自精神层面的激励和认可。除此之外，员工也将获得相应标准的物质奖励。对于服务期限超过二十年的员工，公司还为其准备了特别的长期激励计划--退休计划。员工有权享受公司全球统一标准的额外退休金，以作为国家所提供的退休金以外部分的额外补充福利。
②人才保留奖金：对于那些在关键业务部门，且正在从事关键岗位工作的员工，H 公司还提供人才保留奖金计划。每年 1 月份，该项奖励计划都将准时启动。经过一套严谨的评估流程后，公司会辨别出那些具有高离职风险，且一旦离职将会给公司带来高级别业务损失的员工。这些员工将会被纳入特别的人才保留奖金计划。即公司承诺在两年后支付给员工一笔额外的，相当于两个自然年年度奖金的总奖金计划。作为交换员工承诺两年内不能离职。这样一方面最大限度挽留了对公司有用的人才，另外一方面为公司的储备人才梯队建设赢得了宝贵的时间资源。
③内部招聘渠道和内部工作机会：H 公司规定，所有的岗位空缺均需要经过内部招聘的流程，只有当内部没有合适人选的情况下才可以考虑外部候选人。因此，公司具有非常完善的内部招聘流程。员工如果觉得在现有的工作岗位上已经无法学到新的知识或希望尝试新的挑战，只要其在现有的工作岗位上连续工作满18 个月，他/她就可以通过内部招聘网站去寻找新的工作机会。公司非常鼓励这种内部申请新职位的行为，并把这种内部申请工作机会的方法当成是一种跨职能、跨业务人才培养的中药手段。
④人才的培训与发展：H 公司以网络培训与面对面培训互相结合的方式来打造自己的培训体系。每年的 11 月份，公司都会启动下一年培训需求的收集工作，在考虑未来业务发展战略、现有人才评估结果的基础上，制订下一年的年度培训计划。培训计划由网络在线培训、面对面培训及高层领导的工作指导三部分组成。
通常，网络培训部分占到总培训小时数的百分之七十，辅导占到总培训小时数的百分之二十，面对面培训占到总培训小时数的百分之十。这种设置方式既考虑到了基础知识、概念普及的有效性和必要性，同时确保了关键的员工培训信息都能否被及时发现，同时集中了优势资源确保了核心人员的关键培训需求能够被最大限度的覆盖到。
⑤管理人才资源回顾：H 公司具有自己独特的管理人才资源回顾工具（Management Talent Recourse Review），这项工具旨在对现有人才资源进行盘点，进而辨别出符合未来业务发展需要的、核心的、可培养的人才资源。回顾的时候通常从能力、潜力两个维度来分析员工未来在组织中的重要程度。同时，对于关键岗位，考虑其继任者计划。继任者要从“可以立刻接替”、“未来两到三年可以接替”和“未来五年内可以接替”三个层面进行考虑，每一个层面都要考虑到内部或者外部可能的候选人方案。对于内部被认可为可以成为继任者的候选人，还要评估其现在所具备的能力与该职位未来能力要求之间的差距，进而制定出员工个人发展计划（Individual Development Plan）。人力资源员工将负责定期追踪员工个人发展计划的执行情况，确保所有的规划均可以被实施。
既然 H 公司已经有了如此完善的员工保留措施，可为什么还是有如此之多的员工选择离开这家公司呢？通过对部分进行离职的员工进行电话跟踪，我们发现，员工普遍反馈：以上的这些人才保留措施更多地停留在物质层面，而相对于精神层面的人才发展计划只是覆盖了一少部分被组织认为是高潜质的人才群体。而员工对个人发展的需求是普遍存在的。零散的、不成规模和体系的人才发展计划无法满足现阶段下员工个人发展的需要。同时，岗位之间没有实现人才流动，很多员长期工在同一个岗位上工作，他们看不到职业晋升通道，也看不到转岗的机会，对他们而言，除了辞职就是等待在现工作岗位上退休，否则他们看不到任何希望。这也是为什么很多服务期超过 5 年的员工选择辞职的原因。
3.6 新员工访谈
如果说老员工是因为职业发展的原因的离开 H 公司，那新员工是因为什么样的原因选择加入这家公司呢？根据员工普遍的离职原因分析，我们将常见的离职员工进行汇总，列出了：更好的职业发展机会、良好的社会声誉、有竞争力的薪酬水平、培训机会、轮岗机会、工作和生活的平衡、公司的企业文化、企业规模和企业发展前景、其他共 9 项原因，让员工选择打分。在所有 2012 年 1 月至 12月间入职的员工中发放问卷，调查 H 公司吸引他们加入的原因。经过数据分析汇总，得到表 3-5 H 公司新员工加入原因分析。我们发现对于 H 公司这样一家企业，吸引他们的原因，或者说他们对企业的期待值是：
从数据中我们可以很清楚地看出，处在吸引员工加入公司原因第一位的是“更好的职业发展计划”,这说明新员工对自己未来的职业生涯发展充满了期待。
因此培训、开发和保留新员工，最关键的着手点就是为他们打造完善的职业生涯体系。同时“良好的社会声誉”和“有竞争力的薪酬水平”虽然也是吸引员工加入的很重要的原因之一，但其吸引力远不如“职业发展”要大，更从另一个侧面说明，员工更看重的是公司再职业生涯管理方面所能提供的资源。
3.7 未来组织的发展需求
员工在发展，对自己的未来有所期待，其实企业规模也在不断壮大，仅就 H公司而言，随着中国市场在全球业务体系中所占据的市场份额、利润贡献率而言，未来五年间，集团内部仍将会投入大量的资源倾斜来支持“高增长地区”的业务发展，为了满足未来业务的发展需要，在公司业务发展战略指导下的企业组织架构、领导方式、管理系统、制度流程、文化氛围等在内的各项组织能力都应提前做好准备，以应对业务快速发展所带来的组织能力方面的挑战。
为此，组织要全面回顾并提升现有的人力资源管理系统，使职业生涯管理和人力资源系统可以有效整合，以提升组织的有效性，实现组织和人才健康、可持续、有效的发展。
在此基础上，公司的招聘选拔过程、报酬与激励、绩效管理、培训开发以及职业生涯管理系统都应该与公司的战略规划相一致，以确保可以提供合格、稳定的人力资源供给，保障公司业务的快速扩张。在其人力资源管理体系和职业生涯管理体系上也应该能反应公司的这一业务战略。将人力资源管理体系和职业生涯管理方法相结合，才能提高公司的组织能力和效率。从这个角度来讲，人力资源管理系统必须支持员工个人的职业生涯管理计划，反之依然。
