第四章 职业生涯管理体系改进模型设计
4.1 职业生涯管理体系的改进点与改善建议
未来业务需要我们成为一个具有多层次人才储备梯队、能适应组织快速发展的人才组织，为此，人力资源需要从自身出发，实现系统梳理，以最大限度保证人力资源体系与公司的战略规划相一致。同时，经过上述的分析我们也可以看出，员工对个人能在一个组织内所达成的职业生涯目标也存在着一定的期待值。因此，系统梳理企业内的职业生涯管理体系将会是未来 H 公司人力资源管理系统的改进重点。为此，我们准备从如下几个方面入手，或加以强化，或进行补充：
1、进行员工职业通道设计，使员工可以对自己的未来有清楚明确的认识。虽然已经有了比较系统明确的人才发展通道，但一方面对于职业发展通道的沟通比较缺乏，员工对这个工具了解程度不够。另一方面，职业发展通道设计得过于理论化，不够清楚及一目了然，员工难以理解，更不要谈到如何应用及指导自身发展。因此，强化沟通的流程，及采取简单明了的方式进行沟通，将是下一阶段工作改进的重点。
2、将员工个人发展计划面向全员推广。员工个人发展计划（IndividualDevelopment Plan）以前只在少数关键人才中进行实施，就此造成的问题是没有被实施个人发展计划的员工会感觉到被差别对待。一方面影响了员工的情绪，另一方面也影响了员工对个人未来在组织内成长度的信心。
3、以制度的形式保障岗位轮换机制的顺利实施。岗位轮换机制在过去的几年一直都存在，但何时可以进行岗位轮换，谁有资格申请岗位轮换，这些规定都非常模糊。员工不清楚，经理们不清楚，甚至人力资源工作者们之间也没有一个明确的说话。该机制在实施的过程中已经无法保证可观可公正性，能给员工带来的收益也日渐式微。因此，重新修订岗位轮换制度，在新的一年里进行推广和实施，也是人力资源部门需要尽快开始启动的一项重要且紧急的工作。
4、绩效考评与晋升机制相结合。H 公司的绩效考评虽然严谨，高度制度化，但每年的考核结果往往只是单纯地与下一年的调薪比例及当年的年终奖奖励基数相挂钩，没有被系统地应用到员工晋升管理中来。时间久了，形成干好干坏一个样，好的不能奖，坏的不能罚，必然影响员工工作的积极性。另一方面，缺乏与绩效考核挂钩的晋升机制也无法保证内部公平，容易影响员工的士气，带来负面的情绪反应。
5、将继任者计划纳入人才梯队建设中来。目前的人才梯队建设还没有全面考虑各个职位的继任者计划，仅仅是为人才梯队而人才梯队。而人才梯队的建设最主要的目标是为了未来的组织发展需要服务，与业务发展脱节的人才梯队建设往往不能达成最终的目标。
因此，通过以上的分析我们得出结论，H 公司未来的工作重点将是将内部员工职生涯体系与人力资源管理系统相结合，为未来业务发展建立多次的人才储备梯队，形成图 4-1 组织职业生涯系统与人力资源管理系统。
4.2 改进后的职业生涯管理体系模型
改进后职业生涯发展模型由三部分组成：分别是职业生涯发展通道系统、职业生涯开发系统和职业生涯咨询与服务系统。
1、职业生涯发展通道系统：
在职业生涯发展通道方面，主要考虑设立双通道系统，即除了专业发展通道外，还设计管理类晋升通道。为此，我们做了如下几个方面着手进行：
第一、在通道的建立之初主要考虑三方面的因素：①考虑员工能力和个性方面的差异性，对定位不同的员工设立不同的职业发展通道；②对于管理类和专业类岗位，区别其工作特性；③发展通道的设计要考虑组织发展和人才梯队建设的需要，旨在激励和保留优秀员工。
第二、在通道设计的时候遵循以下原则：
①通道层次原则：设计时考虑层次适度，为员工提供充足的职业发展空间和机会，同时注意避免由于层级过多，失去对员工的激励性。在 H 公司，考虑到公司业务的实际情况，我们将层级设计为五级。
②通道宽度原则：主要考虑到职业序列的普遍适用性，避免宽度过窄，导致某个职业通道只适应少数几名员工的情况。也避免过宽的通道容纳了太多的员工，最终导致同一个通道的员工工作内容差别很大。
考虑到 H 公司的整体业务过于庞杂，且业务工作比较多样化，经过对员工群体的分析，我们选择了有代表性的工程类人员作为职业通道设计的试点代表，最终将工程类人员的职业序列设计为四个职业通道。
③不破坏直线权责原则：在设计职业通道时，我们注意区别职业发展通道与直线职务、岗位职责之间的关系，所设计出的职业发展通道不破坏企业员工的直线权责关系。
员工的职业发展等级得到了晋升，只是表明员工的能力得到了提升，员工对企业可能的贡献变大，但是并不意味着员工在企业组织中的指挥与被指挥的关系也发生变化。从图 4-2 H 公司职业通道设计，我们可以看到改进后的模型。
第三、在设立职业发展通道时，我们还将职业发展与任职资格考核相结合，针对每一职能设计出包含其任职资格要求的岗位说明书。同时设计了晋升速度始终的岗位晋升办法。如：员工在现有职业等级上工作满三年开始启动下一职业等级的考核，如果不满三年，可以通过破格申请的方式参与职业等级考核。破格申请需要达到过去一年内业绩考核达到优秀的水平，同时有至少两名隔级业职业资质的员工推荐方可。以此来保证员工合理的职业晋升速度，同时兼顾优秀人才职业的快速发展。
第四、对于申请跨序列发展的员工，我们也设计出了相应的申请、考核方案，在满足服务时间，新职业序列、职业等级任职资格要求的基础上，对于跨序列发展的员工实行鼓励的政策，一方面拓宽员工的职业发展机会，另一方面可以为企业培养出更多的具有全面业务能力的优秀人才。
第五、完善沟通环节，为适应变革管理的要求，预先建立沟通计划。
建立各不同类型、不同序列的员工发展通道只是其中的第一步，如何让员工了解并接受才是这其中最关键的环节，为此，我们设立了专门的沟通机制以保证信息的正确传递。如：通过没季度一次的全员沟通大会宣传新的职业发展通道。
利用企业传播部所设立的公共邮箱定期发布职业发展通道的相关信息。在公司内张贴与之有关的宣传海报。利用各层级的管理会议将该信息逐层传达下去。总之，通过一切可利用的途径进行宣传，实现双向沟通的最终目的。
2、职业生涯开发系统：
H 公司之前的职业生涯开发系统只是单纯意义上的培训，没有形成完整的“开发系统”,更无从谈起将培训与职业生涯发展相结合。改进后的职业生涯开发系统旨在主要包括以下几个部分：
第一、普及在岗培训（On job training）理念。在公司内部创造项目参与的文化氛围，鼓励员工在不同的项目中学习到不同的技能。公司在内部网站上设立专门的信息分享平台，将所有目前进行中的项目信息共享给员工，遇到合适或者感兴趣的项目，估计员工积极参与。员工的直属经理不但不能阻碍员工参与项目，在半年及年度员工业绩回顾的时候，还要就员工当年所参与的项目进行回顾和讨论。所有参与重大项目并具有一定贡献的员工均可以得到当年业绩评估的额外加分。这个举措旨在鼓励员工积极参与不同工作任务的积极性。一方面可以使员工掌握多项技能，提升员工的潜力；另一方面也可以完善员工的技能结构。
第二、建立导师制度。鼓励资深、高级别的员工发挥“传、帮、带”的作用，为资历尚浅的员工提供指引。导师的作用一方面是帮助员工掌握工作所需的知识、技能，另一方面可以帮助员工指引工作方向，为其提供必要的建议和鼓励，帮助其实现工作发展或职业晋升。
第三、以制度的形式保障岗位轮换的顺利实施。之前 H 公司一直具有自己的岗位轮换机制，且鼓励工作业绩出色的员工申请岗位轮换机会。但由于业绩出色的员工往往是各部门，甚至是目前自己所工作部门经理们争抢的目标，因此高绩效的员工往往被现所在部门以种种手段加以挽留，时间久了岗位轮换制度形同虚设，名存实亡。为此，在 2012 年第三季度开始，在各部门经理绩效考核指标中增加了一条“人才培养”的考核指标，首次提出了“人才流转率”的概念。鼓励人才在本部门内不同职能见的互相轮岗及跨部门之间的轮岗，两种不同的轮岗方式对应不同的考核评估标准。这一考核机制的设立从制度上保证了岗位轮换的实施效果，人才动起来了，其所具备的职业技能也丰富起来了。
第四、建立多序列多职能的培训体系。以往的培训课程多注重于专业技能的培训，员工很难寻找到管理或通用技能方面的培训资源。针对新设立的职业发展通道体系，人力资源部组织发展与员工能力提升中心开发出针对每一个序列所对应的培训课程，确保每一个层级都能找到一到两门可以申请的课程。同时，为了保证培训的实施效果，对课程的申请具有严格的要求。首先在申请课程前需要跟员工的直属主管明确好参加该培训的目的，了解公司、直属主管以及员工本人对这门课程的期待值。在参加培训后一个月内员工需要在自己的团队内部进行课程内容分享。在参加培训后三到六个月和其直属主管共同回顾课程的学习效果，同时检测是否达到了当初的培训目的。这些手段从一定程度上保障了员工参加培训不是为培训而培训，而是确实有相应的需要才可以申请。同时，适当增加培训参与和实施的难度会使员工更珍惜培训的参与机会，从某种意义上也将参与培训变成了一种对员工的鼓励。
3、职业生涯咨询与服务系统：
一直以来，H 公司在内部信息共享方面都做得非常好，此次改进主要考虑在公司为员工提供职业咨询及服务系统上加以提高。
第一、提供在线的测试工具帮助员工进行自身性格、职业倾向、专业知识掌握程度等方面的评估。该评估结果具有高度的保密性，通常情况下只有员工本人才能看到，人力资源人员和员工的直属主管均无法看到这些信息。并且，所有的测试都是即时的，测试完毕后系统不会保存相应的数据，员工将会得到在线的评估报告，避免了因担心信息泄露而造成的员工心理障碍。
第二、提供员工自助服务系统。通过自己设置的用户名和密码，员工可以登录到 E-File 系统。这个系统可以帮助员工记录所有自加入公司以来的职业序列、等级、岗位、职能、薪酬等变化，可以很清楚地展示出员工在组织中的发展路线图。有个这个工作，员工可以更好地对自身进行回顾与评估，可以在基于对过去回顾的基础上对自己未来的发展方向做出准确的判断。
4.3 实施计划
为了使这一职业生涯管理系统能够得到更好的实施，H 公司组件了专门的项目组来进行该项目的实施和推广。项目的运作被分为了如下的几个阶段：
1、项目筹备阶段：
在此阶段，由中国区人力资源副总裁亲自召开会议，商议成立专门的工作小组及讨论项目整体的实施计划。在考虑业务需要及员工个人发展需求的基础上，会议决定选择中国的北方区（主要包括北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江、山东、山西、内蒙古等八个省市自治区）为第一阶段试点地区进行小范围实验调研。相应的工作组将由人力资源部门、业务部门以及部分来自一线的员工代表共同组成。
项目实施共分为项目调研、系统设计、小范围试运行、大范围推广四个阶段。
其中项目调研阶段共耗时四周，系统设计阶段耗时八周，小范围试运行阶段耗时二十四周，前三部分共耗时八个月，大范围的推广工作在数据分析的基础上预计在两年内完成。
2、项目调研阶段：
在项目调研阶段主要完成的是基础数据的收集和分析工作，进而完成组织职业生涯管理模型的项目立项。
基于前期所收集到的员工满意度、离职率分析数据，在调研阶段我们共锁定了四类人群，分别为：加入公司不满一年的新员工、加入公司三到五年的快速发展期员工、加入公司五到十年的发展稳定期员工，和加入公司在十年以上的资深员工。针对这四类人群分别选取百分之三十比例的员工进行职业生涯发展体系满意度评估调查，调查主要集中在：①员工个人的发展取向，②组织在职业发展中所提供的支持，③组织对个人职业选择、职业转换的支持程度，④对专业性的培养，⑤机会的公平性，⑥组织现有的培训和员工发展体系，⑦员工留在一个组织中的驱动因素，⑧内部机会的公开透明程度共八个方面。汇总后得到如图 4-3 H公司组织职业发展体系满意度数据。
同时，为对数据调查的结果进行验证，项目组又在这四类人员中另行选择了百分之十比例的员工进行访谈，主要将访谈重点放在了针对职业生涯发展方面。
访谈主要就职业发展信息的沟通渠道、现有员工能力开发体系的不足、员工未来三到五年内的重点发展方向、现有职业生涯开发体系对员工的心理感受的影响等几个方面展开，设置成完全开放的问题进行小组讨论。将所有收集到的小组反馈进行分类汇总，并归纳出有代表性的提议，与职业生涯发展体系满意度评估调查的数据交叉验证。从反馈的结果来看公平的晋升机会、多元化的职业培训、丰富化与扩大化工作经历共三个方面是员工最为关注的核心。同时项目组也发现虽然开放式的讨论搜集的信息更加具体、全面，但从整体构想上，基本没有超出问卷调查法关于问题本质的假设范围。
根据以上两种分析结果的综合考虑，经项目组成员讨论，最终将组织职业生涯管理的改进方向定位为完善职业发展通道、完善员工开发系统和提升职业生涯咨询与服务系统三个部分。
3、系统设计阶段：
一个组织往往是由不同层次、水平各异的员工组成，而员工每日又在企业中以各种各样的方式创造价值，奉献自己。通常意义上，企业的人力资本是指由企业中全方位、各层级的人力资源所产生的成本。既然作为一种投资成本，创造价值，提高投入产出比就是最为核心的问题。
通常意义上，可明确测量的企业人力资本投资是由四种种方式产生的：第一，培训和人才开发投资，可以提升员工技能，提升人员利用率。第二，健康和安全保障投资，可以降低因不可控因素造成人力资本损失的风险。第三，员工保留投资，可以降低因员工流动性而带来的人力成本。第四，职业生涯管理投资，它的影响可以分为直接影响和间接影响。直接影响可以提高员工满意度，进而提高劳动效率。间接影响方面，可以增加员工对一个企业的忠诚度，降低离职率，同时扩大员工的工作广度和深度，从另一个方面增加人员的供给规模。可见，职业生涯管理投资虽然没有前三种投资的效果立竿见影，但却是最事半功倍的人力资本投资方式。
职业生涯管理是规避人力资本投资风险的有效方法之一，它可以实现持续开发人力资本的目的，是保留员工、凝聚人才的有效途径，也是企业可持续发展的组织保证。同时， 企业实施有效的职业生涯管理可以更加科学合理地配置组织的人力资源。通过对人力资源的不断开发来更新员工的知识、技能，提高员工的创造力。
图 4-4 共同改善职业生涯管理实践和成果的模式描述了这一模型。对以上模型的进一步分析，我们发现企业人力资源管理应当在明确企业未来三到五年发展战略的基础上，定义组织对职业生涯承诺来确定经营战略和理念；再过度到一个识别人才的动态过程（包括人才来源，人才在企业内外部的流动状况，以及人才在企业内的典型晋升路径）；然后在组织、管理层和员工三者之间构筑和实施有意义的职业生涯框架。这个框架包括：
（1）明确驱动绩效的关键职业生涯发展路径；（2）随着员工通过某个特定路径晋升，所需要明确的那些按照角色划分的关键岗位职责；（3）取得成功所必需的技术和行为素质；（4）获得技术和行为经验所需的培训和发展项目；（5）管理人士和员工为了做出明智的决策、执行正确的职业行动所需的工具、信息和支持；最后，导出职业生涯实施结果，也即是组织内员工在自身素质提高的同时组织的经营成果显著提高，以此达到了一种双赢的模式。
H 公司以施恩的职业发展阶段理论为基础，系统地梳理在员工职业生涯发展不同的阶段中组织所需要承担的职业生涯管理任务，进行根据各阶段任务的不同完善了现有的员工发展制度，从员工员工进入组织开始至职业发展衰退期，重新完善了全体员工的职业生涯管理规划体系，如表 4-1 员工职业生涯管理中组织的任务所示。
概括来说，H 公司的生涯管体系不包括招聘阶段，所有的定义都是从员工进入组织开始，这个定义可以更好地将优势资源集中于组织内已经存在的人才本身，避免浪费资源在与组织无关的人员身上。因此，在 H 公司内，对照施恩的职业发展阶段理论，员工的职业周期可以分为四个阶段。①入职及试用阶段：指员工开始进入组织的早期阶段，此阶段的主要任务是是员工快速了解并适应组织，快速融入组织氛围中。②正式员工阶段：指员工经历过了试用期，开始在现有工作岗位上逐步发挥价值的阶段，这一阶段的主要任务是使员工在熟悉本职工作的基础上能够快速成长，并给予适度的咨询和辅导援助。因此必要的培训，更多的项目机会，更多的辅导和反馈在此阶段必不可少。③职业生涯发展稳定器阶段：这一阶段员工普遍在先工作岗位上工作达到了五年，开始进入职业倦怠期，新的工作机会，适当的激励措施，或者跨发展通道的工作或项目机会对出于这个阶段的员工具有更大的影响力。④职业生涯发展衰退期阶段：这个阶段的员工往往已经为组织服务超过十年，对于组织内的体系和各项流程基本上了如指掌。这一阶段的员工虽然在工作技能上已经没有更高地提升空间，但由于资历和经验更加丰富，往往可以承担更多的传帮带的责任，可以根据自身的特点帮助组织培养一些有领导潜质的员工。
4、系统改进阶段：
新的职业生涯管理系统在设计完毕后开始选择部分有代表性的事业部进行试运营，以下来具体介绍各阶段职业生涯管理体系的改进过程。
一、入职及试用阶段
通常情况下，新员工的试用期为半年，在此期间，组织会关注与如何可以让新员工快速地融入团队，适应组织环境，并开始建立起自己在组织中的职业发展方向，这些都是此阶段组织必须考虑的员工职业生涯管理的核心问题。因此，组织系统的入职引导培训是员工职业生涯的起点。
1.组织新员工集中培训：将所有不同业务集团和事业部的新员工集中到一起，进行为期两天的封闭式培训。内容有：公司介绍、产品介绍、组织架构、员工手册、员工行为准则。改善后的新员工培训课程一改之前的单纯课堂授课的模式，借鉴了组织拓展的活动形式。在培训第一天的开始将所有学员随机分组，要求他们选出组长设计队名、队歌、LOGO 等，这一改进增加了互动性和趣味性。使员工彼此间更加熟悉，很多组的团队成员在培训结束后形成了工作伙伴（Body）的关系，似的在导师（Mentor）之外，员工又多了一种可以快速获取的非正式组织中的人际关系。
2.导师制度。公司会为每一名新员工寻找一位导师，导师的作用是帮助员工快速熟悉与工作相关的各种具体事务，可以帮助员工快速进入工作状态。导师可以帮助新员工了解自己部门以及自己工作的具体情况，可以利用的资源及相应的接口信息等。这种制度可以帮忙员工在参加完新员工培训后持续不断地验证所学习到的知识，同时导师也具有更便利的关注新员工工作情况的条件，可以为新员工的工作、学习等提出更多有效的意见或建议。
3.为新员工提供的咨询和帮助。在新员工加入组织后的最初阶段，部门内的老员工、公司的人力资源部门、以及员工的直属主管都有义务来观察新员工的日常工作，帮助新员工解决各种工作困难，这将会使他们更快的融入组织。同时，公司也以制度的形式对这些角色的责任与义务加以规定，确保上述角色中所有的员工在职责范围内都有义务协助新员工熟悉公司及业务流程。
二、正式员工阶段
1.制定年度员工个人发展计划。当一名员工渡过了加入组织最初的适应阶段后，他将成为组织内正式的一员，此时针对成熟员工的职业生涯发展 H 公司有着完善而又成熟的一套机制， 称之为个人发展计划（IDP,IndividualDevelopment Plan）。一个完整的 IDP 过程从每年的十一月份开始一直到转年的三月份结束， 包括上一年度业绩考评、下一年度工作目标制定、员工能力自我评估、员工能力三百六十度评估和直属主管与员工面谈共五个部分，由员工本人、其直属主管和人力资源业务伙伴共同完成。在面谈环节，员工本人、其直属主管和人力资源业务伙伴会共同讨论员工在上年度内工作结果、行为表现、领导力潜质、下一年度的工作目标、短期及长期的个人发展计划及下一年度的学习计划。
2、确定高潜质人才，提供快速发展的职业通道。所有的员工，从通过面试、进入公司的那一刻开始，其所有的相关信息均会被记录到人事信息系统（PeopleSoft）中，公司会定期跟踪其各项评估信息。对于那些在面试的过程中潜能测试表现优异，且在最近两年业绩评估中达到了优秀水平的员工，中国公司会将其信息共享在全球“高潜力人才”信息平台中，当有了新的、符合员工职业发展期望的工作机会，公司会优先考虑这些“高潜质”人才，公司的人力资源专家也有义务为自己所管辖的“高潜力人才”寻找合适的下一个工作岗位。
3、根据公司制定的战略规划，公司完善了员工发展管理体系。这一管理体系和计划的实施都围绕着公司领导力框架模型来完成，针对不同层次员工设立不同的职业发展方向和方法。这个计划里包括：（1）通过员工发展中心项目，从年轻有为的员工来选拔有潜力的领导后备力量。（2）通过领导继任项目，从已工作在中层领导岗位上的干部中，选拔高层领导接班人后备力量。（3）通过公司教练项目，对那些已选拔出来的后备力量进行一对一的教练。（4）通过公司职业发展的项线，使员工能清楚了解自己的发展方向。而以上的不同项目， 都将通过公司的核心管理项目“综合员工发展计划”来完成。
4.员工个人综合发展计划的实施。员工综合发展计划是对员工一对一的个人职业发展的短期、中期计划，包括六个强制性的核心要素，分别是目标设定、进度跟踪、评估、圆桌会议、反馈和执行。这一流程把机构和个人绩效联系在一起，确保业务战略以明确的个人目标为形式来实施，而这些个人目标的设定与员工的各自角色和职责紧密相关。
同时，根据过去的经验和一系列数据分析的结果，在实施的过程中项目组将改进的重点放在了结果的反馈和双向沟通过程上，避免了过去常见的发展计划流于形式、没有跟进等情况，重点改进部分为：
①在确定能力差距的环节中增加了能力评估环节。
以往的能力差距，仅仅根据员工的绩效评估结果和直属主管的评价来决定，这种评估结果往往带有一些主观因素，无法体现客观、公正。为此，在此次改进的过程中，能力提升与组织发展卓越运营中心特别加入了在线能力评估模块，帮助员工可以简单、快速地寻找自身能力差距。
在线评估提供 H 公司的分层级员工能力框架作为评估模板，分为员工自评和直属主管评估两个部分，两部分评估之间的差距被定义为员工能力需改进项。经过改进后，员工能力差距项的确定变得更加快速、准确，也更加客观了。
②在进行结果的反馈时更侧重于对具体行为的描述。
以往的反馈过程更多地侧重于对行为结果的描述，如：没有达成销售数据结果、项目实施周期过长等。这些信息多描述地是一些最终结果，没有过程，难以让员工接受。改进后在给直属主管的沟通指引中明确说明：所有的沟通与反馈以描述事实和过程为主要内容，避免对主观结果的陈述。描述时采取五 W 一 H 的做法，即：为什么要这样做（Why）、应该做些什么（What）、应该什么时候做（When）、应该在什么地方做（Where）、应该由谁做（Who）、应该怎么做（How）。这样反馈的结果不仅向员工说明了结果，也间接完成了对员工的辅导，告诉员工今后该如何处理才能更加提高。
③提供长期的职业发展咨询、辅导。
对于全体员工，职业生涯发展的诉求是贯穿于其整个职业生命周期的，因此全程的职业生涯发展咨询、辅导对每一个员工都是必须并且非常有意义的。为此，在组织发展与员工能力提升卓越运营中心内，特别设立了职业生涯辅导的职能。
这一职能以 COE（Center of Excellent）为核心，设立专门的职业辅导专家，以公共平台、邮箱、网站的形式为全体中国区的员工解答职业生涯方面的咨询，定期宣传 H 公司的职业发展路径、员工能力模型、评估工具使用的方式等，并配合在线学习中心（Learning Hub）开发出了一系列的职业生涯发展的在线辅导课程，供员工、直线经理、人力资源业务伙伴学习、分享。
同时，人力资源业务伙伴充分发挥其业务支持的功能，在接受卓越运营中心的统一培训后，作为员工职业生涯咨询的第一对接人，负责收集、分类、汇总员工的疑问，对于解决不了的问题，负责转交给相应的对口部门给出解释。这一变化显著地提高了人力资源部门的工作效率，同时也使得员工可以更好地依赖身边的资源来解决与职业生涯发展有关的问题。
④明确职业生涯发展是员工与企业双方面的责任。
以往在进行员工满意度调查或员工访谈的时候，员工往往认为“公司没有为我进行职业生涯发展规划”或“公司对我的职业生涯发展没有尽到义务”.通常情况下，作为企业可以为员工职业生涯发展提供资源、平台和机会，但机会往往偏爱有准备的人。很多员工自己平时对培训不积极参与，对公司组织的各项评估也是敷衍了事，在年度评估时却对自己的评估结果表示不满，认为公司没有尽到义务，这是一种非常错误的看法。
为了改变过去的这种片面的认识，项目组启动了大量的沟通和培训工作来宣传新的职业生涯管理模式，即：员工本人主导、公司提供资源、人力资源专家和其直属主管共同给予支持，定期记录、回顾的企业内职业生涯管理模式，并强调员工本人负有主要义务。同时，对于员工本人的参与度，如培训记录、自我评估记录、接受辅导的记录等也做到有记录可以追踪，使得员工可以更方便地查找自己可以提高的改进点。
三、发展进入稳定期员工
对于那些在公司工作超过十年的员工，他们往往已经进入了职业发展的稳定期。这个时期的员工通常表现为：职业能力下降、知识陈旧、普遍表现为安于现状、进取心减弱、个人重心由工作转移到了家庭、职业关注的重心更侧重与个人的兴趣爱好方面的内容。同时，还会有一些员工，因自身年龄的增加，经历、智力、体力以及个人健康状况发生了衰退，工作质量较那些职业上升期的员工有了明显地下降。
虽然这些员工在职业发展方面表现出了明显的下降趋势，但是他们在企业整体的职业生涯管理体系中却发挥着不可替代的作用。①他们往往具有丰富的人生阅历，同时具备熟练的工作技能。②由于加入组织的时间较早，他们已经非常熟悉企业的发展过程，组织的企业文化已经被他们熟知并深刻地接受。③在组织内的资历使他们更能被身边的员工信服，很多时候他们较直属主管更能被员工接受，甚至有的时候能充当员工身边的意见领袖的角色。因此，充分发挥他们的优势和潜能，他们能为组织作出别人所无法取代的贡献，这也是这部分发展稳定器的员工在职业生涯管理中不可获或缺的部分，也是组织发展不可缺少的宝贵资源。
在实施的过程中，H 公司为职业发展进入稳定期员工的职业生涯管理主要提供了以下三种新的途径：
①承担导师的责任。
经过选拔的资深员工将成为新员工的岗位引导者。这些资深员工可以利用他们的自身的经验和阅历，以及对组织发展历程、企业文化的深刻了解为新员工在组织内的职业起步发展提供辅导的咨询服务。这种 Menter-Mentee 之间的关系可以有效地作为公司正式途径职业生涯辅导、咨询的一种补充，它往往更方便、有针对性、能够获得员工更多地新人，可以更加有效地帮助员工解决职业规划与发展中的部分问题。
②在尊重员工意愿的基础上，给予更多的新技能培训或转岗机会。
老员工往往是公司的一笔无形的财富，针对那些仍有职业发展兴趣，渴望突破自我，寻求变革的员工，公司将为其提供更多地新技能培训及转岗的工作机会。
在同等情况下，除考虑其自身条件及必备的报名条件外，服务年限也是各项培训、转岗机会的考量关键之一。这样可以鼓励老员工更多地发挥自身的优势，为公司创造更大地贡献。
跟大部分的公司一样，H 公司也建立了自己的培训课程体系，培养了一批公司自己的内部认证讲师。与其他公司所不同的是，H 公司的培训课程往往配备双讲师，一名讲师是来自于专业培训机构的培训顾问，另外一名讲师是来自于企业内部的专业人士。在企业内部讲师的认证过程中，除了考虑到知识、技能等必备条件外，也会更有倾向性地选拔那些服务期长，有能力、有意愿的老员工。他们可以作为专业讲师的补充，和专业讲师一起完成对员工的培训工作。
③帮助员工提前制定退休计划。
良好的退休计划可以使职业生涯接近尾声的员工提前做好相应的准备，同时也可以帮助他们完成平稳的职业生涯过渡，因此退休计划一直是 H 公司员工职业生涯管理中存在的一个重要组成部分。在公司的内部网站上，有专门的平台来介绍指定退休计划的方法。同时，公司也会定期筛选员工名单，由工会负责对那些距离退休年龄已经不满一年的员工进行单独辅导，为他们准备各种各样的才艺辅导报、兴趣小组，帮助他们提早适应退休生活。
同时，针对那些退休后继续工作计划的员工，人力资源员工会今早与其沟通退休返聘事宜，根据新的工作内容、工作性质等于其签订退休返聘协议。所有从公司退休的员工无论其决定返聘与否，都将得到公司颁发的荣誉证书。部门内部也会通过小型的活动为其举办退休仪式，以表达对退休员工长期为公司服务所作出贡献的感谢之情。
5、大范围推广阶段：
改进后的 H 公司中国区职业生涯管理体系通过在“过程控制业务部”小范围的试运行后，员工普遍反应新的职业生涯管理体系通俗、易懂，填补了过去公司对于员工职业生涯管理方面的空白。同时，同期启动的一些列宣传、辅导、沟通、培训等，有助于加深员工对职业生涯管理方面内容的理解，在试运营的过程中，对员工影响最大的莫过于自身角色的转换。过去员工多将职业生涯管理看做是公司的责任、人力资源部的责任，甚至是直属主管的责任，而忽略了员工个人在这期间的作用。通过在试运营期间一系列的互动宣传，员工逐渐明白了“自身”在职业生涯管理过程中所起到的决定性作用，开始尝试变被动为主动，积极提升在这一过程中的参与意识。
为此，在结束了试运行阶段后，在 2012 年 10 月，新“职业生涯管理体系”开始正式在 H 公司中国区境内所有业务范围内开始推广。
4.4 实施效果分析
职业生涯管理体系的推广过程是深入而持久的，至本文完成时，改项目的大范围推广实施仍为全部完成。截止本文完稿时，该项目的主要实施成果为：
1、实施范围覆盖了 H 公司中国境内的四大业务集团，十几个业务业务单位（Business Units）， 十几家不同的独资、合资公司，中国区境内的超过 10000名员工在此项目中收益。
2、2012 年在岗超过一年的员工离职率较 2011 年下降了 10 个百分点，接近于历史最低水平。同时，新员工试用期内离职率降低了 3 个百分点。
3、2012 年员工满意度较 2011 年员工满意度调查主要数据指标普遍提升，员工参与度达到历史新高。
4、虽然没有直接证据证明在新的职业生涯管理体系下可以有效降低公司的人力成本，但各业务部门领导层普遍反应 2012 年招聘、培训、员工保留预算与实际发生成本均较上一年有所降低。具体结果如表4-2 H公司体系改进结果所示。
4.5 新职业生涯管理体系应用小结
经过为期一年半的论证、设计、小范围试运行和大范围推广，至此，新的职业生涯管理体系的效果已初步显现。虽然该系统还没有最终实施完成，但在中国区境内已经有超过百分之九十的员工、业务单位被覆盖于其中，享受新体系带来的各种资源和便利条件。
很多员工反馈，新的职业生涯管理体系系统、完整地梳理了现有的资源、工具和模型，并在此基础上进行了修订和补充，使得员工对职业生涯管理的本身有了更深刻地认识。同时，公司在职业生涯管理方面的高度关注及就此所作出的积极改善也使员工的心理感受得到了极大的满足。
另外一方面，从过去一年数据追踪的结果来看，职业生涯管理体系的改进不仅为员工带来了好处，也为公司带来了更多的效益，如：离职率的降低、员工满意度的提升等。虽然到目前为止，还没有一个准确客观的总体数字可以直接说明这一体系的改进究竟能为公司的人力成本带来多大的改善，但从招聘成本、培训成本以及人才市场中对 H 公司雇主品牌的认可程度这些侧面反馈来看，这一改善为公司赢得了更多的口碑和关注程度，也从侧面印证了这一改善为公司带来很多正向的积极影响。
