2 薪酬理论综述
2. 1薪酬的概念、主要形式及功能
2.1.1薪酬的概念和主要形式
对于薪酬的定义，不同的薪酬管理专家对其概念的界定会有所不同。
美国着名薪酬管理专家乔治·T 米尔科维奇对薪酬概念的界定是：薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和包括直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资、生活水平调整增资），或者通过福利和服务（如养老金、医疗保险、带薪休假等）支付的薪酬。
另外一位美国薪酬管理专家约瑟夫·J 马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励，并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬、外在薪酬是指员工因受雇用而获得的各种形式的收入，外在薪酬是货币化的报酬，又可分为直接的和间接的两种：直接的报酬包括基本工资、业绩奖金、绩效工资、利润分红、加班费及各种津贴等；间接的报酬包括福利（例如五险一金）、补助及各种服务（例如带薪休假制度）等。内在薪酬相对于外在薪酬而言，是指由于自己努力工作而受到的晋升、表扬或重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感5.外在薪酬相对于内在薪酬来说更容易进行定性定量的分析，内在薪酬的特点是比较难以进行清晰的界定，不易进行定量分析和比较，没有固定的标准，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺术6.
随着人们生活水平和观念的提高，对于工作的认识已不仅仅停留在谋生的层面，更是自身价值实现的手段之一，对于薪酬也不再局限于金钱上的追求，同时也要求得到心里上的满足。内在薪酬即是人们从工作中获得的心里收入，主要包括决策权、工作机会、弹性工作时间、职权的大小、工作的吸引力、个人发展的机会等内容，企业可以通过工作内容旳设计、管理制度等方式来实施内在薪酬，让员工从工作中得到极大的心里满足。
内在薪酬与外在薪酬的关系是外在薪酬的激励与内在薪酬的激励各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可。内在薪酬与外在薪酬二者主要的区别在于首先内在薪酬的激励来源于心理强化而非外来控制，与员工的心理因素有关，其次员工之间的可比性较少，再次内在薪酬难于用金钱和物质衡量和体现。企业的薪酬水平高但员工的工作满意度低，对薪酬制度的抱怨多，这实际就是员工对内在薪酬得不到满足后体现在对外在薪酬的抱怨上，就算企业对员工进行加薪也难以收到令领导者满意的结果。在满足外在薪酬的词时满足了员工的内在薪酬从而实现对员工的激励，对比只满足外在薪酬的情况，企业可以节约更多的人力资本。
影响内在薪酬的因素主要有个人因素包括个人价值观、年龄、教育程度等；工作因素包括工作岗位、职位的高低等；组织因素包括组织文化等；社会因素包括经济发展水平、市场竞争程度等。
当前员工离开企业的三大原因依次是薪酬、福利、工作发展机会；留在企业的三大原因依次是工作发展机会、薪酬、培训及个人发展机会。可以看出，外在薪酬是激励和保留人才的重要因素但不是关键因素，内在薪酬己成为影响企业保留人才提高竞争力的核心因素。
薪酬主要形式包括固定薪酬、浮动薪酬、短期及长期奖励薪酬、福利等。
2.1.2薪酬的功能
薪酬有四个基本功能，即激励、增值、保障和配置功能。激励功能包含精神激励和物质激励。员工的劳动就是创造收入提升收入的基本手段，企业可以充分运用薪酬的激励功能，通过各种薪酬形式，把业绩与薪酬相结合，调动员工的工作积极性，最终达到企业的目标。
增值功能主要是从薪酬对企业产生的效用来说的，就是企业付给员工薪酬，员工为企业带来大于薪酬成本的收益。
保障功能是从员工的角度出发，薪酬对于员工在工作过程中体力脑力消耗进行物‘质补偿，员工通过工作获得的薪酬购买消费资料，才能保证工作的继续。
配置功能是薪酬对于社会的功能，薪酬可以作为员工的价格信号，调节劳动力与企业的供求关系。
2. 2薪酬管理旳相关理论
2. 2. 1工作特征模型
工作特征模型由哈佛大学教授理查德哈德曼和伊利诺依大学教授格雷格奥尔德汉姆提出的，也称为五因子工作特征理论的模型。
该模型的核心内容由五部分组成，即工作的多样性（skill Variety）：指完成一项工作所涉及的各种技能和能力；工作的完整性（task Identity）：指工作获得显着成果在多大程度上需要将工作作为一个整体来完成；工作的重要性（task Significance）：指工作在多大程度上影响他人的工作或生活；工作的主动性（Autonomy）：指在具体工作中由个人制定和执行计划时的自由度、独立性及自主范围空间；工作的反馈性（Feedback）：指员工能及时明确地了解其所从事的工作的绩效及效率的程度。
根据该模型的五个核心工作特征可以产生三种关键的心理状态即员工感受到工作有意义、对工作责任感的体验和对工作结果的感知。这些可以影响到员工和工作的结果的关系，即从影响员工的工作动力、绩效水平、工作的满足感等，给员工内在激励，使员工在以自我奖励和自我激励的基础上产生积极的循环。工作特征模型强调员工与工作岗位之间在心理上的相互作用，强调最好的岗位设计应该或者能够给予员工内在的激励。正如某位员工的工作正好能发挥所长，同时该项工作是企业的重要工作之一，那么员工就可以获得同企业同样高度的感受，体会到工作的重要性，认为这项工作具有重大意义；在员工工作的同时，企业授权员工决定工作的进展程度和工作方法，那么将增加员工的责任感；员工在工作的同时能及时收到上下级对工作行为效果的反馈，当以上情况都能满足时，即员工获得了三种关键心理状态的时候，员工能展现出令人满意的工作成果。在该模型中也被证明有一些缓冲变量的存在，例如福利的满意度、个人成长度、工作氛围满意度、上下级领导满意度等。这些缓冲变量在影响工作特征和关键心理状态的同时也影响着关键心理状态与个人同工作成果间的关系。
2. 2. 2委托代理理论
委托代理理论是经济学家根据企业内部信息不对称和激励问题发展而来，是牵涉委托人和代理人之间的利益冲突和信息不对称的问题，是建立在非对称信息博弃论研究的基础上的，故经济学上对于任何一种涉及非对称信息交易中双方的关系称为委托代理关系，其中有信息优势旳一方为代理人，另一方则为委托人。委托代理关系中常见的问题就是由于代理人和委托人的目标不一致，在信息不对称的基础上，代理人可能做出脱离委托人的监管，损害委托人的利益的现象。
2. 2. 3效率工资理论
效率工资是企业为提高工人生产率而支付的高于均衡水平的工资。由于工资作为企业成本的主要构成部分，企业要预期利润最大化，就要使成本降低，那么工资也就会尽可能的低，企业在降低劳动成本时，考虑用适当高的工资激励员工努力工作，此时的薪酬制度就使用了效率工资。
效率工资理论是20世纪70年代末提出的，是为了解释工资刚性和非自愿性失业现象而发展出来的相关模型的宏观理论的通称，研究的是工资水平与生产效率之间的关系，认为员工的生产力、劳动效率与其所获得的薪酬成正向关系，即高生产率对应高薪酬，薪酬与生产率相互依赖。该理论认为高工资带来了高工作效率，减少了劳动力的流动性，提高员工对于企业的忠诚度，从而减少了培训新员工的时间和成本。
实施效率工资理论需建立完善有效的约束机制和惩罚机制，因为员工可以在努力工作和偷懒中进行选择，企业给出高工资肯定要求有高回报，对于有偷懒行为的员工必须给予相应程度的处罚，这样加大了员工的偷懒成本，才能更加充分的调动员工的工作积极性，提高生产率。
2. 2. 4激励理论
激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动，被认为是“最伟大的管理原理”.激励理论就是对满足、需要激发工作动力的一列方法的总结概括。内容型激励理论主要是基于对需要的研究，研究讨论怎么样做才能起到激发员工的工作积极性，理论主要是马斯洛的需求层次理论等。过程型激励是指满足员工的需要来实现企业的目标是有一定的过程，需要制定一定的目标来影响员工的需要，从而激发员工的积极性，因此针对这种激励研究的理论代表有弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论等。在此基础上介绍波特和劳勒的综合激励模型。以下为各个理论的简要介绍：
（1）马斯洛的需求层次理论马斯洛需求层次理论也称为基本需求层次理论，是行为科学的理论之一，该理论将需求像阶梯一样从低到高分为五种：生理需求、安全需求、情感和归属的需求、尊重的需求及自我实现的需求。
生理需求是指人最原始、基本的需要，如衣食住行等，是人最底层的需要，同时也是推动人行动的巨大动力\安全需求是人避免对生命构成威胁的需要，这里不仅指的是人身安全，也包含职业安全，’生活稳定等。社交需求是在生理需求和安全需求满足后，与他人交流的相关需求变得重要起来，所以也叫归属与爱的需要，是指人渴望得到家庭、朋友、同事的关心，是对亲情、爱情、归属等方面的需求。尊重需求就是想要被他人承认的需要，尊重的需要可分为受人尊重和自我尊重两方面。尊重的需要如果被满足就可产生理想的推动力。最高层次的自我实现是指个人成长发展、发挥潜能、人生理想的实现等方面的需要。
马斯洛需求层次理论将生理需求安全需求看成是人的低层次需求，把社交、尊重、自我实现需求看成高层次的需求。人在不同的时期所表现出来的对各种需求的迫切程度是不同的。最迫切的需要才能成为激励人行动的主要动力。
（2）弗洛姆的期望理论期望理论是研究人们为了满足一定的心理需要，在工作中决定投入多少努力的过程。费洛姆提出的期望公式是一个人的激励力量等于该目标对于满足其需要的价值和完成该目标的概率之间的乘积，故期望理论又称为效价手段期望理论。从这个公式可以看出，目标对于一个人的价值越高，根据以往经验判断完成该目标的概率很大，那么这个人激发的潜力就越大。期望理论中个人努力、绩效、组织奖励、个人需求四个因素中，个人努力与绩效的关系取决于个人对目标的期望值，即个人判断经过努力实现该目标能带来一定绩效的可能性。如果期望值高，激发个人潜力就大，但是组织在设置绩效目标时不能太高或太低，太高会使员工丧失完成目标的信心，太低又不能起到激励作用。绩效与组织奖励的关系，就是完成既定目标任务后能否有对应的或者说个人所期望得到的奖励结果。组织在设定目标时，应该建立明确的奖励制度，让员工清楚的认识到完成什么样的目标即会有什么样对应的奖励，同时要保证分配过程中的公平透明。奖励与个人需要的关系是，如果奖励对个人的满足程度越高，产生的激励作用就越大，由于每个人的需求不同，可以釆取多种奖励形式，最大程度的激发每个人的潜力，提高工作效率。
（3）亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论是研究薪酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性的影响。该理论的要点是员工工作的积极性与其报酬的多少和组织分配过程中让员工感到是否公平有关，尤其是后者。公平理论可以横向表示为个人的投入产出比与他人投入产出比的关系，纵向表示为个人当下投入产出比与以前投入产出比的关系。横向方面可以看出，当个人感觉自己的投入产出比小于他人的投入产出比，那么会做出加薪的要求、减少投入的行为，或者向组织提出减少他人的薪酬、增大对方的工作量，使自己与他人的投入产出比相等；当个人感觉自己的投入产出比大于他人的投入产出比，可能会减少自己的报酬、增加自己的工作量。纵向方面可以看出，当个人认为当下的投入产出比小于以前，那么会导致工作积极性的下降，但是当大于以前的投入产出比，则可能会主动增加工作量。公平与人的主观判断存在很大的联系，人在投入上总是主观上高估自己低估别人，同时每个人的公平标准不一致，而从公平理论可以看出员工工作的积极性、行为和态度会受到这种与他人与以前的比较行为的影响，这就使得组织在制定薪酬制度时要考虑该制度是否具备了公平的特征。
（4）波特和劳勒的综合激励模型波特和劳勒的综合激励模型，是美国行为科学家爱德华？劳勒和莱曼？波特提出的一种激励理论。波特一劳勒的综合激励模型体现了努力工作与取得绩效、获得奖励和满足需要之间的内在联系，即员工努力工作并取得良好的绩效，取得的绩效得到了相应的奖励，最终满足其需荽而产生的满意感。当员工取得良好的绩效后，将得到外在薪酬与内在薪酬两类薪酬。外在薪酬包括工资等；内在薪酬包括对自我存在意义及能力的肯定等。内在报酬与外在报酬不能决定员工最终的满足感，在其间需要经过公正感来调节，即一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬较低，那么即使该员工得到的报酬量并不少，其同样不会感到满足，继而影响今后的工作。
波特一劳勒综合激励理论认为要形成激励一努力一绩效一奖励一满足并从满足回馈努力这样的良性循环，这些取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。
波特和劳勒认为，在内容激励和过程性激励因素之外，从激励幵始到工作绩效之间有三个因素非常重要。首先能力和素质：一个人的能力对完成任务起着巨大的作用，因此要求管理者要把人才放在最能发挥其长处的岗位上。
其次工作条件：选好人才后，还必须要为其发挥才干创造必要的条件，配备必要的资源。最后为角色感知：为了让员工做出优异的绩效，作为管理者必须要帮助职工充分了解该角色、该岗位或者该项任务对他的具体要求，让员工充分地把握好岗位的目的和要求。
2. 3商业银行客户经理薪酬概述
2.3.1客户经理薪酬旳概念
根据薪酬的概念，可以将客户经理薪酬总结为客户经理向银行提供劳务，为银行工作，从而获得银行给予的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和，也可以定义为客户经理因完成银行下达的工作而获得的内在和外在的奖励，即外在薪酬和内在薪酬。
薪酬是客户经理从事工作的回报，与自身利益紧密相关，是通过影响客户经理工作行为、态度和积极性来影响工作业绩好坏的重要因素之一。对于客户经理而言，薪酬是对其劳动的酬谢、回报、激励和驱动，薪酬不仅代表了劳动所得，更代表着客户经理自身的价值、地位，代表企业对其工作的认同，甚至还代表着其个人能力和发展前景8.
2. 3. 2客户经理薪酬的构成
客户经理薪酬一般来说由基本薪酬、绩效薪酬和福利薪酬三部分构成。
基本薪酬包含基本工作、岗位工资和工龄工资等，是银行支付给客户经理用以维持其基本生活的工资，是不随客户经理工作业绩的变动而随意变动的薪酬，主要由客户经理的工作职位、工作年限来决定，一般来说基本薪酬对于客户经理来说主要起到基本的保障作用，有较少的激励作用。
绩效薪酬是与客户经理工作业绩或成果的实现程度进行直接关联的薪酬项目，是客户经理的主要收入，占其薪酬的绝大部分。与基本薪酬相比其稳定性较差，由于绩效薪酬取决于客户经理的个人工作绩效，完成效率高意味着这部分薪酬高，客户经理之间收入差异大。绩效工资可以用于调动客户经理的工作积极性，进一步提高工作的质量和效率，可根据银行经营方案的调整进行调整，用以适应市场的激烈竞争和不断变化的形势。绩效薪酬对于客户经理来说主要起到激励作用。
福利薪酬是银行向客户经理支付工资以外的报酬，可分为公共福利和个人激励性福利。公共福利包括劳动、医疗补助、培训、带薪休假等；个人激励性福利包括交通通讯补贴、住房补贴、旅游等。一般来说福利同基本薪酬一样，主要起到保健作用，有较少的激励作用。
由于客户经理是银行创造价值的主要手段和动力，能增加银行的市场竞争力，要保证客户经理的努力目标与银行的经营方向一致，那么银行要充分利用客户经理薪酬制度中最重要的部分即绩效薪酬的激励作用，综合基本薪酬和福利薪酬的保健作用，促进银行的发展。
2. 3. 3客户经理薪酬的功能
客户经理的if酬代表了客户经理与银行之间的利益交换关系，既是客户经理的收入同时也是银行的成本支出，其薪酬所发挥出的功能可以从客户经理和银行两个方面进行理解。
（1）对于客户经理而言薪酬具有保障功能和个人价值实现功能保障功能就是通过基本薪酬和福利来进行实现，保障了客户经理的基本生活有助于其安心进行工作，发挥工作积极性。同时银行向客户经理提供学习和培训的机会，帮助其提高更新知识，保证客户经理在市场竞争激烈的情况下保持个人素质的领先，这样也有助于银行的发展。
个人价值实现功能是指薪酬在当下已不再只是单纯的货币收入，更被看作是能力和个人价值实现的象征。根据最新的现代企业员工价值观统计，社会认同感的高低往往决定员工在该岗位上任职时间的长短，而薪酬奖励则是体现社会认同感的一个重要部分。
（2）对于银行而言客户经理薪酬具有增值、激励和竞争的功能增值功能是指银行从事经营活动必须雇佣客户经理，客户经理薪酬就是银行的一项成本支出，是银行对客户经理进行的一项人力资本的投资，这项投资可以为银行带来预期大于成本的收益，此时客户经理薪酬对银行而言体现出增值的功能。激励功能体现在银行运用客户经理薪酬组成中的绩效薪酬作为激励客户经理的重要手段。绩效薪酬更容易帮助银行调动客户经理的工作积极性，提高银行的利润，促进银行的发展。
竞争功能体现在两个方面。其一，客户经理薪酬是银行实力的一种体现，由于高工资吸引人才，这样可以引发银行间对人才的竞争。其二，客户经理薪酬反应了客户经理工作能力的大小等，高业绩有高回报，促使客户经理努力工作，银行提供一个良好的竞争环境给客户经理有助于银行提高自身效益。
2. 3.4客户经理主要的薪酬制度
（1）年薪制年薪制就是以年度为单位确定经营者的基本年薪，同时依据企业的生产经营规模、业绩、责任、风险程度等确定并支付经营者风险年薪的分配方式。
年薪制在银行管理中适用于高级管理人员，当下银行开展业务是以营销为主，高级管理人员其实可以被看成是一家银行最大的客户经理。一般而言银行的发展方案是一个长期的发展规划，高级管理人员的绩效在短期内是无法有显着的表现，故无法按月或者季度对高级管理人员的业绩进行评估。年薪制是一种行之有效的激励措施之一，对银行的长期发展、提升绩效有较大的作用。
对于高级管理人员，年薪制是身份和地位的代表，同时年薪制是将薪酬中的大部分与高管和银行绩效相联系，有风险和不确定性，但是也可以激发管理人员工作的积极性。
（2）绩效工资制绩效工资是将客户经理的收入与业绩挂钩。绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工、部门及公司的绩效，以成果与贡献度作为评价标准9.绩效工资与传统工资相比有利于在银行中实施激励机制，能提高客户经理的工作效率，节约成本。由于客户经理的业绩是绩效工资的评价基础和核心，那么在制定评估目标时首先要让客户经理对考核目标接受，在评估时做到公平和透明，建立完善的沟通制度等等，最终达到客户经理个人的发展目标与银行的发展目标相一致的目的。
（3）职能等级工资制职能等级工资制是一种按照职务完成能力大小、基于能力的薪酬体系。该工资制度的特点是客户经理能力的大小决定工资多少，具有突出的工作能力对于工资有重要影响，这样可以促进客户经理积极提高个人能力，但是工作能力却不好量化，这样容易造成制度丧失客观性、流于形式，不利于进行薪酬与绩效的关联，激励效果也不明显。
（4）员工持股制员工持股制是指企业的所有者通过让员工持有本公司股票或者期权分享企业未来收益的使其获得激励的一种长期薪酬激励形式。这种薪酬形式从未来发展和员工参与的角度来看，都具有一定的积极作用，可以增加员工收入，留住企业人才等等。
