3 国有商业银行S支行客户经理薪酬激励制度
3.1 S支行概况及公司部门、客户经理工作概况
3.1.1 S支行概况
S支行位于四川省成都市，是国有控股商业银行的下属基层支行，成立于1973年，是所属国有商业银行中历史较久的基层行。支行在成都地区办理银行业务历史悠久，根基深厚，有较广泛的客户资源和基础，为客户提供全面的商业银行产品与服务。主要经营领域包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务，多种产品和服务（如基本建设贷款、住房按揭贷款和银行卡业务等），与成都地区多个大型企业和政府重要部门保持银行业务联系，营销网络覆盖成都周边区域。
支行下设14个部门，包括人力资源部、公司业务部、个人金融部、个人贷款部、会计结算部、计划财务部、办公室、工会等，在岗员工三百余人。支行员工包括正式工、代办员等，支行客户经理包括对公客户经理及对私客户经理。对公客户经理主要面向以公司为主体的银行业务需求者，对私客户经理主要面向个人进行银行产品的营销和客户的管理。
S支行的核心经营业务是公司银行业务，因此对公客户是S支行的主要利润来源，对公客户经理是S支行的主要价值创造者。
3.1.2 公司部门及客户经理工作概况
本文以S支行对公客户经理薪酬激励制度为案例进行研究分析，以下将S支行公司业务部门和对公客户经理的情况进行简单的介绍。
（1）S支行公司业务部门简介S支行办理对公业务营销的部门主要包括有公司业务部若干、国际业务部、小企业服务中心。
其中公司业务部门的客户经理针对除国际业务和小企业业务的对公客户进行金融产品的营销和维护。
国际业务部门、小企业服务中心的客户经理主要针对有国际业务、小企业业务需求的客户进行营销，为公司业务部客户经理推荐相关客户提供服务并维护客户，并对全行下派国际业务、小企业业务任务指标和相关的考核。
公司业务部门的主要任务是完成支行下派的业务指标，没有向全行其他部门下派任何任务的工作或进行其他部门的考核，只负责完成分配的指标和被考核。
（2）公司业务部客户经理概况本文所讨论的对象是公司业务部的对公客户经理，以下简称客户经理，及其薪酬激励制度。目前支行公司业务部有6个，客户经理大致有30名，每个部门设立部门经理一名、部门副经理一至两名和员工一至两名。客户经理基本为行内正式员工。
在S支行现行的工作管理中，公司部门负责人同客户经理一样承担着业务营销的任务，其任务数量种类同客户经理一样，繁重的业务指标和考核体制令负责人主要的工作也同客户经理一样是对客户进行银行产品的营销，对于督促部门客户经理完成任务这项工作在负责人的工作范围内不列为重点，支行领导并没有对这部分工作进行相关的考核或者监督，部门负责人只是对支行的部分通知做一些传达工作。
公司部大部分客户经理在本岗位上工作时间较长，有较丰富的客户营销工作经验，年龄层较大，接受新业务较为吃力，新到岗的年轻客户经理则正好相反，客户资源较少，工作经验不足，但是对于业务办理速度较快，业务知识学习较快。
根据客户经理制度，支行要求客户经理以客户为中心开展各项工作，实施以客户为导向的营销理念，向客户营销各类银行金融产品，由客户经理根据客户提出的金融服务要求，联系行内相关部门统一完成，为客户提供便捷的全方位的金融服务。
客户经理的主要职责有：维护存量客户、拓展新客户、营销金融产品、挖掘客户潜在需求、提供全方位一站式金融服务、收集市场信息等等。现行的客户经理制度要求客户经理对银行的金融产品进行全方位的学习和掌握，以专业化的形象给客户带来良好的金融服务。由于现在金融产品繁多、复杂，国际业务部和小企业服务中心就是支行为提供更高效的金融服务而成立的，公司业务部客户经理可以协同这两个部门的客户经理一同进行营销，提高专业化程度。
S支行较重视对客户经理进行金融产品的培训，对于新的对公金融产品会组织所有客户经理进行学习，不定期的举行其他经营条线金融产品的相关介绍，便于客户经理的营销。
客户经理维护的客户主要有两部分组成，即行内分配客户和自行营销客户。行内分配客户主要为主动选择S支行办理会计结算业务的客户和行领导营销的客户，这部分客户中主动选择型的一般来说需要客户经理进行主动联系，经营规模较小，开展产品营销耗费时间较长，成效略低，行领导营销的客户一般来说规模较大，且金融产品需求明确，开展业务速度较快，成效较高，对业绩的完成贡献较大，但由于规模较大，一般会由支行领导选择员工组成团队进行维护，行领导营销的客户由于规模大相对应来说数量很少。大部分客户经理完成业务指标主要依靠个人资源进行营销，客户经理自行营销的客户资源如果有需要可以直接请行领导协同营销银行产品。
3. 2S支行客户经理薪酬激励制度概况
3. 2. 1客户经理薪酬构成
（1）外在薪酬情况S支行客户经理现在的薪酬由基本工资、绩效工资和福利三部分组成。基本工资是依据客户经理学历、工作年限、职称、职务等决定。福利项目包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险、住房公积金、住房补贴、企业年金、弹性福利等项目，是按照基本工资的一定比例确定，比例也由客户经理个人职位级别、工作年限等决定。基本工资和福利占客户经理收入比重较小，且金额大小等都是属于上一级分行统一制定，激励性质较小，属于保障类薪酬，是客户经理基本生活的保障。S支行福利项目对比其他商业银行较有竞争力，不仅金额较高，同时弹性福利项目可以由员工在一定范围内自行选择，一定程度上提高了员工的满意度。这两部分的薪酬由于在收入中所占比重较小，往往得不到客户经理的重视，客户经理对于支行在这两部分薪酬上到底花费了多少人力成本和精力不太清楚，对于基本生活和退休生活的保障能力大小也不明了。
绩效工资是根据支行可进行分配的额度除开基本工资和福利后进行分配的，是客户经理的主要收入，由客户经理完成的业绩来决定，这部分工资具有很大的激励作用，如何建立科学的考核体系、高效的绩效管理制度来促进客户经理积极工作，对支行来说十分重要。
（2）内在薪酬情况客户经理工作时间属于弹性工作时间，客户经理在既定的考核期限内可以自由安排任务的完成顺序，这样增加了客户经理工作的自主性，便于营销工作的开展和业务流程的办理。
客户经理每年初在支行进行目标任务分解后，即刻投入完成各项任务的工作中，对于首先或者着重完成哪一部分的任务，由客户经理自行根据支行考核文件中业务的考核力度等内容和客户经理指标及完成情况统计表进行自由的安排。每一位客户经理包括公司部门负责人都是各自完成支行下达的任务，没有建立完善的沟通渠道，例如客户经理对于考核指标、文件和结果存在的疑问和对工作的一些看法会存在投诉无门的现象或者直接越级向行领导进行反映，部门负责人的工作重心和部门客户经理一样都是全力以赴的完成支行下派的各项任务。
如有新调任客户经理岗位的员工，支行会给予其一个适应的过程，在这个过程中，新客户经理主要进行相关对公业务流程的处理，在处理过程中学习相关的文件要点和系统的操作。但是对于本岗位的权限大小、风险大小、职责范围没有对应的文件可査，对于如何管理客户营销客户也没有相应的培训过程。
S支行会不定期对客户经理举行金融产品的培训，尤其是新幵展的业务，但是对于其他方面能力例如工作技巧、工作能力提高、管理知识等相关的培训几乎很少举办。
3. 2. 2客户经理考核的概况
S支行客户经理的考核过程基本为：首先支行根据总体需完成的任务指标进行考核指标的分解，然后各条线进行考核文件的制定，报支行领导讨论审批通过，再下发全行各部门，包括被考核部门和考核部门，信贷管理部门负责客户经理任务完成情况的汇总并根据考核文件进行初次的考核得出客户经理的绩效收入情况，并将该情况报计财部门，计财部门根据上报情况对比支行考核文件进行复核并报行领导审阅同意后，将绩效工资的发放结果报人力资源部门进行发放。
（1）考核指标的分解S支行每年所需完成的业务指标是由上一级分行在年初根据支行上报的综合经营计划、去年支行和分行的经营情况、目前市场的发展情况和总行下达的任务指标综合考虑下，向支行下达的。上一级分行向支行发放费用时，是在该季度的第一个月按照支行能够完成该季度的所有业务指标全额发放，在下一季度第一个月对上一季度支行业绩的完成情况进行相应的清算。支行对客户经理实行的考核制度中绩效工资的发放同样是按季度进行考核和清算的。
S支行领导年初根据分行下达的业务指标进行条线分解，由各条线向全行部门及员工进行详细的任务分解。各条线具体为信贷管理部门负责对公存款、贷款、中间业务的指标，会计部门负责账户幵立指标等相关会计结算任务指标，国际业务部门负责国际业务任务指标，小企业经营中心负责小企业相关任务指标，个人金融部门负责个人业务相关任务指标，个人贷款部门负责个人贷款业务，电子银行业务由计财部门专人负责任务指标。各条线按照支行总的任务中属于各条线的任务指标各自进行任务的全行分配工作，大致比重为信贷管理部门下达的任务基本由公司部门完成，国际业务部门和小企业经营中心与公司部门任务对半分，其他条线任务大部分自行完成，其余划分至公司部门完成。客户经理考核指标主要包括对公存款、账户新增、中间业务收入、小企业业务、国际业务、贷记卡、电子银行业务、投资银行业务、个人贷款和个人金融业务等，几乎涵盖了银行的各类金融产品。
（2）考核制度和文件客户经理业务指标品种繁多任务繁重，支行的考核办法也会相应变得复杂，支行基本针对一个业务指标就会出具相应的考核文件。
由于绩效工资基本根据客户经理的考核指标完成情况来决定，那么针对客户经理实施的考核办法就显得十分重要，同时客户经理完成的业绩也影响着支行的发展，故支行在每年的年初即会下达相关的考核办法，并在业务开展的过程中适时的修改或增加考核办法以应对市场变化、业务发展情况或上一级分行增加的临时任务等。
业绩考核文件是由各条线在支行领导同意的指标分解基础上编制的相应的奖惩措的文件，经过支行领导审核通过后正式行文。编制考核文件的部门基本包括：信贷管理部、国际业务部、小企业服务中心、个人贷款部和个人金融部等。例如个人金融部门根据各条线应完成的个人金融业务指标编制相应的有一定的激励措施和惩罚措施的考核文件。
S支行对公客户经理考核主要是将每一位客户经理作为考核主体，按照客户经理业务指标的完成情况对应相应的考核文件中客户经理考核制度进行奖励分配。对于大型项目支行会出具专门针对该项目组成的团队的考核文件进行团队考核，该文件会明确规定每个团队成员的工作职责及考核方法，其中的团队成员由行领导组织形成。对于由客户经理营销，其他部门进行后期业务的推进和客户维护，考核比例由客户经理提出，经行领导批准后执行。
客户经理考核文件一般包括以下几个方面：目标任务、考核对象、考核激励约束措施、考核执行时间、年度中支行将根据市场情况和业务发展情况对本考核办法进行调整、年终行长奖励基金是否会对完成情况突出的员工进行单项奖励等。但是对任务的完成进度和清算时间在部分考核文件中的部分产品才会进行明确的说明。
以S支行资产业务和中间业务的考核文件为例，展示S支行的考核文件的内容和形式。
第一：资产业务考核文件S支行关于2012年大中型资产业务考核办法的通知中目标任务为支行全年实现新增贷款X亿元。
考核对象为公司客户经理、风险经理、信贷经理。
考核激励约束措施有新增贷款考核：新增贷款考核绩效=发放贷款金额*P%,单户封顶Y元，新增贷款的考核以团队为单位进行考核，考核绩效的分配比例为：客户经理、风险经理、信贷经理A: B: C,期限1年以下（不含）的贷款（含保理业务）不按上述办法考核，年终对有佘额客户按上述比例进行考核；客户管理绩效：对2011年末有余额的资产业务客户（含表内外业务），管理绩效为Z元/户/月，其中，客户经理、风险经理和信贷经理按A:B:C比例发放。约束措施有将资产业务管理、审计检查及整改情况纳入资产业务考核。对以下情况按Z元/户进行扣发绩效工资：未按规定频率更新客户基础资料、财务报表，更新系统数据；未按规定频率进行抵质押物价值重估；对未落实条件发放的贷款，贷款发放后未在规定时限内补充资料；审计检查发现问题未在规定时限内进行整改或回复；其他支行认为应处罚的情况。
考核说明有本考核办法按月考核，按季清算；本办法自n年X月X日起执行，考核截止XX年X月X日。年度中支行将根据市场情况和业务发展情况对本考核办法进行调整。
第二：中间业务考核文件S支行关于2012年对公中间业务考核办法中目标任务为2012年实现公司条线中间业务收入X亿元，客户经理任务目标为人均Y万/年（不含小企业、国业实现的中间业务收入）。
考核对象为公司客户经理、风险经理、信贷经理、会计机构。
激励与约束措施为激励措施：中间业务绩效=中间业务净收入*考核比例；考核比例：CTS业务：1%;代理寿险：1%;其它中间业务收入的考核比例统一为7%;通过资产业务转化实现的中间业务收入：贷款利率在基准利率以下的，实现的中间业务收入按2%计算；基准利率至上浮10%的，实现的中间业务收入按3%计算；超过基准利率上浮10%以上的，实现的中间业务收入按4%计算。（保理业务实现的中间业务收入纳入本项考核）；会计机构实现的中间业务收入考核比例为7%.由客户经理与会计部门共同实现的单位结算业务收入，其任务数和绩效考核的计算，客户经理与会计部门各一半；其中，各类承诺费收入的任务数和绩效考核全部归客户经理；约束措施有中间业务任务的约束按部门进行，未完成全年中间业务任务的部门，其中未完成任务的客户经理在年末按差额的1%扣发绩效工资。如部门完成中间业务任务，部门内未完成任务员工不实施负激励。小企业和国际业务超额完成任务实现的中间业务收入部分可纳入计算完成率；保证业务管理纳入中间业务收入考核，即保证业务实现的中间业务考核绩效本季兑现80%,剩余20%于XX年X月视当年保证业务管理情况进行清算。
考核说明：资产业务关联的中间业务收入绩效考核分配比例按照客户经理、风险经理、信贷经理A: B: C进行分配；资产业务关联的中间业务收入绩效考核封顶Y元；资产业务关联实现的中间业务收入按比例分别计入管户权及协办客户经理的任务；对以前年度实现与客户签订的中间业务收入协议在今年收入的中间业务收入不再纳入上述考核办法考核，给予中间业务维护绩效；2012年对支行中间业务收入重大贡_的投行业务年终在行长奖励基金给予重奖；本办法自XX年X月X日起执行，考核截止期为XX年X月X日。
年度中可根据支行业务发展情况进行调整。
从以上考核文件可以看出，各条线下达的考核文件不论是主要针对公司部门下达的考核文件或者是对全行各部门下达的考核文件中对于目标任务、考核对象、考核激励约束措施、如何进行任务的考核都有明确的规定，基本涵盖了任务的完成情况和分配时会预见的情况，大致避免了在根据任务完成结果的基础上绩效工资的分配过程中无依据的情况。客户经理或者全行参与完成任务的各部门基本都可以很直观的从考核文件中直接对应出各自完成任务后可以获得的回报有多少。
在行长奖励基金的定义中，支行的各项考核文件基本都是以重大贡献或者突出表现等加以定义，并没有定性定量的表示。
（3）任务完成结果的统计信贷管理部门除了编制公司业务部客户经理的存贷款中间业务等考核文件外，同时汇总整理各条线下达给公司业务部客户经理的任务指标和考核办法，统计客户经理的业务完成情况，针对每一位客户经理制作指标完成情况表，根据相应的权重进行打分，对客户经理的业绩指标进行统一的管理，并依据考核文件计算出客户经理相应的绩效工资。
客户经理指标完成情况统计表包括客户经理的业务指标的任务数、实际数、完成率、分值、得分和分值说明，分值说明中描述了超额完成任务后如何加分，同时还另外设有部分的加减分项目。
通过该表可以直观的看出客户经理指标的完成情况，但是由于存在加分项目的缘故且没有明确的上限，故而该表的总分并不能反应出客户经理完成整体任务质量的好坏。
业务考核文件是根据客户经理的完成情况对应相应的绩效工资的发放和扣减，与该统计表得分的关联度并不高，同时分值权重与绩效工资的扣发没有明确的对应关系，存在低分高绩效或者高分低绩效情况。
例如A客户经理和B客户经理同时对对公存款和贷记卡任务的完成进行选择时，A客户经理选择完成对公存款，B客户经理选择完成贷记卡任务，对公存款总分值为30分，贷记卡总分为6分，那么在各自指标及完成情况统计表上A客户经理的分值将会高于B客户经理的分值。但是在对公存款和贷记卡的考核上对于未完成任务的约束条件中。，未完成贷记卡任务的扣罚高于未完成对公存款任务的扣罚，此时A客户经理的总体绩效工资将会受到很大影响，那么完成对公存款任务将不再划算，此时统计表的高分对应的将会是低的绩效工资。这样就会出现A客户经理高分低绩效，B客户经理低分高绩效的现象。
在对客户经理工作情况排名时会以客户经理指标及完成情况统计表的总分排序后进行通报，各项任务的完成情况难易不均，且对应的分值并无体现任务的难易程度，比如，贷记卡的完成难度远高于对公存款，那么对于客户经理来说，选择放弃分值权重较低、完成难度较大的贷记卡任务，会成为规避通报批评的通常做法。
（4）考核后绩效工资的发放计划财务部每季度根据客户经理业务指标完成情况并对应相关的考核文件进行绩效工资的分配，再由行领导审核修订后予以发放。行内只公开各位客户经理的任务完成情况，而对绩效工资的分配并没有相应或者部分的公开，客户经理只在一个考核期清算后得到已经根据任务完成情况进行奖励和扣罚的总体绩效工资，对于如何考核、是否根据考核文件进行考核没有一个详细的情况表或者说明。
年底总体考评后，除了根据考核文件中规定的可以颁发的行长奖励基金情况外，行领导可以运用行长奖励基金奖励部分贡献突出的客户经理，可以用以平衡某些客户经理较大的收入差距。
3.3S支行客户经理薪酬激励制度分析
3.3.1现行客户经理薪酬激励制度旳优势
针对市场竞争激烈、各家银行拼抢市场份额，S支行所面临的任务压力相当繁重的情况下，S支行现行客户经理薪酬激励制度还是有一定的优势。首先，该制度采用简单、直接的方式与绩效薪酬挂钩，支行能快速的分解任务下达到各位客户经理处，考核指标对应每一位客户经理全部一样，包括任务种类和数量，一定程度上体现了公平的原则。再次，考核文件是以结果为导向，简单明了，考核文件制定较为细致，能将大部分任务完成时遇见的情况考虑进去，对各部门完成对应不同的考核政策，可以清楚快速的看出各自完成任务后能对应怎样的回报。单纯的以完成任务就配发对应的绩效工资，一定程度上可以使员工的工作热情和工作绩效大幅提升。
3.3.2现行客户经理薪酬激励制度的不足
在实施过程中，现行的客户经理管理和薪酬激励制度逐渐暴露出其不足之处，以下从外在薪酬和内在薪酬两方面进行阐述：
（1）外在薪酬上的不足①考核体系存在一定的问题
第一：考核指标的建立分配。
根据弗洛姆的期望理论中个人努力与绩效的关系取决于个人对目标的期望值，即个人判断经过努力实现该目标能带来一定绩效的可能性。如果期望值高，激发个人潜力就大，但是组织在设置绩效目标时不能太高或太低，太高会使员工丧失完成目标的信心，太低又不能起到激励作用。S支行在设立考核指标时，将支行大部分业务指标下达给客户经理造成考核目标重点不突出，未能体现出整体发展的战略核心目标。支行在下达给客户经理任务指标时缺乏和客户经理之间的沟通和交流，硬性下达指标，未能切实考虑客户经理的客观实际问题、个人能力问题，目标设定过高或者过低，不利于激发客户经理的工作热情和积极性。
将任务总体打包后进行平均分配，并没有考虑客户经理的个人能力大小和各自客户群体的优势劣势。每一位客户经理在完成某一些任务指标时可以应用所管理的客户群体的优势和对该项银行产品的业务知识的熟悉程度，.保证这些任务的完成，但是由于其他业务指标未完成扣罚了绩效工资，这样会降低客户经理的工作积极性。所以，平均分配各项业务指标并由客户经理独自完成，这样没有发挥出各位客户经理的长处，未利用团队工作的优势。
根据S支行客户经理需要完成的任务指标和考核文件中可以看出，任务指标内容多且任务量大，每一位客户经理所管理的客户和潜在的客户资源类型具有一定程度的侧重性，并不一定能够完成所有的任务，容易出现畏难情绪。支行对客户经理下达的任务项目，涵盖面过于宽泛，间接导致完成整体任务的难度过高，根据期望理论，此举势必将影响员工的工作积极性，不利于支行总体业务的完成。
第二：考核文件缺乏系统性。
考核文件是针对每一个业务指标下达，业务指标种类过多，各条线分别下达考核文件，缺少有效的整合，造成考核点过于繁多，考核重点不突出，缺乏系统性，不便于客户经理进行比较和学习。同时，缺乏简明的完成考核任务的“作业指导书”,客户经理熟悉考核文件并加以对比联系会耗费大量的时间和精力。考核结果出台后，客户经理只能接受，无法申诉，存在完全以硬性指标为依据，不考虑特殊情况的现象，考核结果缺乏说明力。考核说明中的特殊情况、重大贡献、业务调整等模棱两可，概念不清。在绩效考核后缺乏客户经理反馈信息的渠道，考核文件无法进行适时的改进。在考核文件中行长奖励基金发放的标准并不明确，在年底考评时用以平衡客户经理之间较大的收入差距，会挫伤高绩效客户经理在下一个考核期的积极性。
第三：考核指标统计方法不完善。
客户经理指标及完成情况统计表虽然能从分项上直观的反应出客户经理。
在一个考核期内完成业务的多少，便于在绩效工资进行分配时的应用，但是在设置相关权重分值时未能体现出任务的难易程度，与考核文件联系不紧密，由于客户经理更倾向于追求高绩效工资，会出现对应统计表的分值较低的情况，这样统计表的分值就失去了排名和通报的意义。
第四：绩效工资分配过程的透明度低。
根据公平理论提出的薪酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性的影响，员工工作的积极性与其报酬的多少和组织分配过程中让资工感到是否公平有关，尤其是后者，从中我们可以看出，不公平的待遇或者员工觉得受到不公平的待遇，会使得员工工作的积极性大幅度下滑。客户经理都希望能够得到公平公正的考核结果，支行没有将考核情况公幵，增加了员工心理的猜忌，产生消极怠工，引起银行内部、上下级和同事之间紧张的人际关系等负面影响，薪酬信息的不透明会限制薪酬激励作用的有效发挥。
第五：重视短期激励、忽视长期激励和总体发展。
重视短期激励、忽视长期激励和总体发展，这种现象普遍存在于我国银行业中，这与银行注重短期利益，忽视长期利益和总体发展是密切相关的，这也是我国银行为何不能做强的原因之一在当前银行间的激烈竞争的背景下，加之进行短期化激励目标的考核模式易操作性，激励目标短期化很容易造成客户经理行为的短期化。
根据委托代理理论可以看出，由于代理人客户经理和委托人银行的目标不一致，在信息不对称的基础上，客户经理可能为了短期利益、追求短期业务量的加速上升、忽视经营上的风险，做出脱离银行的监管、损害银行的长期利益的行为。
S支行考核文件往往重视完成近期目标会得到什么奖励，忽视了长期激励和总体发展。客户经理在营销新客户，拓展新的客户资源是一个长期的过程，可能付出努力并不会有相应的成效，而且当期利益必然受损，容易造成客户经理的短期行为，譬如放弃或暂缓拓展新客户资源的营销工作、隐满客户的风险隐患或者私下串通客户修改资料以获得银行的信贷支持等。
②现行考核制度导致的管理问题部门负责人的管理职能未能充分发挥应有的作用。
现行的考核制度是以个体而没有以公司部门作为团队下达任务指标，部门负责人承担着与所管辖客户经理同样多的任务指标，部门负责人同客户经理一样，其任务的完成情况、绩效分配情况由支行统一管理，部门负责人对所管辖的客户经理没有考核权，弱化了部门领导的管理作用，未能建立部门负责人的权威，会出现客户经理越级汇报的现象，使得公司部门基本没有团队工。作意识，客户经理之间业务能力有差异，优势业务板块有不同，在任务繁重项目多的情况下，各自发挥所长才能促进支行整体业务的完成。
S支行公司业务部门的部门负责人在该行现行的考核体制下未能充分起到承上启下的作用，未能使客户经理了解支行的经营现状与发展方向，没有将支行的考核制度对客户经理进行详尽的分析和解读，部门负责人没有对所辖客户经理的工作能力和工作情况做一个细致的评估，对工作中的重点和难点没有做出指导，导致部分客户经理在完成任务过程中存在盲区，不知如何有效的开展工作，不仅个人工作能力无法快速提升，而且可能制约支行整体任务的实现。
③固定薪酬和福利的薪酬功能被弱化固定薪酬和福利对于客户经理的基本生活和退休生活起到一定的保障作用，在客户经理的总体收入中所占用的比例较小，不能全部以现金的形式得到体现，因此支行在这两部分薪酬上付出的人力成本基本不被重视。
同时各级别的固定薪酬和福利因职位、工龄、学历等的高低会有所不同，了解每一个级别的固定薪酬和福利项目的多少对客户经理而言有部分的激励作用。如果不清楚每一个级别所对应的固定薪酬和福利项目有多少，客户经理向上晋升的积极性就不会增多，对于部门负责人这个职位的竞争不会加大，不会对部门负责人造成一定的紧迫感来促使其更好的完成自己的管理工作，提尚部门的团队绩效。
（2）内在薪酬上的不足S支行客户经理的外在薪酬对其有保障和激励的作用，S支行在薪酬管理中重视外在薪酬的发放而忽略了满足员工的内在薪酬，客户经理的工作评价只能从得到的绩效工资中体现，并没有产生因完成工作而有的荣誉感、成就感和责任感等，客户经理对薪酬的总体满意度较低。主要体现在以下几个方面：
第一：没有细致的客户经理工作岗位说明。
当员工进入S支行客户经理这个群体后，没有细致的岗位说明可以让员工快速清楚的了解客户经理这个岗位对应的工作内容、职责、风险、权限等，只是单纯的完成支行所下达的任务指令，使得客户经理在开展工作时容易出1限大小不明确、风险意识不强，会出现业务流程办理缓慢：,完成客户的营销工作后对于业务流程的办理出现工作上的推卸、逃避责任的现象和经营风险等现象。
最重要的是客户经理不能了解到本岗位对于支行发展所起到的重要作用，不能以主人翁的姿态在业务的开展和完成上为支行的经营发展进行全局的考虑，没有能从一个整体或者上升到一个高度上来思考完成客户经理的工作对他人及对支行经营的影响。客户经理岗位的吸引力逐步下降，客户经理流失现象会进一步凸显。
第二：没有建立有效的沟通反馈渠道。
沟通是任何工作中不可缺少的部分，S支行在管理客户经理过程中未建立有效的沟通反馈渠道，客户经理的想法和建议不能有效的传递至相应的部门和领导，客户经理不被重视，不能产生这个工作岗位带来的荣誉感。
例如客户经理在工作中对业务指标的分配和绩效分配情况的反馈意见不能及时传达至支行相关部门，客户经理的建议得不到重视，支行也无法适时的做出讨论和修改，绩效工资的激励作用就会下降。
因为缺乏沟通渠道的建立，客户经理的工作能力、个人综合素质、对工作内容、职业规划的想法不能有效的传达至支行管理层，支行领导不能对客户经理做出客观合理的综合评价，对于认真努力工作的客户经理不能快速的做出应有的表扬和肯定。
第三：缺乏对客户经理职业规划的建立S支行客户经理中营销经验丰富、年龄层偏大、接受新业务较为吃力，年轻客户经理则正好相反，客户资源较少，工作经验不足，但是对于业务办理速度较快，业务知识学习较快。S支行对于年轻客户经理的培养上并未下足功夫，大家承受一样的任务压力，但是没有相应的对策对客户经理能力中的缺陷进行提升，这样年轻客户经理不能成长，在支行以后的发展中会造成青黄不接的现象，阻碍支行的发展，且客户经理对于如何晋升怎样才能晋升不明确，工作积极性受到影响。
支行对于客户经理的职业规划关注度少，基本都是关注任务指标的完成情况，容易造成员工归属感差。在对客户经理进行培训上重视业务培训忽略对综合素质的培训使得客户经理的个人综合能力和素质没有有效的提高，没有帮助客户经理对其自身潜力和特长的挖掘。在现代社会中，个人综合能力更能体现出一个人的社会价值，根据马斯洛的需求层次理论中最高层次的自我实现是指个人成长发展、发挥潜能、人生理想的实现等方面的需要，所以精神激励在薪酬激励中十分重要且必不可少。在现代社会活动中，人们不仅重视物资生活，越来越重视精神生活，S支行在满足客户经理高层次的需要中显得差强人意，这使得薪酬的激励作用也越来越薄弱。
