5R县地方税务局公务绩效考核方案实施与保障
5.1 R县地方税务局360度绩效考核体系的实施
5.1.1实施前培训
制定了 R县地方税务局公务员绩效考核方案以后,首先对局领导进行新考核方案的培训。主要内容包括原有考核方案的缺点、改进方案的思路和方法、改进方案的优势。通过培训,领导层对实施新的考核方案形成共识,达成了一致意见,有助于消除绩效考核方案实施的阻力。
在领导层形成一致意见以后,对考核的对象进行新的绩效考核方案的培训。主要目的是让被考核公务员理解考核方案改进的原因、改进措施及如何考核。通过培训,所有人员了解改进考核方案的原因,同时表示对新方案的公平、科学、客观、全面准确表示了初步的认可,并且掌握了新方案考核的主要方面,有利于改进后绩效考核方案的顺利实施。
5.1.2确定考核步驟
由各部门统计收集各项数据信息,人教科统计公务员管理与成长方面的数据并由人教科汇总。汇总后在月初召开的公务员绩效考核专题会上由考核领导小组审阅并确认之后,由人教科通知到各个部门。如果被考核公务员没有异议,则由人教科汇总最终考核结果;如果被考核公务员有异议,则人教科重新审核数据,看看有无疏漏。如果核实后被考核公务员仍有异议,则可以启动申诉程序。最终由人教科汇总并把结果报计财科以方便月度、季度、年度薪酬的发放。
5.1.3考核中的沟通与反馈
考核中要求要依据公正、公平、客观的原则进行,第一季度R县地方税务局考核人员与被考核人员应进行如下的绩效沟通:
(1)上级月度约请面谈。考核领导小组可以针对考核中这一阶段表现较好或者较差的被考核公务员进行约请面谈。这样可以充分了解被考核公务员对新考核方案的意见与建议,并帮助考核较差的人员改进工作、提高绩效。
(2)轮休公务员在返回工作前集中召开绩效沟通会议。针对新的考核方案实施情况,集中听取建议和意见。并对需要解决的问题予以帮助解决,以提高绩效,鼓励其按照新的考核实施方案努力工作,把工作要点集中加以强调。
(3)考核结果如有异议,则启动绩效考核沟通申诉流程。
5.1.4控制
实施过程中,局领导对新考核方案的实施情况进行跟踪摸底,针对个别考核重点不明确、工作重心偏移、只注重数量不注重质量等情况进行有效的督导与控制,使新的绩效考核方案的实施在良性的轨迹上实施。
5.1.5实施绩效考核结果的应用
在新的绩效考核体系实施四个月后R县地方税务局对绩效考核结果的应用:
(1)职务调整。把连续月度考核得优并且季度得优的人员作为重点考察对象,有优先晋升的权力。
(2)薪酬调整。在每月的工资发放上,依据新的标准,进行了调整,并且在季度奖金的发放上采取了系数奖金。
(3)为公务员培训提供重要依据。针对排名比较落后的20%的人员做重点跟踪,发现一些通病后,人教科与相关部门应该共同制定针对这些通病的培训方案,留作下一季度培训的重点。
5.2 R县地方税务局360度绩效考核体系实施的保障措施
5.2.1完善部门报酬分配机制
包括R县地方税务局在内的很多单位都将被考核人员的奖罚制度和绩效紧密的联系起来,但是对于R县地方税务局这类的行政单位想完全的把奖金制度和绩效制度紧密相连是非常不容易的。甚至会存在公务员在工作方面非常的努力,但是绩效表现和他们应该得到的奖励不符合的情况。这样会很大方面的抑制公务员的工作激情,所以一个合理的资金分配制度在工资管理系统中也是非常重要的。综上所述,在R县地方税务局执行绩效考核系统时,还要考虑到下面几个情况:
一是预先制定好绩效考核所需要考核的项目和目标。在经常调换考评项目的过程中,对信息数据的判辨和归纳方面会产生一定的影响,同时也会加大考核的部门的工作任务。上级领导想要从杂乱的绩效考核信息中获得综合、精确、客观的咨询是有很大的难度的,这也就使得工作派发的公正性失去了保障。
二是不要制定过高的考核目标值,制定考核目标值要根据实际情况制定一个合理的高度,目标值太高,会因为被考核人员经过了长期的不懈努力后,仍然达不到预定的目标值,不能获得奖励,从而产生消极心理。不愿意继续为得到奖励机会而努力。会使R县地方税务局的普通公务员缺乏上进心,产生只要完成基本工作任务即可的心理。
三是明确的划分不同贡献的奖励标准,也就是说要把公务员和部门应该受到的奖励或惩罚和绩效考核直接联系起来。工资的奖励应该依据不同岗位、不同级别、以及在工作中作出的贡献多少来进行合理分配。同时在R县地方税务局实行360度绩效考核系统时,也需要注意合理使用到奖励和惩罚制度相互结合的方法。
R县地方税务局在做到以上三点后,在设定工资和赏罚制度时要把公务员和内外部门之间的整体关系处置好,要在一个相对公平的条件下进行制定。例如举办前瞻性研究时,要在R县地方税务局整体薪资水平的基础上,来制定工资赏罚标准。
在上述赏罚标准的基础上,为了增加公务员的工作激情,可以通过探讨对一些工作优秀的公务员的进行资金奖励、工资提高、升职等方面的奖励。
5.2.2建设以绩效考核为导向的机关文化
通过KPI、和岗位说明这些制度化的部分和优良的机关文化相互结合,相辅相成,才可以真正起到指导R县地方税务局公务员的工作的作用。R县地方税务局的机关文化应该和360度绩效考核体系创建推行一起进行,使R县地方税务局的每一位公务员都可以通过机关文化创建,理解不受鼓励的行为和价值观和受到推崇的行为和价值观的真正含义。以便可以在R县地方税务局中的公务员中形成(例如按劳分配的正确观念,获得奖励的人会更加努力的工作,没有获得奖励的职员会找出自己不足的地方,努力改善,营造一个积极向上的工作气氛或者尊重知识创新等等),这些优良的工作风气。
机关文化的建设在以绩效为主要方向的基础上,还可以创建适合公务员的辅助激励机制,这是对普通公务员进行鼓励的一个非常重要的方法。R县地方税务局为了满足普通公务员的不同喜好,可以在能力范围内尽可能广泛的进行一些辅助激励。例如可以为了以后提升干部对公务员进行各种各样的职业培训。
行政人员在日常工作中,需要经常和税务局内的不同部门进行沟通,会不断的涉及到一些专业术语和设施等,但是因为行政在工作过程中多和文字打交道,对这些专业知识都不十分了解,为了提高他们的工作效率和才能,可以对这些公务员进行一些专业知识方面的培训。为了满足R常工作的需求,R县地方税务局的公务员对税务局的不同业务流程和税务局的整体情况有较深的了解,这也使得内部公务员会随着税务局的发展,有更大的发展空间。R县地方税务局应该努力提供公务员向管理岗位过度的机会。综上所述,R县地方税务局通过形成以绩效考核为指导方向的优良机关文化,通过提供较好的个人成长空间和对公务员优良绩效的工作的肯定,可以使得所有公务员都觉得自己是重要的。
5.2.3完善沟通渠道与方式
将职员看作企业的“合作者”而不是被考察者来看待是现代绩效管理的理念。应该把员工的理想、部门利益、企业利益有机的联系起来。企业和部门如何可以让员工理解并明白绩效考核的益处,是绩效考核系统特有的沟通艺术。如果部门员工没有深刻的了解绩效考核的效用,也许就会以为绩效考核只是为了找出他们工作上的失误,来进行批评,甚至认为绩效考核只是为了减少自己工资待遇的一种手段。
所以R县地方税务局在推行360度绩效考核体系时要把沟通交流放在主要位置,使员工对绩效考核有一个正面的、全新的、积极向上的认识,从而认可接受绩效考核。R县地方税务局需要对新的360度绩效考核系统的考核办法、考核目的、考核要求等方面进行详细的讲解。也就是R县地方税务局将要推行的360度绩效考核系统的主要目的是在以提高公务员工作才能的基础上,通过提高公务员的绩效成绩来达到工资水平和个人发展空间的提升。从上面也可以看出来,R县地方税务局的绩效考核不是以对公务员进行督查,侵占公务员自身利益为目的的,而是以鼓励公务员努力发展为目的的。只有被考核的公务员对绩效考核有了深刻的认识,工作的开展才可以更有效的进行。使R县地方税务局公务员对绩效考核有一个新的认识,仅仅是迈出了交流第一步。人教科等绩效考察参与单位在360度绩效考核系统推行过程中,要和被考核公务员进行交流,使他们可以对绩效的发展程度和绩效目的有一个明确的了解,并且帮助和绩效目标偏离的公务员进行调节和改善。为了使的被考核公务员对360度绩效考核系统进行拥护,就必须让他们切身体会到绩效考核给他们绩效带来了明显的提高。考核小组成员应该通过鼓励、讲解、龄听等办法主动的加入到和被考核公务员的交流过程中。在不断的交流过程中,使每一个被考核公务员都可以深刻的明白绩效考核对自己存在哪些方面的需求,同时也使他们感受到自己是有价值的,单位对自己是充满希望的,从而充满激情的去面对绩效考核在工作中产生的挑战和压力。不仅让每一个公务员的自尊心受到了很大的鼓舞,同时也极大的提高了公务员的责任心和部门凝聚力。现代绩效考核系统的环节除了沟通环节外,反馈是另一个比较重要的环节。
反馈可以通过谈话和书面等各种不同的形式来进行。和公务员谈话时,可以让被考核公务员先对上一考核周期中自身的工作表现做一个总结,然后鼓励他找出自己存在有哪些缺点。同时为了调整绩效考核的不足之处,考核人可以通过鼓励被考核公务员的方法,让他大胆的说出自己对绩效考核结果的建议和真实想法。必须在有依据的基础上准确、快速的对一个考核周期结果的反馈信息进行交流。在实际案例中,下面一些交流语句也许会起到非常不错的效果-“你认为这个项目完成的怎么样?有没有办法把它完成的更好点? ”
“我考察到……”
“在你完成这项任务的时候,我发现……”
要灵活的看待对绩效结果所反映出来的问题,并做好绩效的改善计划。例如可以通过加强培训,解决公务员专业知识不充分的问题,通过重新调节权重来处理权责方面的问题。记录并归档反馈交流的信息(如下表所示),且作为存档保存下来,为了使得绩效考核系统可以真正的提高R县地方税务局发展,切实的提高R县地方税务局绩效,一定要确保新改善的绩效方案可以认真完全的执行。
5.2.4建立R县地方税务局绩效考核信息系统
为了保证新绩效考核系统可以顺利开展,可以结合R县地方税务局的网络,技术优势,创建出一个科学的绩效考核信息体系。绩效考核信息系统主要通过创建部门关键绩效指标库、对年度、季度绩效计划的评判和执行方面、对R县地方税务局的职员岗位说明书的修订等几个方面表现出来。
所有的公务员都应该被要求对自己的岗位有一个深刻的认识,都需要知道自己的岗位定位和工作方向。从而保证R县地方税务局的人员可以明确认识到自己的岗位职责。但是动态化的对岗位说明进行整改在R县地方税务局的持续成长下,是非常有必要及时进行的。因为360度评判和关键绩效指标是组成了R县地方税务局的绩效考核系统的重要部分,所以在对工作目的和关键指标进行细分后,R县地方税务局还需要创建由指标定义、考核依据提供部门、指标、基本目标、挑战目标等方面构成的关键绩效指标库。对于如何建立指标库的详细使用方法在文章中进行指标体系设计时己经介绍了。为了确保部门的绩效考核可以持续满足R县地方税务局的发展目标的需求,R县地方税务局应该参考指标库信息进行动态的调整来对部门职能进行整改。为了使年度、季度的绩效计划和评判更加有效的进展,可以把管理信息和绩效考核数据库合理的结合起来。虽然使用了先进的360度绩效考核信息体系,但是不可以忽略人和人之间的交流,不可以用信息化的软件全权替代人工,尤其是绩效交流与指导这一节点。
5.2.5 R县地方税务局领导层面继续加大支持力度
许多机关单位在创建绩效考核体系时,之所以存在着众多的不足或是实施起来存在着较大的困难,其中一个重要的原因就是没有得到领导的重视与大力支持。许多领导也认为绩效考核体系的建设仅仅是人事部门的份内工作,因此在对部门及职工进行绩效考核时,很少亲自参与到评估和反馈当中,只是走走过场,人事部门也只是做一些定期性的评估。R县地方税务局需要认识到绩效考核体系的构建是管理行为,绩效考核能够对R县地方税务局的各种竞争势态实现动态的分析与控制。R县地方税务局虽然已经对新的360绩效考核体系构建表示支持,并做出了行动,但支持力度仍然需要加大。从新体系的运行实践反馈来看,虽然己经设立了考核小组和绩效监督复议小组,但有必要将其整合变革成为一个R县地方税务局领导层面的绩效考核小组,负责包括R县地方税务局所有部门的绩效考核。即由R县地方税务局局长亲自任管理小组的组长,主管人事的副局长任副组长,负责各部门的绩效考核工作,主要负责R县地方税务局各部门层面的绩效计划、实施过程中的监督检查和复议等工作。R县地方税务局局领导的介入和倡导不应当仅仅体现和停留在口号上面,而是要落实到每一个重要环节的实际行动上,比如在绩效考核过程中主动参与解决重要问题、合理的授权,积极主动的与下属负责人做好沟通和思想工作等。人教科作为绩效考核方面的主导部门应主动做好牵头工作,联合其他部门为绩效考核工作提供有利的帮助。保障新的360度绩效考核的公平公正是重要任务。但是,在对R县地方税务局公务员进行绩效考核时,局领导不应该对考核结果的准确性给予过多的关注度,期望结果能够达到百分之百的公平。因此要求局领导要认识到管理目标与绩效考核公平性之间的相互关系,局领导应理解绩效考核的重要作用是帮助被考核公务员发现并改正工作中的问题,从而促进其绩效水平的提升。因此R县地方税务局局领导要矫正绝对公平公正的理念,不应该在新的360度绩效考核过程中过分强调追求公平。如果被考核公务员对绩效结果都能够接受就较好的达到了目标。反而一味坚持追求绝对公平,则有可能导致绩效考核中出现重重矛盾。局领导的支持还体现在对中层管理干部绩效考核上的培训力度上。360度绩效考核的方案设计虽然要求具有可操作性,让相关人员能够很快的理解其内涵,但360度绩效考核本身却是一门较为复杂的管理理论,涉及到众多管理理论,如激励理论、目标管理理论等。中层管理干部和普通公务员都应该对此有所了解,尤其是中层管理干部,应对其相关理论和技术有较深的理解。从R县地方税务局目前的情况来看,R县地方税务局中层管理干部甚至人教科的人在理解上都不够全面和深入。比如绩效计划制定所需要遵循的SMART原则,在制定绩效计划时并不能够很好的应用于实践。
