五、达芙妮公司培训效果提升对策
(一)羸得公司高层对培训的支持
当培训决策源于有效合理的培训需求分析时,企业的高层管理者要意识到培训对于企业发展的重要性。应当做培训与学习的领导者并在费用上给予大力支持,适应培训需要,亲自参与并协调各部门的关系,减少培训进行中不必要的阻力。
同时加快培训部门建设,完善培训体系搭建,督促各级管理人员重视培训。目前达芙妮公司可采用重要的培训项目邀请公司高层管理者参加或幵训,或按照课程体系中企业高管管理者安排外出培训学习,并且结合自己的工作实践与领悟总结所学,要求从总经理至经理级管理者每年至少抽出2天时间亲自给其下属或结合讲授内容由培训部安排相应的参训者参加培训。从每一位管理者做起,做培训的宣传者、鼓动者、参与者,带头做自觉学习的表率,创造学习的氛围,激发员工参与培训的热情。企业的高层必须从自我做起,把培训当成是一种投资而非费用,对员工培训给予充足的重视与支持。
领导者还要创造良好的全员学习与相互竞争与合作的企业文化氛围[2a]。一个良好的企业文化能有效提升员工对企业的向心力、融入度,从而激发员工的潜力与创新力,激励员工为企业做出自己更大的贡献。所以,企业文化,己经不仅仅企业是对外宣扬品牌与展现企业个性的沟通工具,更是企业加强员工培养的有利工具。
(二)构建适合达芙妮的培训体系
1、概述
达芙妮培训体系,是指在达芙妮内部建立一个与达芙妮公司的发展战略以及人力资源管理相配套的系统的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。
培训管理体系:包括培训培训管理制度(内训、外训)、学历提升制度、培训与考核管理等与培训相关的制度。
培训课程体系:是指建立并完善包括新员工企业文化培训、专业技能培训、基础管理和领导力培训等结合公司特色幵发的培训课程。
培训实施体系:包含了确保企业培训制度有效实施,并通过培训项目的开展与落实、改善、提高、跟踪评估与反馈,最终体现培训价值的培训控制流程。如公司的内部、外部培训流程等。
2、特征
培训管理工作的核心任务是建立和完善有效的企业培训体系。有效的培训体系应当具备的特征:
(1)以企业战略为导向首先,企业应根据自身的战略规划,结合自身的人力资源发展战略,有效地建立自己的持续适用和有效的培训体系,确保企业培训服务于人力资源战略。
其次,结合企业战略要求,需要明确企业核心能力,根据核心能力标准对企业员工进行评估,并找出企业员工距离核心能力标准的差距,围绕能力差距去开展相应的培训,确保企业培训在内容上、形式上要始终确保企业战略目标的实现。
最后,结合企业未来战略发展对人才的需求而进行人才发展的计划与培养,为公司最终战略目标的实现储备适合的人才。
(2)着眼于企业核心人才需求根据企业的战略发展目标预测企业未来3-5年对核心人才的需求,提前为企业人才需求做好人才的选拔、培养与储备,而不是局限于企业短期能力提升需求,像“救火队员”,员工头痛医头、脚痛医脚,只做短期的、临时的培训项目;
(3)构建多层次全方位的培训体系企业员工培训实际上是一种成人继续教育,应结合成人学习特点,对不同层级的学员,使用不同的训练方法,制定个人不同的培训和发展计划。在利益最大化,功能多样的,多层次的培训体系建设,实现全员参与,共享培训效果的结果。
(4)与员工自身职业发展相结合按照马斯洛的五层次需求论,其第五层次需求是自我发展和自我实现。员工如按照自身的职业发展通道接受培训,将会受到更大的鼓舞与肯定,也会更加积极、主动的参加培训。培训工作的终极目标虽然是实现企业的发展战略目标,但也要考虑与员工个人职业生涯发展相结合,实现企业经营战略与员工个人发展的完美匹配。这样学员培训才能更好的投入学习并获得最好的培训效果。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道,不仅对员工是一种激励,更是促进员工个人长远的成长,对企业来说会更有效促进企业战略目标达成,反过来员工仍然会回报于企业。另外,人才市场的激烈竞争已让员工明白,只有不断提升自能能力才能更好的适应组织与市场的需要。所以,有效的培训体系不应该回避员工发展的需求,而应适当给予引导,实现企业与员工的共赢。
3、建立步骤
首先,进行培训需求分析企业是否要开展培训,培训什么·是企业在开展培训前首要思考的。这也就是企业的培训需求。企业的培训需求要从企业与员工两个方面考虑。企业需求表现在组织战略的变化、业务发生的调整,以及应对变化的经营环境而提出的需求。员工需求表现在员工是否胜任现有岗位工作任务、员工是否达到绩效目标的要求,以及员工个人的发展需求,即个人职业生涯的发展需求等。需求分析包括组织分析、任务分析、人员分析,组织分析考虑是的培训所生的背景是什么,是对组织的战略目标、市场环境及竞争对手的分析,确保准备的找出组织发展过程中遇到的问题及原因分析;任务分析是确定员工为实现企业在战略目标有哪些重要的任务去完成,并进一步确定帮助员工完成这些重要的任务,培训可以帮助他们提升哪些知识与技能。人员分析就是首先确定需要哪些人参加培训,即明确培训对象,这些人现实能力与绩效目标要求的差距是什么,进而有针对性的开展培训。
其次,依据企业的培训需求制定培训计划若使培训目标变为现实,则必须制定培训计划。企业的培训计划主要包括:培训目标;培训对象;培训开展日期;场地安排;培训方法;培训要求;培训预笪禁第三,进行培训课程设计培训课程内容包括四个部分:培训课程规划,相关教具选择,教学设计与教师和学生手册的编写。课程规划包括:明确的教学目标,培训教案,不同内容和不同的培训方式,设计专业的培训内容,课程检查和评价的特点。资源选择包括:
设备工具,培训场地,讲师。教师从两个方面选择主要是,一个是内部的,在企业内部兼职讲师,一个是外部的,夕卜部选择主要是从咨询和培训公司,大学,研究机构等聘用,综合地进行选择与评估。教学设计,基于对成人学习特点的了解,不同的课程内容需应用不同的授课方法,如讲授法,案例讨论,情况模拟及特殊工作项目等,最后编制教师与学员手册。
第四,培训实施包括发布培训通知、进行培训组织与实施及教材印刷等相关准备与实施工作;第五,培训成果转化与评估明确培训成果转化与评估方式、过程监测手段和效果评估操作,培训后并依此开展相应的评估检核,等等。
4、达芙妮培训体系的构成【1】
(1)建立达芙妮培训制度,让真正的“要我学”变成“我要学”通过内部培训开发人力资源,提高员工素质,激发员工潜能,提高工作效率,使员工获得公司发展所需的知识、技能,从而与公司共同发展。将拟定系列培训制度:
内部培训管理制度:该制度将规范培训申请条件(如公司工作半年(含)以上,考虑培训资源的合适使用及培训效果转化,员工一年的内部培训至多为2次或4天)、培训流程、培训前准备、培训中及培训后的要求及培训过程中相关纪律的约定。
外部培训管理制度:该制度将约定员工外出培训的申请条件,从司龄、职级、上年度绩效评估等级角度考虑给予更多优秀员工外出学习的机会。同时为了让知识更大化的转化与传递,制度中将明确约定,在员工训后七个工作円后,人事培训部视情况组织参训学员回到工作岗位后宣讲/内部培训安排,参训者应按要求编写教材并进行培训。
外部培训流程如下:【2】
通过这些规定,让培训变成“稀缺”与“激励”资源,学员只有争抢和珍惜。
同时为增强员工的学习意识,提高培训效果,培训与考核制度真正的结合起来,将培训结果与年终绩效考核、年度晋升挂钩。如年度内完成规定的培训课程,并且平均成绩在70分以上等方可晋升与加薪等。并且年终绩效评估的绩效差距(GAP)也作为培训需求重要参考的依据。后续将要逐步完成其他制度的建立,真正的让员工对自己的学习与发展负责,把以前的“要我学”变成“我要学”,挖掘员工内在的学习动力、激情与责任。
(2)建立内部培训师队伍
因培训师是课堂实施及控制的主导,培训实施的过程几乎由培训师来完成,因此,课堂培训效果的好坏完全取决于培训师的水平的高低。公司的培训师一般由内部员工担任或外部聘请的讲师组成。一套完善的企业内部人力资源培训的幵发体系,一定包含对公司内部讲师的选拔、培养与评估。所以,公司应尽可能利用各种方式在内部挖掘培训资源,做到人尽其才。内部讲师因对公司的各项制度、流程及文化非常了解,授课内容针对性和实用性很强,对员工实际技能的提升非常有帮助。这样既可以挖掘出员工的潜能,为公司核心能力的提升有直接的帮助,同时也可以降低培训成本,还可以开发出有针对性的培训教材,传承知识与技能,有效提升培训效果。
为更好的激励和培养公司内部讲师,需拟定相关内部讲师培养制度:该制度将明确内部讲师的任职资格,职责、选拔与评估流程、讲师等级、晋升标准、讲师课酬及讲师的权利与义务等,更多的去挖掘与激励公司优秀的人才承担更多分享与传递知识与技能的职责。
(3)构建促进公司战略实现的核心岗位能力素质模型及依此制定课程体系首先要明确当前公司高层管理者关注的重点和人力资源管理的核心问题,明确公司期望的最终结果是什么。同时,对公司目前所处的行业特点和业务状况进行深入分析,明晰公司发展战略、营销策略、企业文化、核心价值观以是什么,使得员工的工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上,最后,确定适合公司的核心能力素质模型。在此基础上,通过公司领导的多次讨论,提炼出鉴别优秀的员工与一般的员工的绩效标准。
选取样本进行分析,可先从直接产生业绩的销售部门进行分析提炼,根据岗位的具体要求,在从事该岗位工作的员工中,选择高绩效和绩效一般的员工中进行分析研究,分析方法可以综合运用领导讨论法、观察法和行为事件访谈法等获取样本提取有关能力素质特征数据。
通过各种方法分析的结果,总结提炼能力特征来建立能力素质模型,再清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质模型。并通过多次业务主管会议讨论明确各能力项及能力等级。最终把公司的能力素质模型分为三层:全员核心能力、通用能力和专业能力。具体参见下述课程体系模型【3】
(4)确保培训运作体系的有效实施每次培训一定要严格执行培训运作流程,即确定培训需求、制定培训计划、选用培训有效的方法、组织与实施培训和评估培训效果。确保每次培训的有效进行,以达到预期的培训目标。
(三)培训要与人力资源各个模块紧密结合
要构建真正意义上的人力资源管理系统,实现富有竞争力的人力资源管理,简单的招聘,培训和发展,绩效考核,薪酬管理,员工关系等是不够的,只有建立最终产生联动效应的各个方面之间的有机联系,建立一个强大的“组合拳”。
首先,员工在绩效考核中反映的知识、技能、行为与绩效标准的差距是培训需求的基础,它与企业的绩效管理是否做到位密切相关,所以,需进一步加强绩效管理。
其次,搭建培训与绩效管理、调薪与晋升等环节之间的联动机制,培训需与人力资源管理各业务模块有机连接,立足于员工的能力提升与职业发展,只有将培训与人力资源其他模块有机结合,才能让培训工作的推进更有据可依,更能促进学员参与培训的积极性并确保培训的效果达成。
最后,围绕企业员工人才梯队建设与员工个人职业生涯,细化员工培训的各个阶段、各个层次的培训项目,并确实有效的实施员工培训与梯队建设。
(四)拓宽培训形式,加强员工在岗实践与培养
培训的方式方法是满足需求、传递知识的桥梁,更是实现培训计划各个目标的重要保障。
亨利·明兹伯格认为,传统的管理教育浪费了学员宝贵的工作经验,课堂不应再是老师给学生灌输知识的地方,而应该成为具有管理经验的学员反思的地方,成为学员之间进行交流和相互学习的地方。
1988年,美国创新领导中心针对成功管理者的研究显示,这些管理者普遍认为自己大部分的成长来自于工作经历本身,另外从其他的人(尤其是老板)身上学习到的东西对自己的成长帮助非常大。正如在战争中学习战争是最有效的方法,这个研究成果后来被总结为“70-20-10学习原则”,即:70%的学习源于工作历练;20%的学习源于人际互动;10%的学习来自正式课堂学习。
1、要使人才培养有成效,首先要从培训课堂走出来据,智睿咨询(DDI)在全球范围内的一项调查显示,相比较而言,工作外的特殊项目、教练与辅导以及岗位上的特别历练对人才培养更为有效。【4】
2、人才培养项目变成了工作历练、人际互动和课堂培训的混合体借助相应的测评工具及360度反馈等手段,让员工更全面地认识自己,通过参加针对性的培训以获得新的知识和技能来弥补短板;然后通过解决与此相关的真实的业务问题来体现学习的成果。同时,为了避免不必要的牺牲和损失,导师与教练会在最恰当的时候点拨和提供支持。
(五)建立有效合理的培训效果评估机制
1、以结果为中心旳培训对象评估模型
培训的最终目的就是要通过员工的系统培训,端正工作态度,掌握新的技术技巧,养成新的行为方式,达到员工工作价值的最大化,从而实现企业效益的最大化。培训课程结束后应要求学员明确训后行动目标,制定行动计划,以确保在工作岗位上能够不断地应用所学习的技能,最终使之转化为工作行为与习惯。之前公司的培训没有产生效果,是训后没有明确、系统的跟踪改善目标与计划,同时,受训者回到工作岗位后,往往缺乏可应用的工作环境,使学习的内容无法进行转化。有效的途径是由企业高层在企业内能够长期倡导学习,形成一种学习的氛围与文化,让部门负责人都能担当起培养员工的责任,而不仅仅是培训部门,也就是所有的部门主管都应是培训管理者,所有的管理者有培育下属的责任,所在针对重要的培训尤其是需要员工在工作中予以转化的培训项目,应该让受训学员的直接主管一起旁听学习,训后可建立一对一的辅导关系,保证受训者将所学的知识应用到工作环境中,使培训真正起作用。具体的评估体系,可参考美国培训专家柯克帕特里克提出的培训效果的四级评估及菲力普斯(Phillips)的五级投资回报率,并结合公司每次培训的具体实际。
(1)第一级评估-反应评估
反应层次的评估,更多关注课程内容是否适用·教学资料是否有用·讲师授课技巧是否有效·教学方法是否适用于所要达到的培训目标·授课环境是否有利于学习·员工学习是否充满渴望·培训整体是否让学员满意·时间安排是否恰当等等·员工对本培训项目的总体评估如何及了解培训结束后是否有行动的欲望·并于每次授课结束后进行评估统计,了解每个学员的课堂反应及该次课程的整体情况,并利于总结及后续改善。公司的高层也能够通过此反应评估了解学员对于培训课程内容的符合度、讲师的授课水平、是否达到初步的培训目标有了初步的了解。
(2)第二级评估-学习评估
学习评估的是受训者的学习结果,主要包括:学习到什么知识·态度是否发生了改变·技能是否提高·可以釆用学习调查问卷、笔试、技能实践、角色扮演、情境模拟等对受训者在培训中的所学内容进行评估。达芙妮公司可通过E-Learning系统在培训结束后要求学员进行线上知识的测试、课程结束请学员做学习层评估问卷及根据课程需要在课堂上进行角色扮演等,此部分更多要求培训讲师及培训组织方切实实施与设计。【5】
(3)第三级评估-行为评估
第三级评估的是受训者将所学运用到实际工作从而导致行为变化的情况,它实际上评估的是受训者所学知识、技能或态度的变化。为了更好的了解受训学员培训后所学知识与技能在实际工作的应用与转化,可采用360评估,考虑到人力成本与时间约束,达芙妮公司的360评估由与被评者、上级主管、下属分别对被评者进行匿名评估,然后,由培训专员统计各方的评估结果并进行分析,将评估结果做为培训的重要参考。由于360评估涉及的人员多,投入的精力与时间较多,人力资源成本投入较大,尤其是在公司培训预算有限的情况,很少用它来对全员进行评估,通常最常见的是用它来对企业中的中层和高层管理者及特殊培训项目进行评估。如图:【略】
(4)第四级评估-结果评估
结果评估重点是评估培训项目对受训者业务结果的影响。在对受训者进行业务结果评估时,首先要收集大量数据,然后据此进行统计分析,不同的数据类似,要选择不同的收集与统计方法:如:观察受训者在工作中的表现、后续跟踪问卷调查、后续跟踪访谈、监控业绩数据、制定行动计划、业绩契约[23]等。
业绩契约,实际上是受训者和其直接主管根据沟通确认的业绩目标订立的一种书面承诺。受训者承诺为达成将双方约定的业绩改进,将在由人力资源组织的培训项目获得相应的知识与技能。协议中应该约定受训者将要完成的任务,何时完成,以及应该达到什么程度[24]。即,What-when-where。
图表是针对达芙妮销售经理做的专业能力提升培训,训前在与受训学员及直属主管进行充分沟通后,明确了培训提升内容。即,销售业绩、人效(双/时)、人均工时、离职率、薪资生产力等,连续跟踪分析至少三个月后,并由学员本人书面汇总工作成果,用人部门主管及人力资源判断培训转化效果。【6】
(5)第五级评估-投资回报率(ROI)
第五级评估有两个棘手的问题:首先,所收集的用来衡量培训最终效果的各类数据的很难进行处理,只有将培训所带来的收益与培训所有的投入都转化为货币价值后,依此计算投入产出率,才有现实意义;其次,很难分解与区别培训项目本身对业绩的影响效果,虽然业绩的改变可能是源于培训项目,但也可能由其它非培训因素,如品牌影响力、市场环境、产品本身的吸引力带来业绩的提升,通常上述因素也对公司的业绩改进有所贡献。因此,所遇到的最大的挑战是,需要采取一种或多种特定策略来定义和分解培训的所带来的价值。
达芙妮公司将每次与培训所带来的业绩、人效、生产力的提升及离职率的降低等参考公司内及外部数据换算成价值除以培训项目总的投入,计算培训投入产出率,了解培训量化的效果。
2、以结果为中心的培训工作本身的评估模型
(1)背景评估(Context evaluation)CIPP模型对背景评估主要是确定培训需求和设定培训目标是主要任务。达芙妮公司将采用问卷调研法、访谈法了解培训需求,并确定培训目标。访谈表如表:【略】
(2)投入评估(Inputevaluation)投入评估主要评价培训方案的培训预算,考查其能否保证完成预定的培训工作;评价方案的工作计划和日程安排是否可行等等。
(3)过程评估(Processevaluation)为让负责实施培训项目的人了解培训项目实施的过程、问题,解决方案,培训过程中学员的反馈、建议等,需要通过培训组织者及时地修正或改进培训项目或学员反馈的建议调整培训项目的执行过程。过程评估信息主要来源《培训意见反馈表》、《课堂培训观察表》以及对现存记录的分析等。
(4)成果评估(Productevaluation)成果评估的主要是对培训项目所达到的最终目标进行衡量和解释。它既可以在培训以后进行,也可以在培训之中进行。
(六)运用培训效果评估结果,不断优化培训效果
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下:1、P(Plan)汁划。包括确定培训项目整体计划方案;2、D(DO)——执行。执行就是培训实施培训计划的内容,确保培训计划有效落实;3、C(Check)——检查。就是要总结实施培训计划最终的结果,分析存在哪些问题及问题背后的原因,明确培训效果;4、A(Action) 一行动(或处理)。对总结的培训效果进行处理,成功的经验加以肯定,并予以标准化,或制定标准流程与制度,便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结,以免重现。对于没有解决的问题,应提给下一个PDCA循环中去解决。
达芙妮公司应结合每次培训效果评估的问题,分析原因,重新制定计划,再切实的执行,过程中不断监督检查,再总结,周而复始,不断优化培训效果。
