三、兰鑫公司人力资源现状与分析
(一)兰鑫公司人力资源管理现状
1、兰鑫公司概况
兰鑫公司前身是一家乡镇企业,于2001年4月进行了重组,现公司性质为股份制民营企业,公司位于甘肃省某县,是当地的重点钢铁生产企业。该公司固定资产投资总额7. 8亿元,年销售额18亿元左右,现有职工约1200人。公司共有两个生产基地,均在同一县但不在同一乡镇,其中一期工程具有生产50万吨乳钢生产线一条,二期扩建工程建设了一条70万吨的高速线材生产线,扩建后公司总产能达到120万吨,公司主要经营①12螺纹钢,0>14螺纹钢,￠12圆钢,①14圆钢,①8和①10的线材。
2、兰鑫公司员工现状
兰鑫公司现有员工约1200人,平均年龄36. 5岁,其中大专以下学历的员工占91%,大专及以上学历人员只占公司员工的9%。从人员分布来看,公司管理人员占5%,技术人员占8%,销售人员占2%,行政及后勤服务人员占4%,一线生产岗位员工占81%。兰鑫公司员工的年龄结构、学历构成如表3-1、表3-2所示:
3、兰鑫公司组织结构
兰鑫公司在组织结构上,实行董事会领导下的总经理负责制,并按照生产、销售、行政后勤等环节或事项,配备副总经理3名,每个总经理按照条块负责不同的部门,其组织结构如图3-1所示:
(二)兰鑫公司人力资源管理调查
1、调查问卷的设计
为了掌握兰义公司人力资源管理的基本现状,取得人力资源管理方面的第一手资料,围绕本研宄的主题,设计了针对性的调查问卷(见附录A),问卷共分为两大的部分,第一部分为导语,提出了调查的目的,并通过说明来缓解被调查者参与调查的顾虑,第二部分为调査问卷的主体部分,涵盖的内容主要包括被调查者的基本情况,如性别、年龄、在公司工作年限等;还围绕工资薪金、人员招聘、绩效考核、人员晋升、组织机构、上下沟通、企业文化等方面进行了全面的调查了解,共计40道问题,整个问卷填写时间约4-6分钟,整个问卷的具体设计思路如表3-3所示。
2、调查结果的分析
此次调查,共发放调查问卷120份,收回有效问卷103份。
(1)被调查者基本情况
从被调查基本情况来看,公司男性员工的比例远远高于女性员工,这与公司高强度的体力劳动有关联;工作年限上,在公司就职时间低于2年的占51. 46%,大于2年小于等于4年的占25. 24%,大于4年小于6年的占17.45%,6年以上的占5. 83%,从被调查者的工龄来看,兰_公司目前正式组建已超过10年时间,但超过一半的员工工作年限低于2年,说明公司的员工流失率较高。
(2)工资薪金水平及满意度
从兰鑫公司员工工资收入水平来看,工资水平低于2000元的占被调查者的12.61%,主要为后勤人员,如保洁员等;工资水平介于2001-4000元的占65.0%,主要为车间生产工人或公司职能部门职员;工资水平介于4001-6000元的占19.4%,主要为公司一般车间班组长以部门业务主管;工资薪金水平高于6000元的占2.9%,主要为公司的核心技术人员等。从收入水平的满意度来看,满意以上的26人,占被调查者的25. 2%;基本满意的占43. 7%;不满意率为31. 1%。分不同员工层级来分析,一般员工的满意率为79.5%,班组长及项目主管以上人员满意率为16. 5%; —般员工对工资水平的满意率高于班组长以上的管理人员,从员工来源来看,由于一线员工大多来自于农民工,对工资收入水平的期望值较低,且兰翕公司的工资收入水平略高于当地其他企业,因此容易在一般员工中得到心理满足,而管理人员由于对工资收入的期望值较高,虽然得到的收入要高于一般员工,但在满意度方面却较低。
(3)人员招聘
从人员招聘情况来看,目前兰鑫公司中人员通过熟人介绍的比例较高,占被调查者的66%,尤其一线员工,通过熟人介绍的比例高达71%;公司招聘的员工比例较低,只占被调查者的16. 5%;股东派遣和其它方式进入公司的占12.5%。
目前,兰鑫公司一线员工尤其车间生产工人,由本地农民工和外地农民工组成,这些人员大多为“老乡带老乡”的方式进入公司,公司招聘的员工主要为技术人员和部分职能部门人员,如财务部等部门的人员,而股东派遣人员在公司部门主管以上的人员中所占比例达88%,家族式企业的特征较为明显。在对公司招聘制度的评价方面,认为合理有效的只占被调查者的11.7%,有22. 3%的被调查者认为基本合理有效;认为存在问题或说不清楚的占66%。在招聘制度的建立方面,认为有必要的只占36%,主要为公司部fp负责人以上人员;认为短期内没必要的为车间班组长;认为没必要或说不清楚的主要为一线员工;在建立招聘制度方面,公司中高层管理者意识较强,一线班组长及员工对此问题的认识不是很明确,这从侧面反映出这些人对招聘制度排斥。
(4)培训情况
从兰鑫公司目前员工实际培训状况而言,经常受到培训的人在被调查者中为0,很少受到培训的为21人,占被调查者的20. 4%;没有受到过培训的人员比例达到74.8%,对培训不清楚为为5人,公司对员工的培训极度缺乏。从员工的角度来看,最希望得到培训的内容为岗位技能培训,占被调查者的88.34%;在企业管理、学历或职称、其它方面的培训分别为46.6%、41.7%、21.4%;在建立公司的培训体系方面,有94. 2%被调查者认为有必要。从上述内容的调查情况来看,兰鑫公司培训体系的不完善以及培训工作的不到位,与员工的需求之间存在着较大矛盾和冲突,员工对公司建立培训体系的愿望很强烈。
(5)组织机构设置和指挥链
员工对兰鑫公司的组织结构设置的合理性来看,认为合理或还算可以的占被调查者的39. 8%;认为不合理的占42.7%;对公司组织结构不了解无法评论的占17.5%。在公司部门间的职责划分上,有70. 9%的被调查者认为合理或者还算可以;有21. 4%的被调查者认为不合理;有7. 8%的被调查者说不清楚。在部门间的协调配合及是否存在推诿扯皮的问题上,认为不存在的占51. 5%;认为偶尔存在的占20.4%;认为经常存在的占18.4%;不清楚的占17.5%。在设立人力资源部的态度上,有66%的被调查者认为非常有必要或有必要;有17. 5%的被调查者认为暂时没有必要;有16. 5%的被调查者认为没必要。在对员工是否存在多头指挥方面,有61. 2%的被调查者认为不存在,认为偶尔存在的占22.3%;认为经常存在的占11. 7%;不清楚的占4.9%。从以上调查项目来看,由于目前兰鑫公司在部门设置方面,部分员工认为不合理,且存在部门职责的交叉,致使部门间存在一定的推矮扯皮现象,在设立人力资源部的态度上,大多数员工持赞成态度。
(6)岗责体系与绩效管理
从兰鑫公司岗责体系的建立及其重视程度来看,兰鑫公司建立了公司部门和员工的岗责体系,但对该体系的重视程度不够,有57. 3%的员工对部门职责不了解或不清楚;在员工个人的岗位职责中,有67%的被调查者认为岗位职责不明确或说不清楚,有51. 5%的被调査者公司未对其岗责要求进行培训或详细说明。在制定绩效目标时,只有25. 2%的被调查者认为公司与员工的沟通充分,有74. 8%的被调查者认为沟通不充分或没有沟通,在绩效考核结果的兑现方面,56. 3%的被调查受到过奖励或处罚;在绩效管理对员工的激励方面,有43. 7%的被调查者认为没有作用或不清楚。
(7)上下沟通渠道
在上下级员工的沟通过程中,有54. 4%的员工认为能或者基本上能够平等沟通,但也有45. 4%员工认为不能或说不清楚;在员工与上级沟通意愿上来看,有83. 5%员工有和上级沟通的意愿;在上级主动找下级沟通方面,有18. 4%的员工认为经常存在,有20. 4%的被调查者认为偶尔存在;有61. 2%的被调查者认为不存在或不清楚;在员工对沟通渠道的畅通方面,只有8. 7%的被调査者认为沟通渠道畅通,有24. 3%员工认为基本畅通;有67%的员工认为不畅通。从以上项目的统计结果来看,兰鑫公司员工上下级沟通渠道不畅,这与员工强烈的与上级沟通的意愿形成矛盾,而且公司上层领导对员工沟通不重视,与员工的直接沟通不够,这导致了员工的正常诉求和对公司合理化的意见建议无法及时向上反馈,并在公司领导层和普通员工之间形成了隔闽,削弱了公司的“团队效应”,不利于公司的长期发展。
(8)员工在公司的职业规划及发展前景
兰鑫公司在职务晋升方面,有43. 7%的被调查者认为公司职务晋升主要靠与高层的关系;认为学历或资历主要的占22. 3%;有34%被调查者认为工作业绩或个人能力为主要因素;在职务晋升的渠道方面,有86. 4%的被调查者认为很窄;有92%的被调查者认为晋升的机会不大甚至从未想过,有93%的被调查者没有明确的职业规划。从以上项目的调查结果可以看出,兰鑫公司在员工职务晋升方面,家族式企业的特征明显,在职务晋升的渠道方面不畅,员工晋升机会激小且无明确的职业发展规划,这不利于降低员工的流失率、提高员工的工作积极性,员工的晋升与培养机制必须在构建人力资源管理体系的过程中予以完善。
(9)企业文化建设
从员工对公司未来前景的判断来看,持乐观态度的占34.95%,有65. 05%的员工对公司未来的发展前景不乐观;在人际关系方面,认为好或非常好的员工占48.54%,有51. 46%的员工认为一般或不好;规章制度建设方面,有66. 02%的员工认为一般或不好;员工对公司的形象认知方面,有71. 84%的员工持基本肯定或肯定的态度;对于公司产生的社会效益,80. 58%的员工予以了认可;在公司发展与员工个人关系方面,有56. 31%的员工认为相关,有43. 69%的员工认为不太相关或没关系;员工在公司长期工作的意愿方面,有76. 7%的员工愿意长期工作,有14. 56%的员工持观望态度,有8. 74%的员工有离职倾向;从员工对公司的整体评价来看,大部分员工对公司较为肯定,但仍有20. 39%的员工对公司持否定态度。
(三)兰义公司人力资源管理问题
通过访谈和调查问卷的分析来看,兰鑫公司人力资源管理方面存在的主要问题为以下几个方面:
1、公司高层对现代工商管理理论知识较为欠缺
目前,从兰鑫公司高层管理人员的知识结构、工作经历来看,整体学历层次较低,公司董事会成员及公司副总以上的管理人员中,原始学历为大专以上的仅有2人,其余人员均为大专以下学历甚至初中学历,公司董事会及高层管理人员没有人经过系统的工商管理的培训或学习,高层管理人员之间裙带关系严重,家族式企业的特征较为明显。这一方面存在的问题和不足,导致公司日常管理过程中,完全凭借公司核心领导人的个人魅力和权威,公司经营以经验式管理为主,缺乏科学的决策和先进的生产经营理念,在根本上制约和公司进一步规范化发展。
2、公司员工岗位管理不到位致使岗位职责不清
由于缺乏有效的岗位分析,致使兰蠹公司机构设置以及岗责体系不健全,且对现有的员工岗责制定的较为笼统,并未进行详细具体的说明,员工在日常工作中,尤其在需要各部门配合共同开展工作的过程中,推诿扯皮的现象偶有发生或者对员工多头指挥,由于缺乏有效的岗位分析,且各岗位无明确的职位说明书,致使在人力资源管理的后续环节中如在人员招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等方面缺乏有效的依据。
3、人才招聘与培养缺乏长远规划和制度体系
兰鑫公司人员构成中,公司中高层管理人员都为家族成员或同乡,基层一线生产工人都为农民工,进入公司的途径主要为熟人介绍,通过公司招聘进入的人员比例较少。公司在招聘员工时,主要对象为核心技术人员和一线生产工人,招聘缺乏长远规划,随意性较大,公司出现人员短缺的情况时方进行招聘,就是通过公司招聘的人员也只是简单了解应聘者的基本情况,主要看身体条件,没有完整的选人用人制度体系,招聘工作随意性较大。由于人才招聘缺乏长远规划,目前兰尽公司员工整体素质较低,85%以上的员工为初中及以下的学历,高素质人才较为匮乏,甚至生产工人盗窃公司原材料的现象频发。对进入公司的员工,缺乏有效的员工职业生涯规划,公司员工对未来在公司的个人发展比较迷茫,员工在公司的归属感较差。
4、培训内容单一且缺乏系统性
从兰鑫公司员工培训的情况来看,主要存在以下几个方面的问题:一是在培训理念上认识不足,公司高层始终认为员工培训是花钱赚吃喝,没有太多的必要,员工只要能够完成工作任务即可,没必要进行人力物力的投入,而且就是培训好了,员工一旦跳槽,就是“自己买单别人消费”,认为不划算,因此对员工培训始终持排斥态度,只是认为进行一些简单的必要的培训即可。二是员工培训缺乏有效的规划和需求分析,培训未将公司发展目标与员工的现状和二者之间的差距进行系统的鉴别与分析。三是员工培训方式较为单一,由于该公司一线生产环节以体力劳动为主,对工人的技术性要求不高,所以对于新进入的员工,一般采取师带徒的方式进行现场培训,在公司制度要求、发展战略、个人综合素质提升等方面的培训几乎处于空白,这对公司正常的可持续发展埋下了极大的隐患;三是培训缺乏效果评估,一项培训任务结束后,即宣告完结,员工对培训的认可度、在业务技能等方面的实际收获、在工作中旳体现以及最终对员工实际业绩的促进作用等方面缺乏科学的评估;四是员工培训缺乏系统性,公司只是在有需要时,才对员工进行培训,没有试图通过一整套完整的培训来有效提升员工的综合素质,人员培训与招聘、职务晋升、绩效考核等环节没有进行有效衔接。
5、绩效考核与激励机制不完备
目前,兰鑫公司只是在部分部门中进行了绩效考核,但在考核前,并没有明确制定出被考核部门人员的岗位说明书以及绩效考核的内容和标准,主要集中在一线生产车间和营销部门的一般员工以及部门(车间)主管,在绩效考核的方式上,只是简单的将产品产出量和营销部门的销售数量作为考核指标,并未对被考核对象进行全方位考核;在考核程序上,只是以生产部门的产量统计数据和销售部门的销售数据为主,并没有考虑其它主客观因素,考核结果存在一定程度的不公正现象,虽然在考核结果的运用方面,对完成目标的员工和部门主管进行了奖励,但同样引起了被考核对象的不满,认为公司是在“鞭打快牛”。
6、薪酬体系缺乏激励因素
目前,兰鑫公司在薪酬制度上,不同层级的人员实行不同的工资结构。其中公司高层管理人员实行固定工资,因为公司高层均为家族成员,享有公司不同比例的股份,实际收入以公司年终分红为主,因此公司高层的工资甚至低于部门(车间)中层领导的工资水平。在公司职能部门中,除营销部门外,其它部门薪金结构为:基本工资+出差补助+加班工资+奖金,营销部门主管和一般员工工资结构为;基本工资+出差补助+绩效工资,其中绩效工资按照销售量和货款的回收率为标准进行发放,销售人员的工资水平波动较大。公司的生产车间工人工资结构为单一的绩效工资,员工的工资收入水平与产品产量绝对挂钩,如果遇到停产等因素,生产一线工人则无工资收入,整个薪酬体系缺乏有效的激励因素。
(四)兰鑫公司人力资源管理存在问题分析
从问卷调查和实地访谈的情况来看,兰鑫公司存在上述人力资源管理方面的问题,其产生的原因为以下几个方面:
1、人力资源管理理念淡薄
兰鑫公司目前缺乏完整的人力资源管理体系,根本原因在于公司高层对人力资源管理重要性的认识程度不够。在访谈的过程中以及通过调查问卷分析,公司高层管理人员始终认为有足够的生产人员及销售人员,公司就可以保持基本的运转,对于公司在人力资源管理方面存在的问题,还只是有一个感性的认识,都在不约而同的感慨“现在的人是越来越难找、也是越来越难管”,在是否建立专门的人力资源管理部门这一问题上,大部分公司高层认为有必要但不是很紧迫,公司高层管理人员始终都以公司当前的经济效益为考量来决策公司的事务,对公司长远发展及其规划缺乏系统性认识,对于人力资源管理在公司未来发展过程中的重要性认识不足,导致了公司缺乏长远的人力资源规划,引起了公司在人力资源管理方面存在的一系列问题。
2、缺乏人力资源管理的专职机构和人员
从兰鑫公司目前的组织结构来看,公司的部门设置主要围绕原材料购进、生产、质检、销售、财务、行政等事项设立了职能部门,但对安全管理、法律、人力资源管理等部门事务统一由公司行政部负责,相关事务开展的工作不到位,致使安全事故发生频率较高,公司运营缺乏法律支撑。尤其在人力资源管理方面,由于对人力资源管理重要性的认识不足,公司将人力资源管理的职责并入了行政部,人力资源管理只是处于简单的人事管理阶段,人力资源管理工作无法有效开展,且企业缺乏具有人力资源管理经验的专职人员。
3、上下沟通渠道不畅
在上下沟通的渠道方面,兰鑫公司目前缺乏有效的沟通渠道,而且没有将上下交流形成制度化,交流的随意性较大,上下级交流缺乏工会等中间性组织,一般员工在整个公司的生产经营过程中很少有发言权,甚至一些合理的诉求得不到保障。从兰鑫公司各级管理人员的角度来看,都具有让下级员工了解公司发展战略、年度发展目标及具体工作要求的意愿,但在付诸实施时随意性较大,各级管理人员只是与自己比较熟悉的下级或员工进行一些简单的交流,而且交流的过程中缺乏针对性,往往交流变成了 “聊天”,下级主管或公司员工在交流的过程中往往也演变成了一种“牢骚”,更多谈及的问题是工资及福利待遇;从公司员工的角度来看,员工在日常工作中发现了一些公司生产、管理等方面的问题和不足,并有向上级领导甚至公司高层进行交流的意愿,但由于有各种各样的顾虑,因此在上级领导不主动交流的情况下,很少提出自己的想法,久而久之,这方面的积极性也逐渐的发生了淡化。上下交流的渠道不畅通,致使公司管理层与员工之间的隔阂较大,一些小矛盾容易被激化,对公司发展的一些好的意见建议得不到采纳,对公司利益和员工利益同时形成了一种损伤。
4、企业文化建设几乎处于空白
目前,从兰蹇公司的高层来看,企业文化建设完全处于无意识的状态,缺少指导企业经营的理念和精神,企业生产经营以经济利益为最终目标,很少涉及企业社会责任;从制度层面来讲,目前兰鑫公司各项规章制度较为杂乱、而且较为笼统,可操作性和可执行性较差,制度的导向作用和规范员工行为的作用不强。
企业文化的缺失,导致公司员工缺乏共同的价值观,大大影响了员工对公司的认同感,公司员工在意识形态上,只是将自己作为公司的一名“过客”,没有将自己视为公司的一员,个人成就感缺失,从而影响了公司员工的积极性和主观能动性。
