第一章 文献综述
第一节 业务外包理论文献回顾
一、业务外包定义
关于“业务外包“的概念，国内外专家学者曾先后提出多种定义。
1990 年，普拉哈拉德和哈默（C.K.Prahalad & Gray Hamel）在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文中率先提出“业务外包“的概念：业务外包（Business Process Outsourcing）是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能外包给企业外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而企业自身可专注于其具有核心竞争力的功能和业务。
Loh 和 VenKatraman （1992） 把业务外包定义为：“外部供应商在涉及用户组织的信息技术基础的物质资源或人力资源方面作出的显著贡献。“
Kotabe （1992） 提出：业务外包是“由全球独立供应商向跨国公司提供的产品“和“由独立供应商向企业提供零部件和成品的程度“.
Hiemstra 和 Van Tilburg （1993） 把外包定义为“把诸如零部件、半成品、产成品、改装和/或维修等，通过转包的方式交给其他的公司来完成“.
Takac （1994） 提出：“从用户到供应商的资产转移（计算机、网络、人员），由供应商负责外包业务“.
Altinkemer （1994） 认为业务外包是“把一个组织的部分或全部 IT 职能转包给外部供应商的行为，由供应商代表组织利益进行管理“.Willcocks, Lacity 和 Kern （1995）将外包定义为“为获得预期结果，把组织的部分或全部 IT 和香港服务交给第三方管理“. Grover （1996）则认为外包是“把组织的部分或全部 IT 职能交给外部服务供应商的实践“.
Lei 和 Hitt （1995） 定义的业务外包为“依赖外部资源制造零部件和其他价值增值活动“.
由以上定义可以看出，业务外包的早期研究和实践主要集中于生产和信息技术领域。信息技术外包在企业界的应用始于 1954 年，通用公司与一家咨询公司签署外包协议。而后，1989 年，柯达公司的信息技术外包被认为具有里程碑的意义，信息技术外包的趋势是各大公司对柯达公司外包决策的模仿。这期间，Ketler&Walstrom（1993）， Quinn&Hilmer （1994）， Venkatraman （1997）， Ang&Straub （1998）， Harris,Giunipero&Hult （1998）， Diromualdo&Gurbaxani （1998）， Hirschheim&Lacity （2000）和Smith&Zimerman （2001）都先后发表过论著或文章，对信息技术外包进行研究。此间的研究主要集中于：外包活动的测量和描述性案例研究；外包实践者对外包的风险与好处的知觉的测量；外包的决定因素的研究；识别成功外包与失败外包的特征。
Lei 和 Hitt （1995） 已把业务外包的内涵扩展到“其他价值增值活动“.自此，学者开始逐渐将业务外包的内涵扩大化。
Gibson （1996） 认为外包是“把日常的和重复性的任务转移到外部的渠道“.
Lever （1997） 把外包定义为：“从外部供应商获得商业服务的长期合同关系“.
Laabs （1998） 把外包看作是“由外部的供应商提供通常在内部履行的服务“.
1999 年，Greer Youngblood 和 Gray 又在将外包和采购（Procurement）相区分的基础上，进一步限定了外包的概念：外包的前提是公司原来从事该业务；而采购是指公司原来不从事该业务。
Brickley Smith 和 Zimmerman （2001）认为“广义的外包“就是“与纵向一体化相反的一种行为“.
Adler （2002） 认为“外包在本质上是供应商在协议期限内以协议价格出租它的技能、知识、技术、服务和人力，来履行客户不再想履行的职能“,“外包提供了潜在的专业化优势“,“广义的说，外包是驱动深化劳动社会分工的一种机制“.
国内有代表性的研究如下：戴和忠（2001）认为外包是“企业为把有限的资源集中在能使企业获得绝对优势并能为客户提供独特价值的核心能力上，将内部无法胜任或非优势的业务剥离，转而向外部高效的供应商购买，其理论基础是企业核心能力理论“.金辉、杨帆（2002）把外包定义为：“企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合、利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高生产效率、增加资金利用效率和增强企业对环境的迅速应变能力的一种经营模式“.叶萍（2003）认为“业务外包是把一些传统上由企业负责的核心业务以外加工的方式外包给企业外专业的高效的服务提供商，以充分利用外部优秀资源，从而降低成本、提高效率；而企业内部的知识和资源则集中在那些具有竞争优势的核心业务上，为顾客提供最大的价值和满足，从而获得竞争优势“.可见，国内学者界定外包定义时是以核心竞争力理论为基础的。
从以上外包定义的演化可以看出，随着外包实践领域的不断扩充和外包业务的日趋成熟，外包概念的外延也不断扩大化。目前，美国外包协会给外包下的定义为：外包是通过合约把公司的非核心业务、无增值收入的生产活动外包给外部的“专家“.
二、业务外包利弊
Marinaccio （1991） 总结了业务外包的利益：在变革的环境下，外包能够增加价值，尤其是当外包与流程重组结合起来应用时。
James Brain Quinn 和 Frederick G. Hilmer （1994） 认为外包能够充分的利用服务商的投资、革新和特定的专业能力，而这些在企业内部的复制成本很高，甚至是不可复制的。而外包的风险在于：损失关键能力或开发了错误的能力；失去交互式能力和失去对服务商的控制等。
Leavy （1996） 提出了自己对外包业务的忧虑，他认为外包存在着丧失核心技能以及为了获得可能仅仅是短暂的竞争优势而用未来作抵押的风险。
1999 年，James Brain Quinn 进一步发展了之前的理论，认为外包可以“使组织获得更高的价值、得到更灵活、更完整的服务，提高组织保持先进的能力，通过跨组织合作分享价值。
Gilley 和 Rasheed （2000） 系统地总结了外包的优势和弊端。他们认为外包的优势在于降低成本、提高灵活性、增强核心竞争力、提高质量和减少风险。而其弊端在于：变革减少、来自服务商的竞争、交易成本上升、管理费用分配和关税方面的分歧等。
国内学者杜勇（2002）总结的外包优势包括：降低和控制运营成本；帮助企业集中力量发展核心业务；获得世界等级的企业能力；使企业拥有内部不具备的发展资源；降低和分散风险；解决企业难以管理或失去控制的职能；平衡资金需求；加速企业内部改革、现金注入等。
吕丽卫（2002）则提出了自己对外包风险的看法：选择战略伙伴及动作模式的风险、外包合作伙伴管理过程中的风险、文化与观念上差异性隐藏风险及信息过滤和不对称带来的风险等。戴和忠认为外包的弊端有：核心能力判断错误；关键技能的丧失；价值连节点的失去控制以及内部创新来源的下降。
第二节 人力资源管理外包文献回顾
人力资源管理外包随业务外包的发展而诞生，是业务外包的一个分支。于是，人力资源管理外包本身延承了很多业务外包的特征，又因其“人力资源“的特殊性而具备一些自己独有的特点。
一、人力资源管理外包定义
Switser （1997） 指出人力资源外包的趋势是从以往的成本节约观点转向获取竞争优势，并预测外包代表了专业服务公司在未来 10 年中唯一最大的成长机会。国外众多学者纷纷把研究焦点转向人力资源管理外包。最初，人们提出的概念是“人力资源职能外包（HR Outsourcing”
Lever （1997） 把人力资源职能外包定义为“企业把某些人力资源职能交给外部服务商完成的行为“Greer, Youngblood 和 Gray （1999） 认为：“人力资源职能外包是由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务.”
国内学者刘邦成（2003）提出的概念是：“人力资源职能外包是指为了从组织外面的专门服务供应商那里得到一定的HR业务服务而与其保持一个长期的合同的新型人力资源运营模式.“安应民（2003）认为：“所谓人力资源职能外包即企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作，而将一些繁琐且程序性很强的人力资源管理日常事务性工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行操作.“
二、人力资源管理外包的动机
国内外有大量关于人力资源外包动机的理论论述。Jeffay, Bohannon 和 Laspisa（1997） 认为外包是一项节约时间和成本的战略，是以较低的价格获得更好的服务的方式。1998 年，外包协会进行了一项调查，列出了企业将业务职能外包的主要的内部原因：提高流程再造的收益、获得世界水平的能力、获益于现金注入、将一部分资源用于其他目的、某项职能很难管理或失去了控制、提高企业的核心能力、获得资本投资、降低运营成本、降低风险和获得企业内部没有的资源等。
Atkinson （1998） 认为驱动人力资源职能外包的因素有：降低运营成本、改善业务关注的焦点、加强管理控制以及与服务商分享并共同发展策略。
Greer, Youngblood 和 Gray （1999）认为有五项因素共同促使企业将部分或全部人力资源管理职能外包，分别是：裁员、快速成长或衰退、全球化、日益激烈的竞争以及企业再造，根本目的是为了降低成本和提高人力资源服务品质。
Siegel （1999）认为人力资源职能外包的优点是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资以及将人力资源管理角色由服务提供者提升至战略业务伙伴。
Nancy Mobley （2000）认为人力资源职能外包主要受经济因素、技术因素、劳动力用工环境的新变化以及政治、社会、法律因素等多方面因素的驱动。
Nolan 和 McKeating （2000）讨论了影响福利外包的四个趋势：企业间兼并收购的加剧、推行福利管理环境的日益复杂、从家长式管理到员工授权及选择权的转变以及因特网用户的快速发展。
徐中平等（2002）总结了实施人力资源管理职能外包的直接因素：降低企业管理费用和直接人工成本、提高对企业员工的服务质量、享用专业化的技术和服务、改造企业业务流程、提高企业效益、简化企业管理结构、关注企业核心业务、减少对企业非核心业务部门的投资、增加企业核心业务部门的投入、提高企业投资回报率、风险分担。
张翔（2003）指出人力资源外包是在利益驱动下兴起的，并具体总结了外包兴起的四种动因：降低人力资源管理开支；使组织把资源集中于与企业核心竞争力有关的活动；帮助企业建立完善的人力资源管理制度和有助于企业留住优秀员工。
三、人力资源管理外包的风险
对于人力资源管理外包存在的风险则少有人提。Mary. F. Cook （2003） 曾在书中总结了人力资源管理外包可能发生的风险:
1、有些已经将一个或几个人力资源职能外包的企业没有得到积极的经验。发生种种问题：最初规划与分析不充分、合同不完善、合作关系没有形成双方积极的风险事业、由于资金不足而使外包流产等。
2、失去对日常人力资源管理以及与雇员互动的控制。
3、建立人力资源管理外包合作关系的最初阶段可能成本高昂。
4、一些人力资源工作人员失去工作机会。
5、如果选择的服务商不好，就会面临雇员士气低落。
6、当企业将严格受法规控制的人力资源职能外包出去的时候，如果没有对服务商的守法情况进行监管，企业就会承担巨额罚款的风险。
7、需要聘请律师审核所有合同条款保证对企业和服务商同样有利。
