第 3 章 长春 ZH 有限公司内部控制现状研究
本章主要介绍了长春 ZH 有限公司的企业性质及基本业务，长春 ZH 有限公司内部控制设置及运行情况，长春 ZH 有限公司内部控制存在的问题，并从内部控制整体框架八要素出发分析了长春 ZH 有限公司内部控制存在的问题。
3.1 企业简介
长春ZH有限公司成立于1976年10月，位处吉林省长春市汽车产业开发区，原属于一汽集团的全资子公司，现改制成为一家股份制企业，其中一汽集团控股 40%。目前，该企业是一汽集团回收与再利用废旧资源，以及资源再生与环保项目治理的一大基地，同时是整个一汽集团中唯一一家全面具有各项环保资质的环保企业。历经 30 余年发展，长春 ZH 有限公司在废弃物管理理念方面日渐全面，并将其全面应用到公司运营实践过程当中。在公司基本业务方面，长春 ZH 有限公司以长春本地业务为主，紧随一汽集团各分厂发展步伐逐步向吉林、大连、青岛、天津及成都、佛山等城市拓展，且逐步呈现出多元化、专业化、多领域及跨地域的发展趋势。
长春 ZH 有限公司作为一家资源利用的环保型企业，其不仅需要帮助一汽集团有效处理各种废弃物，使其不断符合与满足国家环保发展的需求，同时还需对一起集团内的废弃物进行资源整合，以为整个企业的运营与发展提供相应的原材料，从而在保障生态环境、实现环保目的的基础上，有效降低企业的生产成本与运营程度，提高企业在市场竞争中的价格优势，提升整个企业的市场竞争力。
长春 ZH 有限公司组织机构：如图 3.1 长春 ZH 有限公司组织机构图所示，长春 ZH 有限公司设有股东会、监事会与董事会，负责对企业重大事项进行决策与监督。董事会下设总经理，旗下设有发展副总、人力副总兼书记、营销副总、财务副总及成都公司、佛山公司六大块，负责各自工作领域范围内的各大事项。由于企业性质及经营发展需要，发展副总负责管理市场开发部、污水处理厂及冠通公司（控股），人力副总兼书记负责管理综合管理部及工厂服务分公司，营销副总负责管理营销管理部、天津事业部及废旧金属加工厂，财务副总负责管理财务控制部、生产保障部、综合瑞曼迪斯环保公司（控股）及通力公司（参股）。由此可见，长春ZH 有限公司目前拥有冠通公司级综合瑞曼迪斯环保公司两家控股公司，以及通力公司一家参股公司。【1】
长春 ZH 有限公司主营业务：
目前，长春 ZH 有限公司主要拥有四大生产基地，分别负责废旧金属加工、工业废物处理、废液处理及工厂服务。其中，废旧金属加工基地主要对一汽集团生产汽车所形成的废弃金属、废钢、边角料等材料进行回收，同时负责对该集团报废与实验的车辆进行处理，并对回收回来的废弃金属进行分类、打包、加工，并将可供铸造公司回炉作为生产原料的打包块供给其他铸造公司进行铸造冶炼，从而有效实现集团内部废弃金属及钢等材料的消化与流通，以有效降低整个集团运转的生产成本并保证整个集团汽车生产最初原料的生产质量。工业废物处理基地则主要负责回收集团生产车辆所形成的废弃金属，并对这些废弃金属资源进行整合利用再加工，以有效达到降低零部件单位成本的目的。废液处理基地则负责对集团生产车辆过程中所产生的生活与工业污水进行初次过滤，从而有效保障其水质符合正常排放标准。此外，公司控股的合资企业综合瑞曼迪斯还负责对车辆生产过程中产生的废液、废漆渣等进行再循环处理，从而将这些有毒物转化成替代能源，以有效实现节能减排、保护环境的双重目标。
工厂服务分公司则主要对一汽大众总装车间进行现场服务，主要职能就是及时回收现场拆落得包装物及垃圾，保证工作现场整洁，没有废弃物，垃圾不落地。
当前，长春 ZH 有限公司的一大基本业务与主要业务，依旧是在保证铸造公司炉料供应的前提下对废旧金属等进行加工与回收，并以此作为公司营利的主要来源。当然，由于一汽集团的不断发展与进步，其在国内诸多城市都设置有自己的分公司及整车生产企业，这就使得长春 ZH 有限公司所从事的回收废旧金属业务，从长春当地拓展到了国内诸多城市，如青岛、天津、吉林、成都、大连与佛山等城市。
长春 ZH 有限公司产品结构如图 3.2 所示：【2】
3.2 企业内部控制设置及运行情况
目前，长春 ZH 有限利用公司已经在岗位设置、内部审计及业务授权审批等方面，设置了一定的企业内部控制制度及方法，但是由于企业刚刚改制，在内部控制方面建立和认识上严重不足，在标准化与成文化方面也严重欠缺，阻碍了长春 ZH 有限公司内部控制效果，以及长春 ZH 有限公司的进一步发展与提升。
接下来，笔者将对长春 ZH 有限公司的内部控制设置及目前运行情况进行简单阐述与分析。第一，长春 ZH 有限公司的企业管理制度：长春 ZH 有限公司虽然针对各项事项规定了管理制度，但是这些管理制度在整体性方面仍然有所欠缺，如财务管理制度中并未设置投资管理制度，以及人力资源管理制度中并未设置绩效考核制度等。此外，公司当前对信息管理这一块欠缺完整系统，只有单一的办公系统等。现阶段,长春 ZH 有限公司虽然在岗位分离、内部审计及业务授权审批等方面，形成了一定的内部控制制度与手段，但是却欠缺相应的控制流程与规范，因而其主要依赖于在岗员工自身的职业道德来发挥内在约束作用，无法有效从外部形成一种监督控制机制，这就大大削弱了长春 ZH 有限公司的监控效果，影响了企业的内部控制运行与目标的有效实现。
第二，长春 ZH 有限公司的企业组织结构：从总体上来看，长春 ZH 有限公司的企业组织结构及治理较为完整、规范，其一直注重加强公司的治理力度，不断优化董事会与监事会的决策程序，并根据我国现行《公司法》、公司规章制度等，对董事会与监事会的会议制度与工作制度，以及各职能部门的工作职责及制度等内容进行了明确规定与细化。长春 ZH 有限公司目前尚未设立党委、审计监察部等部门，仅仅设立了财务控制部来对公司日常财务活动进行监督控制，属于该公司控制监督财务活动的主力军，因而导致该公司对于财务方面的监督力度不够，监控目标无法得到有效实现。
第三，长春 ZH 有限公司的企业文化：对于企业内部控制问题，长春 ZH 有限公司目前尚未形成系统的文化与概念，其作为一汽集团的全资子公司，由于受到传统企业观念及公司体制的影响，企业管理高层虽然积极致力于以企业风险为导向，建立企业内部控制体系，但是由于企业内部大部分职工企业内部控制观念落后，意识薄弱，或者欠缺企业内部控制意识，这一点在很大程度上反映出该公司并未形成良好的企业内部控制环境。
第四，长春 ZH 有限公司业务层面：长春 ZH 有限公司目前最主要也是最容易出现问题的业务是由废钢回收、加工及销售三大部分组成，该业务流程繁琐，涉及到岗位人数众多，环节复杂，但是废钢业务也是这些年长春 ZH 有限公司的支柱业务，正是因为长久以来，公司高品质的保证了一汽集团铸造公司炉料的供应，才使得一汽集团多年来对长春 ZH 有限公司给予集团保护和政策倾斜，使得公司能在保证炉料供应的前提下，将省下的废钢加工流向市场，取得另一大块主要利润。因此，废钢业务为长春 ZH 有限公司的重中之重，同样就成为了内部控制在业务流程上最重要的环节，下面介绍下具体业务流程。
首先是废钢的回收，如图 3.3 所示。根据图示 3.3 废钢回收流程所示，冲压车间在生产冲压件的过程当中会产生边角涂料，这就是我国所谓的废钢，其属于整个汽车生产过程当中的初始环节，并凭借其质量好坏而对汽车安全性造成重要影响。长春 ZH 有限公司的冲压车间包含 A、B、C 三条生产线，A 线为具有较高的自动化与现代化，属于技术改造后的生产线，其配有转悠的传送带，可以将冲压过程中产生的废钢运送至出料口；B 线与 C 线属于半自动化的生产线，具有一定的人工特定，其需要工人辅助将废钢放置接料箱中，并在接料箱转满后，通过叉车运送到指定回收区域。【3】
然后是废钢的加工流程，根据图示 3.4 废钢加工流程所示，长春 ZH 有限公司的第一大业务流程就是废钢加工流程，其主要通过废料场将回收后的废钢进行集中处理，然后再对其进行存放、分选、碾平、冲压、归集散料及将散料加工成包成块等加工流程。【4】
最后是废钢的销售流程，根据图示 3.5 废钢销售流程所示，废钢在经过回收、加工及打包成型之后，可以进入废钢销售流程。【5】
目前，长春 ZH 有限公司加工成的废钢打包块，以一汽铸造公司为主要销售对象，其需要经过称重、装卸、再次上称、形成检斤票据、库管员签字、财务
3.3 企业内部控制存在的问题
在对长春 ZH 有限公司内部控制存在的问题进行研究与探讨的过程当中，本文主要从全面、有效、执行、适应与根源诊断这五个层面入手，即长春 ZH 有限公司企业内部控制是否可以全面覆盖公司各项经营管理活动及业务；能否从结构与形式方面对公司各项经营管理活动及业务形成指导与约束；能否收到企业广大员工的遵循与开展；能否与公司经营目标、战略、架构、技术及相关法律法规等相匹配；能否明确长春 ZH 有限公司内部控制现存问题的根本性原因。
综上所述，通过对长春 ZH 有限公司企业内部控制现状进行分析，以及内部控制整体框架要素的研究和要求，分析长春 ZH 有限公司内部控制现状：
（1）企业内部控制环境问题企业价值观念：目前，长春 ZH 有限公司并未针对企业内部员工建立起正式规范的企业价值观，进而完全依赖于企业内部所有员工自身的内在道德修养约束自己的职能行为与表现，无法从外在形成一种有效的规范机制对其进行约束与规范。
企业内部员工职业技能：针对长春 ZH 有限公司内部高层管理员而言，其往往针对职业技能与年限设定了一定要求，但是却并未针对内部普通员工设定相应明确的职业技能要求与工作年限要求，亟待通过工作经验、专业知识及职业技能水平等因素来进行细化，以有效解决长春 ZH 有限公司企业内部人才缺失的问题。
企业内部管理理念：由于长春 ZH 有限公司属于一汽集团的全资子公司，且刚刚改制成为国有企业，因而企业内部人员流动方面相对较低，而且在企业内部实际管理过程当中，依旧存在却分部门重要性及内部机构规模大小的问题，且对于企业内部职工职位高低也存在明显的划分界限。此外，长春 ZH 有限公司内部管理疏松，企业内部管理者往往年龄较大，形成了固定的、个人化的管理风格，在专业性水平方面也存在参差不齐的问题，且对于企业内部控制的认识程度不够，企业内部控制意识薄弱，观念传统，手段单一。
企业内部组织结构：目前，长春 ZH 有限公司在企业内部组织结构设置方面基本合理，稳定性较好，较为符合构建现代化的企业内部组织结构需要。长春ZH 有限公司设置的董事会独立于公司管理层，董事会成员必须具有一定的专业知识及工作经验，由其负责召集公司股东会，执行股东会决议并报告工作等。
此外，长春 ZH 有限公司还设置了监事会，由其负责监督企业董事、经理等管理人员的行为，检查公司业务、财务状况等。董事会下设总经理兼书记，旗下设置了发展副总、书记兼人力副总、营销副总、财务副总等，由其负责长春 ZH 有限公司内部各部门具体事宜。长春 ZH 有限公司对于这些人员都设定了一定的专业知识、职业技能及工作经验要求，但是在部分关键性岗位方面，由于长春 ZH有限公司自身的历史因素影响，其部分内部管理人员在专业知识方面有所欠缺，且公司内部部分职能部门存在人才欠缺、监督人员或缺等问题。除此之外，长春 ZH 有限公司所设置的董事会与公司内部财务、审计及外部审计人员在会面方面时间较少。
企业内部权力与责任设置：在企业内部权力与责任设置方面，长春 ZH 有限公司以企业经营目标与战略目标为导向，对职能部门、责任分配及权职进行了合理设置，且以制度机制的形式对其进行了规定，但是，对于某些岗位来说，长春 ZH 有限公司在却则对等性设置、职责内容划分等方面还不是很清晰明确。
企业人力资源与福利政策：长春 ZH 有限公司原是一汽集团的全资子公司，目前刚刚改制成为国有控股企业，其在工作稳定程度与企业福利待遇方面都相对较好，因而往往能够较为轻易吸引应聘者，在招聘员工方面难度较小，且目前公司内部管理人员都属于老员工，因而在员工保持方面相对较好。总体来说，长春 ZH 有限公司员工对于自身岗位及职责形成了较为清晰明确的认知，但是在专业技能与业务能力方面却还存在一定欠缺，无法有效满足公司发展需求。此外，长春 ZH 有限公司并未明确设定固定的标准来对员工进行绩效考核，往往是在年初制定总体企业工作目标，然后在将其分配到各个职能部门，并在年底的时候根据目标完成状况来进行绩效考核。当前，长春 ZH 有限公司的一些职能部门能够很好的将公司整体目标与部门目标结合起来，但是在绩效成本考核与个人绩效考核方面，却存在一定的缺陷与不足。
（2）目标设定长春 ZH 有限公司 2008 年改制，在改制初期一汽集团为了企业改制顺利平稳过渡，给予长春 ZH 有限公司“三年保护、五年过渡”政策，即三年内一汽集团下属所有单位必须执行原有销售方式、价格政策，三到五年之间要给予长春ZH 有限公司政策扶持保护，五年之后逐步推向市场。因此，在改制初期，长春ZH 有限公司对于今后的发展目标较为明确，三年内保证公司原有项目平稳运行，三到五年之间高质量、高效率的保证一汽集团铸造公司的炉料供应，各厂排污达到环保要求，工厂服务质量有所提高，同时发展新生项目，五年之后提高废钢利用率，完善新项目，降低生产成本，提高利润率，逐步适应市场化。
（3）企业风险评估、识别与应对问题针对企业风险管理问题，长春 ZH 有限公司并未设立专门的风险管理机构，因而也在建立明确的风险管理体系与策略，也正是因为长春 ZH 理用有限公司目前尚未建立明确全面的风险管理体系，因而在风险管理方面的执行情况较差。
企业风险识别：企业风险识别主要有内部风险识别和外部风险识别两部分组成。其中，长春 ZH 有限公司对于企业内部风险的识别，主要包含薪资待遇有待进一步优化，激励机制、激励手段与激励方法有待具体化、明确化，企业内部管理人员专业技能有待提升；企业资金依赖性较大，且尚未建立完全健全的信息系统，这一点主要通过企业内部财务会计核算体现出来。此外，长春 ZH 有限公司刚刚改制成为国有企业，其面临的市场竞争风险较以往有所增大，而现有企业内部的管理理念及思维较为传统落后，尚未形成较强的风险管理意识。
而长春 ZH 有限公司对于外部风险的识别，主要体现在对自身业务的监管方面，其在这一方面对于风险因素的关注程度有待进一步提升。
企业风险评估：目前，长春 ZH 有限公司随着企业性质的改革，其业务在原有基础上得以拓展，而随着业务的不断拓展，其在项目可行性分析与集体决策程序方面进行了进一步设定与完善，但是由于在这一方面的专业性人才极度缺乏，从而导致该企业对于这方面的分析往往以总量为主，在定量与定性方面的分析相对较少，且管理层的个人经验判断往往决定了公司的决策走向，鲜少通过数据计量的方面来进行决定。
企业风险应对：长春 ZH 有限公司 1976 年建厂，原属于一汽集团全资子公司，这些年来跟随着一汽集团的步伐稳步发展，在集团的保护下对于风险的应对能力非常的弱，甚至可以说几乎没有真正意义上的自己面对市场风险，改制以后，一汽集团仍然给以三年政策保护，在这三年中，虽然公司的风险应对方面做了一定的贮备，在未来企业推向市场后所面临的风险做出来一些相应的考察的准备，但是笔者认为对于多变的市场环境，一个多年受保护的改制企业所要面临的一定远远超过原先设想的，长春 ZH 有限公司在风险应对方面能力还是远远不足的。
（4）企业内部控制活动问题长春 ZH 有限公司虽然建立了较为健全的业务管理制度，但是其主要针对于工作管理框架设立，而未针对标准流程、实施细则、监督体系、检查体系与评价体系等内部控制内容进行明确规定，从而导致该公司对于岗位职责与企业业务活动的规范性不够。目前，长春 ZH 有限公司的内部控制主要是指财务控制，并设立了财务控制部，重点通过事后控制与检查的方式来实施内部控制，尚未建立事前控制与事中控制方式，因而在内部控制主动性与积极性方面都相对较低，无法有效发挥企业内部控制的基本功效。而针对企业业务与职能等方面的内部控制，则欠缺相应的风险管理控制制度及体系，也为对其面临或者可能面临的各种风险点进行分析与归纳，也未结合分析和归纳而发现的风险点制定有针对性的解决举措，从而导致企业业务对于市场及政府制定业务的影响较大。
一言以蔽之，长春 ZH 有限公司在业务方面的风险评估能力及风险化解能力较低。
（5）企业信息与沟通问题长春 ZH 有限公司在改制后人员大幅减少，各部门重新设置后分工较明确，机构不臃肿，基本可以做到一岗一人，并且每个岗位人员都有明确的工作职能，因此在信息与沟通问题上目前比较畅通。
（6）企业内部监督问题企业内部监督主要包括日常及专项监督、独立评估与缺陷报告。长春 ZH 有限公司在日常监督问题方面，并未针对员工能否理解与执行企业价值观，以及是否根据企业内部控制体系与机制履行岗位职能，建立相应的考核机制与考核标准；在专项监督问题方面，长春 ZH 有限公司由于内部高级管理人员的流动性较低，因而并未针对管理层设置相应的离任审计等专项监督机制；在独立评估问题方面，长春 ZH 有限公司由于专业性人才缺乏，因而并未正对整个企业内部的控制情况开展评估，而目前企业内部控制主要由财务控制部负责财务会计信息的评估审计工作，而并未设立专门独立的内部审计机构，也未在制定系统专门的内部审计规划；在缺陷报告问题方面，长春 ZH 有限公司由于尚未形成外化的内部控制管理机制与规范，因而对于缺陷报告进行分析及报告等问题尚未作出明确规定。但是，随着长春 ZH 有限公司逐渐重视内部控制管理体系建设问题，其开始雇佣外部专业会计技术人员对企业内部缺陷进行分析，并据此建立起符合企业内部控制发展需求的规范与制度，进而在查找缺陷形成原因的基础上，制定相应的缺陷解决措施，但是这些解决措施制定出来以后，却无法保障其有效得到贯彻落实。而且，该缺陷报告以企业内控建设过程中发生的问题为主，并主要供企业决策者与管理者阅览，并未在企业内部实现全面开放，也为明确后续执行过程当中应当如何进行处理。
综上所述，长春 ZH 有限公司当前在企业内部控制方面，包含了控制环境、风险评估、风险应对、信息与沟通、控制活动、内部监督与企业业务层面的问题，且主要通过企业价值观念、人才构成、设备水平、信息控制系统、创新能力与市场竞争力等元素表现出来，亟待寻求引发这些问题的具体原因，并通过相应的对策予以解决。
