第 2 章 GLM 公司采购成本控制现状及存在的问题
2.1 GLM 公司基本情况
GLM 农业机械有限公司成立于 1998 年，位于黑龙江省哈尔滨市，是一家集现代农业机械研发、制造、营销、服务于一身的机械制造企业。以真诚合作、创新发展为动力，以产业化、技术化为目标，逐步突破单一企业封闭式自主创新的模式，创造出差异化的、可持续的竞争优势，并为客户提供全方位的农业服务和解决方案。
2002 年-2008 年间，由于公司整体战略判断失误和管理层的不作为，使公司在这几年间出现了生产困难、客户投诉多、供应商管理方面失去控制、大量的高级管理人员和技术人员纷纷辞职的现象，2009 年 6 月在更换新一届领导后，通过重新进行战略部署，引进高级研发人才，先进技术，并通过整合白俄罗斯先进的农业装备技术与理念后，公司在技术、生产、质量、服务等体系上，都进行了全方位的提升与优化，也使公司在农业装备技术领域上，提升到一个全新的层次和水平。也因个性化的设计以及多元化的解决方案而广受客户和个人用户的认可与欢迎。
GLM 农业机械有限公司主要生产“青贮收获机”、“自走式玉米收割机”、“轮式拖拉机”、“联合整地机”、 “大马力拖拉机”、“气吸式播种机”等一系列产品。产品主要销往省内各大农场。其主要原材料为轮毂法兰（连接盘）、配重铁、螺杆、平垫圈等。
农业机械企业和农业机械产品的竞争优势在于物美价廉。随着更多农业机械企业的发展，只有在技术上创新、服务上完善、质量上保证、价格上低廉才能取得竞争优势。在生产企业中，产品成本 50%以上原材料成本，因此如何降低产品成本就是如何控制采购成本，只是单方面的控制采购价格已经不能够满足企业的控制成本的需要，就需要企业通过综合的考量各方面的因素来加以实现，比如强化采购的战略地位、优化采购流程、与供应商建立长期合作关系、改进现有的采购成本控制方法等等。
2.2 GLM 公司采购成本控制现状
2.2.1 采购组织机构介绍
GLM 农业机械有限公司从黑龙江省农垦管理局获得产品订单后，公司管理层做出当年的生产计划，各职能部门组成设计小组根据当年的农业市场对农业机械的需求状况进行产品设计，制定采购计划，采购人员寻找供应商、挖掘现有供应商并对所有供应商进行深入的调查和分析、询价、比对、批准认可，根据客户订单进行批量订货。企业采购组织机构如图 2.1 所示。
2.2.2 采购流程介绍
GLM 农业机械有限公司日前相关的采购活动种类繁多，项目复杂。基本项目包括物料采购，相关设备采购以及生产线采购等。与主体经营相关的物料采购在国外完成，零部件、备用品等在国内采购。通过市场调查询价，与同行业水平比价，最后议价成交。公司的具体采购流程如下：
（1）部门提供采购需求信息
公司内部各部门以填写物料申购单的形式向采购部提交采购信息。物料申购单上必须注明物品种类，名称，数量以及相应的采购许可期限。
（2）供应商的评价与选择
在市场调查的过程中，选拔出可供选择的供应商。供应商提供的产品质量、价格和服务质量都对公司的商品有重大的影响，供应商能否按时交货也影响到公司产品的上市日期。在选取最终供应商的同时，还应考虑到供应商的信誉问题，与供应商建立坚实的战略联盟，对公司的长远发展具有有利影响。
（3）签订采购合同及后续服务确认
选取最终供应商之后，与供应商确定采购物料的最终价格，商定订货数量、付款方式以及合同的有效期等。签订合同之后，要求对物料订单进行随单跟踪，确保到货时间以及产品质量。产品到达之后，要对产品进行检验之后才验收入库。
（4）付款及索赔
产品验收合格入库之后，付清采购尾款。如有不合格产品或是质量有瑕疵的产品，根据合同条款与供应商协商进行索赔。
采购流程如图 2.2 所示。
2.2.3 采购成本控制方法
GLM 农业机械有限公司采购成本的主体是采购部门，采购部门的主要采购业务就是零部件的采购，因此零部件的采购成本便成为公司产品成本的重要组成部分，零部件采购成本控制的好坏将在一定程度上影响公司的盈利能力。因此，GLM 公司把能否有效降低采购成本作为采购部门员工绩效考核中最重要的一项。通过采取“持续降价，依据采购量制定阶梯型采购价格”来控制采购价格。采购部门周期性设定部门周例会，在会上确定月、季、年度采购价格降价目标，总结当前采购的完成情况，并根据实际情况调整具体的采购策略，紧跟环境变化。会议结束后，相关会议记录文件还应反馈到财务部、生产车间以及其他相关成员，与企业内部的利益相关者共同讨论采购成本控制的具体情况。
采购人员定期与不定期和供应商沟通，建立有效地沟通渠道，时刻掌握价格变动信息，公司根据每年的盈利水平确定降价需求，采购部据此调整降价空间。
2.2.4 采购成本的组成分析
（1）采购成本组成
为了更好地去剖析 GLM 公司采购成本控制问题，需要好好地对 GLM 公司采购成本做很好的分析。先看看下图 2.3 采购成本图解分析：
由上图可以看出企业采购成本包括原材料成本、运输费、运输途中合理损耗、差旅费以及其他相关费用。
GLM 公司在进行采购成本核算时主要的采购成本包括：买价、运输费、装卸费、保险费、包装费、仓储费、采购人员的差旅费、市内运杂费、按规定应由买方支付的税金和进口物资应支付的关税等。
GLM 公司所处的农业机械生产行业，很据一些客户对产品需求，需要量身定做，所以 GLM 公司在对各个产品进行成本的横向对比和周期的横向对比难度很大。因此对于成本控制在初级阶段可以采取比较有效的手段外还需要在以后的生产过程中制定长远的控制政策。
公司针对标准件采购采用批量采购的方法。批量采购具有库存积压的风险，如果公司的预算做得稍有差池，就会出现积压库存，仓储成本和相关损耗也会增加，对于成本控制造成阻碍；同时，批量采购还有质量隐患，大批量采购产品中经常会出现残次品，如果再碰上验收不合格，会造成商品损耗，同时影响公司信誉。
“一分价钱一分货”，在保证采购产品的同时，寻求价格最低，在二者之中寻求平衡点，做到“物美价廉”，这需要采购部门做到足够量的市场调查，并与最终供应商耐心谈判，找到让双方都满意的价格。同时，公司应努力寻找新型的高新技术替代品，高新技术替代品品质好，价格优惠，也更贴近用户生活，是公司寻求成本控制的有效途径。
综上看来，原材料的采购管理控制点可以如图 2.4 所示。
从以上构成我们可以发现，GLM 公司采购成本的构成主要有以下几项，第一是从俄国进口的配件，第二是进口环节的关税及报关的一些费用，第三是国内配件，第四是生产线和生产设备，第五是国内运费和采购人员的差旅费。这样计算采购成本的方法并没有从采购总成本的角度出发综合考虑采购前期和采购后期的相关成本费用。
2.2.5 供应商管理的现状
供应商管理的好坏直接影响到企业采购成本的控制，公司在进行供应商开发过程中会综合考虑供应商的资质证明等相关的财务指标数据，比如企业营业执照、税务登记证、销售额等情况，符合标准的就被认为是合格供应商。之后会对初选供应商进行询价，往往这个时候采购人员为了能够得到最大的让步会向供应商隐瞒一些信息或者夸大订货量，从而导致造成与供应商之间信息不对称，在收到供应商报价后，采购人员会将供应商进行比对，但大多数都是从价格上考虑，至于产品质量、交货期等一些方面的问题虽然也是考核供应商的一个标准，但并没有得到重视，因此在对选择哪一家供应商时公司并未形成一定的选择机制，经常是一些报价最低的供应商获得机会。同时在每次采购完成后公司就把这个供应商的基本信息记录下来，为以后采购提供依据，但在实际操作中根本没有人去查看以前供应商的资料，还是采购一次重新招标一次。总体上来说，公司目前对于供应商的选择虽然有一些指标的规定，但却缺乏系统有效的评估体系，可以说这种评估供应商的方式仍然处于以价格高低论成败的阶段，表面看来获得了一定的便宜，但是从长远来看，如果质量不合格或者交货不及时都会引起质量成本的增加，客户不断抱怨，使公司信誉不断下降，最终就会增加公司的采购总成本。
2.3 GLM 公司采购成本控制存在的问题
自从 GLM 农业机械有限公司成立以来，业务是不断快速的发展，但是最近几年，随着市场竞争的不断激烈，公司的业务发展也受到了严重的冲击，虽然每年的营业额在不断的增加，但是利润却出现了下滑的趋势。分析其原因就是因为价格的问题，影响价格的主要因素就是所生产产品的成本过高，而本文通过分析 GLM 公司的现状，成本过高的原因是因为公司占总成本比重最高的采购成本过高，其存在的主要问题有以下几方面：
2.3.1 没有将采购成本控制与公司战略结合起来
面对日益激烈的市场竞争，2008 年 GLM 公司在制定了农业机械生产、营销、服务一体的业务层战略后，又先后制定了以追求技术领先、质量领先、成本领先和服务领先为一体的公司总体战略目标。在这个公司整体战略目标中，关于质量领先、成本领先和服务领先这三个层面来说，采购部门很显然就是这个战略实施的重要关键之所在。由于一些历史遗留问题，GLM 有限公司对于公司提出的战略目标仍然只停留在口头说说的层面上，没有形成系统的有效的战略支持，虽然在实际工作中对采购部门提出了要制定采购战略规划，但也没有专业的人员去专门的研究，导致这个战略形成了一个空壳。
2.3.2 采购工作效率低下
目前 GLM 公司的采购流程主要是从得到采购信息，到寻找供应商、询价、谈判、签订合同、订单追踪、验收检验，最后支付货款，采购活动结束，但总体上是以价格最低为最终目的，虽然考虑供应商的资质、交货期及产品质量，但一般情况下也是走过场，一旦出现产品质量问题或者供应商没有及时交货的情况就会导致公司和供应商之间的谈判力度很弱，有时甚至找不到供应商，而由于没有存在稳定的供应商，每一次采购都是一个重新建立询价、砍价的流程，无法从供应链的角度触发从源头开始逐一环节的进行采购成本控制，也没有要求供应链中的每一环节成员都来关心并参与到采购成本控制中来，更没有制定一个完整的采购成本控制流程，最终每一次采购从开始到结束都会花费很长时间，选择供应商、讨价还价等等方面，使得采购的工作效率不高，无形之中大大增加了采购的成本。
2.3.3 供应商选择成本高
在现在复杂的市场竞争中，各个企业之间已不在是简单的在某一个环节中的竞争，而是这种竞争贯穿到了这个价值链，在整个价值链中供应商是重要的一项，公司需要采购的产品就来自于供应商，因此供应商对于一个公司采购成本的影响是显而易见的。目前 GLM 公司在进行供应商选择时首先就是审核供应商的相关资质，然后进行供应商评估，但是这种评估并没有对供应商所有信息进行综合分析评价，而是简单的询问，并且每一次选择供应商时都需要重新评估，这样就造成了公司人力、物力、财力的极大浪费，导致选择成本高。
2.3.4 过度单方面强调采购价格
从公司采购成本组成分析中可以看出 GLM 公司的采购成本核算采用的是一种比较落后的计算方法，采购成本核算主要根据采购价格、运输费用、差旅费、关税和清关费用计算，很显然这种计算方法没有考虑到发生在采购前期和后期所发生的各种费用，采购价格在这几项中占的比重是最大的，因此只要采购价格降低了，采购成本就降低了，而且这种计算方法几乎每年都没有发生变化。实际上在企业的实际操作过程中，表面上看某一个采购材料的价格是降低了，但由于忽略了其他因素，很有可能导致总成本的提高。比如 2012 年公司需要采购一种新型零部件，在供应商的报价中有一个供应商的报价最低，是每个部件 1.2 元，需要数量的 100000 个，其他供应商的报价都在 1.4 元以上，表面上看选择这家供应商采购的价格一年下来下降了 20000 元，但是开发这个供应商光差旅费、考察费、试验费等费用一共就花了近 30000 元，可见这样的方式并没有使总成本下降，反倒成本提高了很多。另一方面，这样单方面的强调采购价格，致使一部分供应商提供的产品质量就有待考证，从公司 2012 年的维修费用可以看出，由于采购材料的质量不高，最终造成了生产的产品质量不好，售后的三包维修费用就高达 150 万左右，还出现过一次产品出现故障伤人的现象，赔偿损失 20 万。可见 GLM 公司的质量成本也高的惊人，但是 GLM 公司在计算采购成本时并没有把这些费用全部计入进去，导致看不出来成本上升。
