第 4 章 完善 GLM 公司采购成本控制对策建议
4.1 强化采购活动的战略地位
4.1.1 建立战略管理的理念
GLM 公司目前对于采购成本控制的点仍然停留在采购产品的价格上，选择的供应商也是看哪一个供应商的报价最低，与供应商之间就是一种简单的买卖关系，而在整个供应链的战略管理理念中，企业与供应商之间应该是一种战略合作伙伴的关系，在整体采购过程中追求总成本的最低，而不是单存的以价格最低获取原料。因此，GLM 公司在采购这一环中，就需要把采购成本的控制与公司的整体经营产量进行紧密的结合，对供应市场进行综合的分析，对整个行业的状况、供应商提供产品的价格、质量、技术等进行全方面的分析评价，从供应链的源头控制采购成本，用战略管理的理念取代原有传统的买卖交易，把采购成本控制放在一个战略管理的高度来认真对待，选择一些知名的有实力的供应商进行长期合作，建立长期的战略合作伙伴关系， 彼此达到共赢，这样公司才不会失去市场竞争力。
4.1.2 确立清晰的采购战略
公司的战略目标是制定了农业机械生产、营销、服务一体的业务层战略，追求技术领先、质量领先、成本领先和服务领先为一体的战略目标。将这个目标落实到采购业务层面上，就是结合公司总体战略目标，开展适合公司的采购战略、方针政策、方法步骤，在保证产品质量的情况下，通过有效的手段降低采购成本，比如减少供应产品的天数，与供应商建立良好的关系，综合考虑组织各方面的有效资源来使企业获得更大的竞争优势。
按照 GLM 公司提出的产品质量领先、成本领先、服务领先的战略目标，单单依靠采购人员是不能够很好的实现的，需要全员参与进来，在产品设计阶段通过简化产品的结构，寻找新的价格低的部件替代，在生产阶段，改进现有的生产工艺，减少不合格产品的比率，提高生产效率，后期维护阶段，提高服务质量，通过这种全过程的成本控制，来达到企业制定的战略目标，使采购成本得到有效的控制。
4.1.3 建立一支专业的采购人员队伍
材料采购是一项复杂的业务，需要有一支专业的采购团队来执行，这就需要采购人员具有很高的专业素养，要能够对市场变化做出分析、预测，充分了解供应市场的竞争格局，掌握产品的价格走向等。同时还要对整个采购流程的每一个环节做到熟记于心，接受申请、询价、供应商报价、谈判、签订合同、跟踪订单、验收、付款等一套流程。采购在公司整个成本控制中具有重要的地位，因为采购成本的大小直接影响公司总成本，影响利润，因此采购业绩直接关系到企业战略能否成功达成。如果像公司现在这样的采购人员配备，只能说他们只是一个信息传递者，那么整个公司的成本管理和质量管理就无从谈起。
因为根据公司提出的追求技术领先、质量领先、成本领先和服务领先为一体的企业发展战略，对采购的要求已经从内部走完采购流程上升到连接公司内外部关系、供应商管理等方面上，因此根据这样的战略目标就需要建立一支专业的采购人员队伍来实现采购职能目标和公司发展战略。
针对公司目前采购人员构成和素质水平，现提出以下建议：
（1） 通过调查企业采购人员的薪酬水平，综合考虑本企业采购人员的职业能力予以相应调整采购人员的工资标准，并制定一定的考核机制，根据业绩提高薪金水平，激发采购人员的积极性，同时也能够吸引优秀的人才加入采购队伍。
（2）给予采购人员一定的晋升平台，对于各方面表现优秀的员工给予职位晋升并加薪，这样才不会使大量优秀的采购人员流失。
（3）将采购产品的质量、交货期及采购后期产生的维护成本纳入对采购人员的考核，并直接与其奖金以及今后是否晋升挂钩。
（4）鼓励熟悉产品结构、性能又喜欢采购工作的内部员工经过专业培训后加入采购人员队伍。
（5）定期聘请专业人员对采购人员进行培训，帮助员工熟悉必备的采购专业知识。
（6）对新入职人员要到生产部门、财务部门、销售部门学习，进行岗位轮换，使之熟悉公司业务更好的进行采购。
4.2 优化采购流程
4.2.1 制定采购成本控制原则
针对目前 GLM 公司的采购成本控制只是以采购部门为主体的状况，为了更好的控制成本，应制定以全员参与和总成本最优的采购成本控制原则。
（1）全员参与原则
采购成本的控制过程涉及到公司的每个部门，也因此与公司的每个职工密切相关。因此，公司中的每个人都有义务参与到采购成本的控制工作中，不能仅以采购业绩最优为目标，还要考虑其他活动的影响，各有关的部门紧密合作，大家都来参与采购成本的控制工作，才能真正的实现公司的总成本得到有效的控制，达到提升企业竞争力的目的。
（2）总成本最优原则
总成本包含了供应链体系中的各个环节，而不是单存的考虑采购价格最低。
整个供应链环节过程中的每一个因素的改变都有可能产生对其他因素的不利影响，最终导致总成本的提高。因此从供应链总成本控制的角度出发，除了要考虑价格这个因素外,还要对产品的设计成本、生产成本、质量成本、存货成本、维护成本等方面的费用进行综合的分析考虑，这样才能做到以最低的总成本买到产品和服务。
4.2.2 改进公司内部采购流程
从公司的釆购流程图可以看出公司的采购环节十分复杂，每一次采购都把时间花费在了选择供应商、逐一的找领导签字审核、逐一的检查过程中，在这样一个与时间赛跑的时期，时间就是金钱这句话一点也不错，这样繁琐的流程大大延误了采购的最佳时机，增加了采购成本，大家都在与时间赛跑，像 GLM公司这样的方式无疑给公司带来了很多的不便，使公司整体的运用效率降低，也很容易错失机会，因此这种采购流程已经完全不适合现在这个充分竞争的市场环境，因此，对于 GLM 公司来讲，目前最主要解决的问题就是简化现有的采购流程，改善采购战略，减少等待时间。主要从以下几方面改进：
（1）赋予采购部门一定的决策权限，对于经常使用的零部件和日常用品，在供应商比较稳定的情况下，就不需要重复走同样的采购步骤，由采购部门领导直接审批，这样就避免了不必要的签字手续，简化采购程序，缩短采购时间。
（2）在采购观念上转变，从原来的单次最低价格采购观念演变为供需双方共赢。过去的采购都是通过简单的比价方式，看哪个供应商的报价最低就选择哪个供应商，这样的方式大大削减了供应商的积极性，应该把关注的重点放在产品的质量、价格、售后服务等方面，综合分析考量，同时把一些优质供应商发展成为长期战略性伙伴，双方共同发展，共同寻找降低产品成本的方法。对于一些价格比较大的零部件来说，更需要与其供应商建立一种长期战略合作关系，这样才能在谈判、质量、交货期等方面形成一定的机制，一旦出现质量问题不会像现在这样找不到供应商或者出现相互扯皮现象，而是双方共同寻找问题出现在哪里，应该如何解决，只有这样才能不断的降低成本，提升竞争力。
（3）加强公司各部门之间的沟通，大家通力合作，使之不存在信息壁垒。销售部门充分了解公司的生产能力，根据公司自身的产能确定订单，保正订单能否顺利完成。生产部门在接到需求后会合理安排生产，做到不为了赶时间而忽略产品质量。质量监督部门要成为其他部门的服务人员，对于查出的问题要及时找相关部门进行解决。财务部门不能以各种理由故意拖延付款时间，要没有偏见的对待其他部门人员、供应商和客户。仓库部门人员要及时清点库存，及时上报，避免造成存货积压。采购人员在整个采购过程中其实就是一个中间人的角色，需要和其他部门以及供应商之间建立联系，从一开始的采购到最后对供应商做出评价都要参与。
（4）实行信息化管理，使流程更加流畅。这样的管理可以使公司内部的业务流程大大加快，节省业务传递的时间，提高了业务流转速度。同时也可以促进各个部门之间的关系，使信息共享，彼此了解对方的业务进展情况，能够及时发现问题及时处理，提高工作效率。
根据以上几方面的改进，GLM 公司改进后的采购流程如下：
从改进的流程图可以看出：
（1）需求信息是客户提出的产品需求，客户可以在企业电子信息平台上填写信息，这样就避免了以前所提出的纸质的需求，同时公司可以把自己的产品在信息平台上建立产品目录库供客户选择。
（2）在形成零部件需求计划环节，根据此次生产产品所需零部件数量，通过电子信息平台上的数据可以知道需要采购的数量。
（3）如果需求的零部件供应商是以往优质供应商，则可以直接订货，如果有多个供应商，就根据以往经验选择最优供应商。若采购的是价值比价大的，新型零部件的采购就按照原有的采购流程进行，每一个环节需要相关领导审核批准。确定后，供应商便可以根据电子信息平台上的数据安排送货日期。
（4）签订合同后，采购人员要对订单进行跟踪，及时掌握情况。
（5）验收合格后，利用电子信息系统的付款功能提醒到期付款。
（6）采购完成后及时对供应商的交货期、产品质量进行评价，并实行评分制，每一次采购完成后，及时把评价信息传到电子信息平台上供各个部门人员参考。
（7）及时对采购中涉及的信息进行整理归类，便于其他各部门查阅。
4.3 提高供应商的管理水平
4.3.1 完善并及时更新供应商信息
由于 GLM 公司对已有供应商的信息收集没有高度的重视，导致了在一些供应商战略上的失误。做好供应商信息的收集工作并不是一件难事，只要每个采购人员在每一次与供应商的电话沟通、电子邮件往来或者相互拜访接触中及时的把相关业务信息完整的记录下来，并录入到供应商管理系统中供相关人员查阅。其次，对于供应商的一些信息如果发生变化要及时进行更新，做到每周更新一次、每月汇总更新一次。
4.3.2 分类管理供应商
对于供应商的分类，不同的企业有不同的分类方法，如何能够找到最适合自己企业的供应商分类办法是企业进行分类管理供应商的关键。GLM 公司由于涉及到的配件众多，每个配件的价格也不一样，在加上公司的供应商有二百多家，不可能将所有供应商都建立战略伙伴关系，所以一定要进行分类。进行分类时要将供应商的相关资料进行详细的分析，根据供应商提供配件的价值、所占的采购比重，和采购的难易度可以将供应商分为四类：通用型、普通型、战略型和瓶颈型。如图 4.2 所示。
杠打型：这类供应商的配件价值比较高，但这类配件属于成熟的零部件，供应商的数量比较多，每一个供应商提供的产品质量也基本上没有多大差异，采购难度也不大，因此公司可以对各个供应商进行筛选，采取集中采购的方式，这样对公司很有利，也可以节约成本，同时这类的供应商在价格、质量、服务等方面应该严格管理，这也是成本控制的关键。
普通型：这类供应商的配件价值比较低，供应商的数量也比较多。这样的配件一般情况下都会有通用的质量标准和技术标准，基本趋于大众化。比如拖拉机电机上要使用的螺栓、螺母等，价值比较低，通常在商店就可以买到的东西，对供应商的依赖程度不高，即使想更换供应商的话成本也不会很高。因此只需要与这类供应商保持一般的交易关系即可。
瓶颈型：这类供应商配件的采购价值也是比较低的，但是是生产中必不可少的，但是这类配件的供应商一般比较少，因为这样的配件一般要求质量和技术标准很高，不是属于大众化的配件，比如轴承的垫圈等。一般情况下采购比较难，寻找合适的供应商非常不易，即使有机会找到也可能会因为一些技术等标准达不到而不能够使用，所以一般情况下公司把这样的配件划分为非标准件，充分寻找可以替代这类物资的产品从而降低采购的难度，避免受到个别供应商的要挟而不利于采购成本控制。但如果不能找到替代品就必须与之建立合作伙伴关系。一般情况下从战略上考虑这类零部件应该向通用型配件转换。
战略型：这类配件的采购数量和采购金额都比较大，对于企业的成本控制非常重要，相对由于这类供应商比较少，所以会产生瓶颈。但这类供应商一般在市场中都处于技术垄断地位，可替代的产品非常有限，因此面临的风险也比较高。对于这样的供应商，如果控制好了，能够使企业获得很大的竞争优势。
因此像这样类型的供应商公司就应该与之建立其长期稳定的合作关系，才能保障货源的充足，同时通过双方这样的合作也能够彼此达到双赢。
4.3.3 建立与供应商的长期战略伙伴关系
GLM 公司没有很好的控制其采购成本，更加缺少合理有效的运用采购战略。
目前公司拥有两百多家供应商，但是公司和供应商制定的供应链条周期多数是短期的合作，甚至是临时的，缺乏长期的有效的链条供应。然而在这种条件之下，要想达到控制采购成本的目的，通常都是采用谈判的方式，而这种方式又在市场运行中竞争多过合作。
有专家在采购方与供应商合作关系的研究（Hendrick 和 Ellram）中强调，联合的成本降低规划、制定长久的采购合同、供应商在方案中的前期参与和承诺针对供应商货物的全部购进都是导致成本上升的主要原因。一旦公司和相应的供应商达成长久的战略合作伙伴关系，那就意味着双方由单纯的买卖关系变为战略伙伴关系，而这种关系又能够使得双方形成长久的互利互惠模式。更进一步讲，基于此种合作模式的采购，从供应商这一角度讲，将不会由于过小的采购量或者其它的短期市场的原因等，进而不生产甚至是提高价格，反而会为了长期的合作利益和目的尽最大可能性尽到自己的义务，从而想办法节约成本，使问题得到解决。
例如：GLM 公司为了适应企业自身的发展需求，将供应商进行分类，从而选择合适的供应商，再寻找合适的机会与其发展成战略合作伙伴关系。一旦形成战略合作伙伴，价格就不再是公司所要考虑的单一因素，公司更加注意供应商是否能够提供优质服务、在技术上是否能够革新、在产品设计方面是否合理等因素，由于供应商为企业提供各种要素以至于企业能够合理良好的进行生产和经营，所以供应商所提供的要素的价格、数量将直接对企业生产的好坏、成本的高低以及产品质量的优劣产生影响，所以企业和供应商之间的关系应从以下几个方面着手：
（1）企业应主动向供应商呈现自身的生产能力和主要生产程序，使得其供应合作伙伴能够清楚的知道企业需要的产品或原料的期限、数量以及质量。
（2）企业应将自己的未来发展规划以及经营策略及时准确的与供应商进行有效的沟通，这样供应商就会知道企业的所需，并能够根据企业需求不断的完善自己，使之可以随时满足企业要求的目标。
（3）供应商与合作伙伴之间应该本着为对方负责的原则，共同参与，共同寻找双方的利益点，不断的进步，使双方都能够从中获得一定的利益，达到双赢。
4.3.4 建立对供应商的评价和激励措施
在 GLM 公司的采购成本控制过程中，引入对供应商的评价和激励措施是十分重要的，这样可以做到采购前中后期的整体全方面的控制，采购前有一定的评估标准，中期有跟踪，后期有一定的评价和激励，目的是降低采购总成本。
对供应商的评价要要从多角度多层次进行，否则就会出现片面的结果，应该本着质量、成本、交付与服务并重的原则，设计出一系列的评价指标，根据这些指标进行评分。
供应商的考核指标评分表如表 4.1 所示。
除对供应商的评价之外，对供应商的绩效考核也是很主要的，要想保持与供应商的持久合作关系，有效的降低采购总成本，就要区别对待供应商，对供应商实行激励措施。对供应商而言，激励的措施可以分为两类，正激励和负激励，正激励可以促使供应商更加精益求精，负激励就是对于一些劣质供应商一定的惩罚措施，使其能够不断改进，迎头赶上。正激励可以根据供应商的需求进行，比如给予供应商更多的采购订单、提高供应商的知名度从而为供应商赢得更多的客户。
4.4 引入 TCO 概念控制采购成本
目前 GLM 公司的采购成本控制方法主要是对供应商进行单一的询价和比价，这种控制方法虽然能够获得到所期望的目标采购价格，但也存在一定的风险，若供应商选择不好，就会导致出现质量不合格产品，也就意味着公司所得到的报价不会具有市场竞争力。因此对于 GLM 公司来说，引入 TCO 概念可以更好的将采购成本延伸到整个产品的生命周期，这样可以说采购成本的控制不仅仅是采购部门自己的事情，也不能单单去通过采购价格和产生的物流费用去控制，而是应该从源头就开始贯穿整个产品的生命周期，综合分析考虑采购全过程中所发生的全部成本费用，才能达到降低采购成本的目的。根据 GLM 公司目前的采购成本控制方法的不完善，可以将采购成本进行分解，通过对每一项费用进行控制分析，最后综合考虑以最低的 TCO 总拥有成本来更加有效的降低采购成本。
4.4.1 通过降低采购价格来降低采购成本
在采购成本的组成中，产品的采购价格所占的比重是最大的，如果零部件的价格降低了，很显然采购的成本也就降低了，因此公司需要在保证产品质量的前提下通过各种不同的手段来有效的降低采购价格，根据 GLM 公司采购产品的特点，可以将要采购的零部件进行 ABC 分类，根据不同类别的材料采取以下不同的采购方式：
（1）用国产替代进口
GLM 公司主要的配件都是从白俄罗斯进口，价格很高，同时又有很高的关税，我国目前的生产资料价格很低，也很丰富，这些配件如果在国内可以采购到，就会节省很多关税及运费，所以能够用国产配件代替进口配件，就会大大降低采购总成本，但是在进行国产配件采购时，一定要注意配件的质量，因为国外的配件一般技术含量很高，对供应商的技术能力也要求很高。
（2）采用批量集中采购
GLM 公司采购的 C 类产品中有一些零部件的需求量很大，比如拖拉机电机上使用的螺栓、螺母等，价值很低，由于这些配件都是的质量标准和技术标准都有统一的，趋于大众化，因此供应商数量也比较多，比如一个拖拉机上的六角螺母 M12 是 0.14 元，一个六角螺栓 M8X30 是 0.13 元，一个平垫圈 12 是 0.03元，而一台拖拉机上会需要无数个这样不同型号的配件，那么像这样大批量的零部件完全就可以采用批量集中采购的方式，通过成立招标组，预先测算产品底价，制定招标计划和一定的标准，比如价格、交货期、产品质量、技术服务等，给予各个供应商进行打分，确定最终供应商。这种方式的整个过程虽然经历的时间比较长，但可以通过批量购买的方式降低产品价格，节约采购成本，也由于经历的时间长就不适合一些急需产品的采购。这种方式的优点就在于本着公平公开公正的原则，能够寻找到价格低质量符合标准的供应商，起到降低成本的目的。
（3）采用招标采购
GLM 公司的 A 类产品，价值很高，在采购时就要综合考虑历史采购价格和采购成本进行分析，这样的就要采用招标采购的方式。首先测算产品的底价，成立招标小组，然后进行公开招标，招标小组综合评估投标单位的资质、价格、技术、质量、业绩等相关情况，确定最终供应商，招标工作结束后，综合分析供应商提供材料的成本构成，寻找可以降低价格的点，以批量的优势在不影响质量的前提下，通过谈判的方式降低采购价格。
（4）选择灵活的付款条件
GLM 公司在采购材料的过程中通常都是采用赊购的方式，利用这笔资金去进行投资获得一定的收益。但是这种方式有时会提高采购价格。因此在企业资金充裕的情况下，可以灵活选择现金折扣或者商业折扣的方式进行采购，这样就可以享受到折扣，降低了采购零部件的价格，或者在银行利率比较低的情况下，可以用现金进行交易。另外 GLM 公司有一部分零部件是从俄罗斯进口的，货款结算基本上是以卢布进行的，如果能够很好的掌握币种的汇率变化走势就可以利用利率的差异来减少货币的支付数，有效的降低采购价格。
4.4.2 电子商务采购，降低人力成本
电子商务采购是一种新型的采购的活动，既便利又快捷，它不需要到实体的店铺去采购，而是通过网络的方式实现订货，这种网上采购方式就不存在差旅费的问题，大大降低了产品的人力成本，其次通过电子商务采购可以随时随地的进行，降低了产品的采购周期，同时电子商务这种采购方式可以节约在流通过程中的各种耗费，降低产品价格。这种电子商务的采购模式，由于电子商务没有实体的办公环境，也就意味着它实际的经营成本会比实体供应商的低，因此产品的价格上相对也会比较低，因此就帮助 GLM 公司无形之中降低了采购成本。像对于一些消耗量比较大、产品价值很低、又没有特殊质量要求的产品，公司就可以采用这样的方式，通过降低人力成本达到降低采购成本的目的。
4.4.3 JIT 采购，降低储存成本
将物流和信息流同步，充分利用物料和库存之间的时间差，寻求恰当的时机生产适量的产品，是 JIT 采购方式的精髓。这种方式既满足了销售需求，也节约了库存成本，提高仓储效率，最终降低成本。针对 GLM 公司的现状，JIT这种准时化的采购模式，能够有效地提高公司的采购效率。当销售部门接到订单时，生产部门通过销售部门反馈的订单信息，查询公司库存资料后，作出采购计划，这样就可以有效避免库存积压。在 GLM 当前的运营模式中，生产和销售一直都占主导位置，采购并没有引起公司的足够的重视。但是，随着产品研发的进行，生产过程的推进，对于产品的采购要求越来越严格，这要求公司转变观念，将采购融入到公司的产品研发设计中去，提供公司整体的运营效率。
JIT 采购方式使得 GLM 公司的主要供应商在线获取公司的采购计划，针对采购进程制定生产计划，并通过信息技术与科技研发的辅佐，强化零部件的质量控制体系，通过提高公司的信息化管理和技术研发，降低公司的相关成本。同时，加强公司内部审计与库存盘点，提高部门与部门间的协同合作，促进公司提高运营效率，实现公司的整体战略目标。
4.4.4 深入挖掘采购的物流环节降低运输成本
从采购总拥有成本的角度可以清楚的看出，产品的总成本不但包括产品的价格，还包含运输成本。运输成本的大小对于采购总成本影响也是很大的，然而由于专注于以合适的价格获得数量适当的产品，采购经理人并不会太考虑运输成本。在一些情况下，他们可能并不负责其采购产品的运输费用，而只是对单位产品的成本负责。因此，他们可能选择效率低的运输模式或者运输服务商，从而导致不必要的运输成本。
其实在产品采购物流环节中蕴涵着大量节约成本的机会。发掘出这些机会就会大量节约成本，并缩短产品的采购提前期。GLM 公司的供应商有很多，有来自国外的，还有来自国内其他省份的，运输方式有陆路运输和空运，因此 GLM公司可以通过以下几种方式降低运输成本：
第一，准确确定运输费用由公司承担还是供应商承担，因为经常有很多供应商会提出来一个最小的订货单数量，然后就把运输费用加在所销售的产品价格中，无形之中增加了采购产品的成本，GLM 公司就出现过这样的情况，因此在进行采购时要格外小心这样的陷阱。
第二，选择灵活的运费支付方式。运费的支付方式有直接支付给运输公司、由供应商垫付或者是由供应商承担运费。我们可以通过比较不同的运费支付方式对采购成本的影响，来寻找削减成本和改善控制成本的机会。因此就需要公司的采购人员与供应商进行谈判来寻找最佳的产品运输费用的支付方式。
第三，增加采购产品运输过程中的透明度，这样做可以有效的观察供应商的动态，也能够很好的跟踪产品订单的情况以及产品库存的状况，使之能够得到很好的控制。同时这种透明还可以及时的掌握采购产品的物流信息，做好验收入库的准备。
第四，综合考虑产品运输的数量对运输费用的影响，通过合理安排采购产品数量来使成本降低。由于 GLM 公司发生退货或者售后维修的现象比较多，因此可以将进货、出货和退货的产品运输合并在一起，这样就能够很好的获得谈判力量，最终得到最高的折扣比率。
4.4.5 严格控制采购产品质量，降低质量成本
一个产品的质量问题经常是由于采购的材料质量存在问题，这样就导致了质量成本的发生，但是这种质量成本发生在采购活动之后，是一种隐性的成本，经常被人们所忽视。但从 TCO 货物总成本的构成看，这种成本也是采购成本中的一个重要组成项目，主要包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本四种。
（1）预防成本
预防成本是为了减少不良产品发生的几率的各项成本，比如在供应商选择评价和质量体系认证上，采购人员的产品质量培训上等，在实际的操作中这些东西往往被忽略，而这类成本一旦发生，就会给企业造成大的损失。
（2）鉴定成本
为了维持公司的既定质量标准，即使产品已经验收入库，但依然要对产品进行质量检验。由此发生的成本，叫做鉴定成本。它通常包括：1.进货测试费。2.工序和成品检验费。3.在库物资复检费。4.对测试设备的评价费。5.质量评审费。6.其它。GLM 公司为了使自己的产品和农户需求的产品保持相一致，就要进行质量检测，这样就产生了鉴定成本。
（3）内部损失成本
内部损失成本又称内部故障成本，通常是指产品在未销售或者使用之前就发现存在质量问题，从而给企业带来一定的损失，以及为处理这一产品缺陷所发生的费用之和，这些质量问题是在产品交付给客户前发生的如废品损失、返工损失、停工损失、产量损失等。
（4）外部损失成本
外部损失成本通常是由于在使用或者销售产品过程中因出现质量缺陷而导致的发生退换货或者维修过程中发生的费用总和。比如修理费、折让费、索赔费、运输费、退货费、诉讼费等费用。这种质量成本一旦发生后果会非常严重。
综上所述，GLM 公司分别从采购 TCO 总拥有成本的角度进行分层次的分析，通过逐一分解，采用不同的方式方法降低不同部门的成本达到降低总成本的目的。
