第三章 建筑企业扁平化变革方案设计
20 世纪 90 年代，一个建筑企业通过并购后决定着手进行扁平化管理变革，希望通过扁平化变革能显着提高业绩并提出替代呆板的命令-控制管理模式的新方式。管理层也希望通过这次扁平化变革能够提高企业在建筑市场中的竞争力，但是没有人能确切地预见这次变革会带来怎样的结果，由于之前并购带来的债务问题，管理层继承了太多的债务，导致这次扁平化管理变革的最终失败，但是，首席执行官的管理模式也被列为这次变革失败的首要原因。从失败中看出设计合理的方案对成败至关重要，实际上没有任何两个扁平化管理结构是完全相同的，因为每个公司在决定改革时面临的问题与当时所处的境况都不同，因此，设计详细的扁平化管理的方案并在可预知的范围内进行风险预测与防范是扁平化变革的首务。本章内容将按次序介绍扁平化变革方案中涉及的问题等，并根据企业在变革时的具体情况而进行调整。
第一节 方案设计的目标、思路及原则
一、方案设计的目标
在介绍具体方案之前，需要澄清的问题就是，在扁平化管理的变革过程中不可以三心二意，不能半途而废，也不可以只把其当作一个华丽的外表，扁平的组织并非就是扁平化管理。扁平化管理变革的目标就是以提高经营效率效益为基础，彻底废除传统分级式“金字塔”层级结构管理模式，这种变革大范围地影响了员工的工作。例如，他们将如何完成工作，他们将会在变革后承担怎样的责任，以及如何在工作中证明自己的价值。因此，扁平化管理变革的目标就是在生产过程中取得卓越成就并且持续不断的进步。当然，这也需要公司每个员工的支持：高层决策者、中层管理者、前线生产人员。
二、方案设计整体思路
企业的领导决策者如何判断扁平化变革是不是应对将来挑战的最好解决方法？或是将传统“金字塔”分级层级结构与扁平化宽幅度管理结构优点相融合，发明一种混搭式的管理方法？又或是企业的领导者们应该将企业发展的重心放在不需要进行扁平化管理变革的领域？在决定变革之前，需要领导者们进行一项战略发展分析决策，从而将企业致胜的价值定位分析清楚。一旦价值定位确定好以后，领导者们就以决定究竟是在全企业施行扁平化管理还是只是在企业的几个部门进行。下述六个问题就可以确定一个扁平化管理方案是否适合一个企业：
（1）卓越的成效且持续不断的进步对于一个企业来说是不是必须的？例如，有些情况可能仅仅要求企业对其管理方式进行调整即可。这个问题是进行扁平化变革方案设计前必须要回答的问题。
（2）面对跨功能的挑战（例如：提高反应效率、提供全方位全价值链解决问题方案、或者是改进客户服务），是不是实现致胜的价值定位与提高企业生产效益的关键问题？
（3）在这个多领域变革、跨界者不断涌现的市场环境下，怎样的变革程度是合适的？
（4）在实行扁平化管理变革之前，企业有没有需要处理的重大问题？例如，需要首先处理的财务危机、市场占有率、人浮无事的状态等问题。
（5）企业是否拥有能够清晰地了解公司的核心经营问题和新产品研发创新与确保服务领域的领导者地位，并且具有与此相适应的较高的职业道德与国际水平的技术和管理。
（6）企业的领导者们是否知道为适应扁平化管理需要做怎样的工作，领导者们也必须意识到变革的意义深远且是涉及多方面的，涉及到整个公司与市场生存。
待以上问题解决完毕后，就可以按以下步骤进行扁平化管理变革：第一，给管理变革制定一个方向；第二，设计适合自己企业管理变革的组织模式结构图；第三，逐步进行管理组织的变革。
在改革的开端，领导者们就应该认识到盲目无方向的改革是不可能取得成功的，只有当改革时遵循固定的方向—上、下、左、右并且全方位的贯彻整个管理结构才可以取得企业进行变革所追求的成果。
三、方案设计的原则
在进行方案设计之前，应该对方案设计的原则进行明晰，因为只有明确好方向，才可以安排合适的人开展合理的工作，以此践行扁平化管理方式，将价值定位能很好的传达给客户。本部分将介绍扁平化管理方案设计应该遵循的最重要的六个原则：第一，如图三所示，对传统“金字塔”分级层级结构进行横向改革，也就是说，要对跨功能和新生产过程进行整合，而不仅仅是对工作任务和部门的职能进行整合，横向改革纵向最短，项目成为每一个独立的经济核算体；第二，实现项目经理负责制，即对控制核心流程的关键环节安排流程负责人或者是经理任职，并对整个生产流程负责；第三，组建团队，而不是员工们各自为战，这是企业扁平化施行的基石，项目经济一次性而团队稳定性；第四，通过裁减对企业产值增加无贡献的员工或部门，将部门内的权力分散给各个员工，使员工直接与决定决策者沟通的方式来减少传统的分级式“金字塔”层级结构中的层级；第五，通过提升员工的工作技能，工作动力和授予一定的权力的方式使员工们在团队工作中能做出基本的决策；第六，将客户和供应商有机统一在一起形成产业价值链。
第二节 变革实施阻力分析及风险防范
一、变革实施阻力
无论一个企业的领导力与号召力有多么强，任何改革都会遇到阻力、冷嘲热讽甚至是忿恨，因为每一次改革企业都要投入时间、精力并且对员工的素质、技能等会要求更高。因此，变革中面临的阻力一般为以下四点：第一，对员工的业务素质、技能、管理意识等要求更高；第二，管理组织结构中层级的减少导致员工的晋升机会有限导致其利益受损引起的冲突；第三，要求管理人员具有更高的管理能力与持久的恒心，变革的过程中不允许出现朝令夕改的决定；第四，松散型的管理结构导致员工具有较大的权力，这就要求拥有权力的人要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险。而这个时候就需要工作成果来证明一切问题了。当企业客户对企业作出好评，企业利润提升的时候，还会有谁对变革进行批判？
二、变革风险防范
在此需要再次强调的问题是严格地分析对于变革十分重要，并且，领导者要仔细思考在变革的过程中，企业将会面临怎样的风险以及如何应对。例如，应该设计什么样的生产过程以效益最大化，如何确定并填充在变革过程中出现的技术空白，如何管理各方面投入的精力才能够使变革取得成功。因此，为了防止变革给公司带来负面效应，管理者及有远见的人应该从以下三个方面进行风险防范：
第一，应该将变革扩展到全公司，并且从自身开始做起，领导信念坚定。因为此时，在变革过程中暴露出的问题会优先出现在自己眼前，即最高决策者如董事会或者是首席执行官的范围之内，所以比较容易控制风险并且更容易解决问题。
第二，在变革过程中注意信息传输使用。因为此次变革面对的是整个企业，因此，策略制定者应该使用所有的人都能看的懂的语言来表述该变革的内容。对于领导者们来说，创立一系列贯彻到底的精神至关重要，这样就可以使变革的过程更加精炼，并且可以将这些经过提炼过的过程与变革方法放在合适的位置。
第三，科学安排变革过程中决策者投入的工作精力。如果自上而下的改革在变革的过程中占不到领导者们及策略制定者们精力的 20%，那么，毋庸置疑的，自下而上进行的改革将会面临员工们的质疑并且会受到他们的抵制。因为，自下而上的变革过程中，员工们多是关心变革的即刻效应——生产绩效的提高、更好的质量控制机制、更高的工资与福利，很可悲的是，员工们所关心的这些问题对于公司长远的占有率发展来看，都不是最重要的问题，这是由于，传统的分级式“金字塔”层级结构管理模式阻止了他们与管理层的沟通，犹如长期在黑暗中前行一样，不能确切了解到企业的各项具体信息而导致的。
第三节 变革匹配机制以及技术措施
足球训练很容易就能使队员记住如何进攻防守策略的动作，难的是如何取得全胜和不越位，而相比于足球训练来说，扁平化变革的时间更长，需要全公司员工短则几个月，甚至长达数年的协同努力，无论企业的变革计划有多么完美，都需要企业不停地试错，在错误中不断总结经验教训，这就需要来自上至企业高管，下至前线生产人员的支持与配合。在企业立下扁平化管理变革的军令状后，应该如何应对几个月甚至长达数年的变革过程对该企业带来的冲击？在上文中，我们已经介绍了扁平化管理方案设计应该遵循的原则，那些原则在扁平化管理制度化的建设过程中是相互协调，相互配合运用的。扁平化管理制度的建立过程是企业挖掘员工的价值从而提高生产力的一种挑战，了解完这些，企业就可以建立相对完善的与变革相匹配的机制及措施，将其运用于变革过程中说服员工、经理、客户、供应商或是股东，使其支持新的管理结构模式。
一、变革匹配机制
前文中介绍的扁平化管理变革方案设计的原则为扁平化管理打下了基础，但是这些原则的重心是放在扁平化管理方案的设计以及如何组织核心生产过程上的。在扁平化管理变革之前，应该首先搞清楚的问题是在一个企业价值定位的指导下，企业必须首先明白自己企业的核心生产过程是什么，并且进行重新设计构建，这样，在扁平化管理的变革中才有可能聘用合适的员工，组建合适的项目团队，取得卓越成效。然而，只有完善的方案设计原则是远远不够的，还应该建立如下机制以辅助变革的进行。
第一，建立有效的沟通机制。在变革过程中，我们需要听取所有与扁平化管理变革利益相关者的观点，这一步是在确立扁平化管理方案后最急迫的事情。当然，在这些人表达观点的时候，来自各方面的的质疑与抵制是必不可少的，但是我们可以忽略掉其中的一部分，甚至可以采用其中一部分观点与其达成两全其美的协议，所有的这些都是建立在及时向企业工作人员告知相关信息，邀请其对相关信息进行评论，并听取他们建议的基础上。毕竟，人的本性决定了将人排斥在外的一种很简单的方法就是使他们产生不信任感和被拒绝感。因此，建立有效的沟通机制，使得每一位参与扁平化管理变革的员工都能顺利地反馈变革过程中自己的观点、看法与建议，从而可以及时发现变革中的问题。
第二，建立有效的授权机制激励自主。建立有效的授权机制是为了在项目实施过程中给予员工一定范围内自主决定的权力。尽管在二十世纪后期，授权机制在一定程度上被滥用，但是授权机制对于扁平化管理有着不可磨灭的作用。虽然要赋予员工一定的自主决定权，但是授权机制也不可以被滥用，不能仅仅为了获得员工的好感而给予其超过工作需要的权力或者是给予其过度膨胀的承诺，这或许将为企业管理变革埋下隐患。当管理者们充分相信他们的雇员时，再对供应链重新评估或者是对核心生产过程进行再设计便能使团队成员为公司提供更高价值的成果以及更好的为客户服务。例如：对于一个建筑企业来讲，最基础并且最重要的便是施工项目，但是施工过程中出现的问题多而杂，并且需要及时处理，如果按照传统的管理模式，仅仅将问题反馈到决策者面前就需要较长的时间，更别说处理问题的决定还需要根据程序层层返回，从而延误了问题的处理。此时，有效的授权机制便可发挥其优势，在处理普通问题时，施工现场管理人员甚至是工作人员就可以根据问题发生时的具体情况进行处理，从而提高生产效率。
第三，项目实施信息传输需建立有效的决策机制。在传统的分级式“金字塔”层级结构中，人们经常用自己得到的信息去控制其他人并保护他们自己的利益或者是自己的地盘，而不是用所得到的信息去支持最前线的生产作业者从而提高企业的效益。传统的分级式“金字塔”层级结构下，最坏的情况是一个问题在不同的部门中踢来踢去，或者是在同一个部门中，被不同的工作人员推来推去。相反的，在扁平化管理结构模式下，在员工工作过程中需要具体的信息加以协助的时候，信息的传输是流畅无阻力的。但是也不是说让所有的员工知道关于企业的每一条信息，而是说，在员工工作过程中需要信息的时候，信息恰好可以到达其面前，从而提高其工作效率及工作成果。信息就像燃料一样驱动企业建立价值定位，并且赋予人们更多的能量将工作做到极致。
二、变革匹配技术措施
扁平化幅度管理是一种旨在提高管理效率而精益化的管理模式，涉及参与各方到各专业、各功能部门的交叉管理变革，因此，管理模式的变革必然引起与之相对应的技术措施的更新。互联网技术的普及和建筑信息模型（BIM）技术的出现及应用，为推动扁平化管理变革提供了强力支持。
建筑信息模型 BIM ( Building Modeling)技术是对建筑物理和功能特性的数字式表达。通过 BIM 技术可以将建筑物全生命周期的建设、管理信息收集、整理和完善从而生成整个建设项目完整的数据库、信息库、知识库。通过 BIM 技术利用，使建设工程在立项、方案、规划、设计、实施和运营维护全过程信息数据透明、充分共享、无差别传递，同时使建设工程的所有参与方，在项目从立项概念产生到工程寿命终结拆除的整个生命周期阶段内，都能够在同一模型中信息数据透明传输、协同工作，从本质上改变了传统依靠设计数据、文字、符号形式表达的纸质设计蓝图进行建设项目方案、实施和运营的管理工作方式。这种无差别透明直接传输的工作原理与方式恰好与扁平化管理变革的机制相对应。在循守全过程各参与方全员参与和专业细分相结合、职责分工明确与共同协同合作相统一、提高管理效率与提高管理成效相一致原则的基础上，高效运用 BIM技术全过程透明无差别为扁平化管理变革保驾护航。
第四节 实施扁平化管理变革效果评价
Robert Browning 的诗是对变革实施效果的恰当描述：“一个人只要达到自己的极限就好，不然要天堂来做什么。”虽然扁平化管理模式不是万能的，但是一旦人们了解到扁平化管理模式的精神后，人们就能清晰地看到扁平化管理策略是如何全面管理推动企业前行的。
1.效率更高。企业所采取的所有策略都是为了将员工内在的能力转化为企业的生产力和竞争力，为了能够赢得更多的客户，企业都试图用最低的成本提供最高质量的服务，而企业的扁平化管理恰恰能够促进解决问题能力的提高。从图一和图四的比较中就可以看出来，扁平化幅度管理结构模式相比传统“金字塔”分级层级结构管理模式的工作效率产生了巨变。由于团队直接对接项目负责人，所有的工作程序都得到了简化，每一个团队人员都能自由的和负责人进行对话，或是在自己的权限范围内做出决定，甚至是项目负责人都可以在做出某些决定后才通知企业的负责人。这在传统的“金字塔”分级层级结构管理模式中是难以想象做到的。
2.团队更加和谐。企业进行扁平化管理后，团队人员将更多的精力放在为企业做更多实际并且提高效能的事情上，而不是只关注个人绩效考核或者个人位置的升迁上。并且，每年的同行评议已经不能成为企业团队成员的威胁了，因为，在扁平化管理模式下，每个员工都可以通过可以量化的工作成果得到自己应得的中肯评价。监督者和同事的工作只是更多的关注整个团队合作的成果如何，以及每个员工是如何配合团队工作的。由此可以得出结论，扁平化管理的关注点永远在个人如何做好工作以提高整个团队的绩效与成就上。
3.更低的成本。扁平化的管理有效杜绝了浪费与流失，体现在以下两方面：第一，综合资源能够集中统一管理与应用。如图四所示，各团队具体负责相对应的工作，形成规模化，那么在与上流供应商和与下游劳务队伍签订合同与谈判的时候，就能更占据优势，更有谈判的余地，因此，可以降低一部分成本。第二，防止传统的分级式“金字塔”层级结构管理模式中出现的因为分工不均与不同造成各项目部各自为战引起的相互攀比带来的资金浪费。
