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【题目】泰和教育并购下文化整合探究
【第一章】泰和教育企业并购后的文化融合分析绪论
【2.1 2.2】企业并购存在的主要风险
【2.3 - 2.5】并购企业文化整合的一般模式
【第三章】泰和教育企业文化整合的现状
【第四章】泰和集团企业文化整合存在的问题
【第五章】泰和教育企业文化整合的改进
【结论/参考文献】泰和集团并购后企业文化建设研究结论与参考文献
第三节并购企业文化差异的内容
随着经济全球化的实现，各地企业根据自身的环境，形成了自身独特的优势。近年来，跨国并购实现了全球优势资源的优化配置，降低了产品成本，提高了产品质量。从惠普公司与康柏公司两者之间的合并，奔驰和克莱斯勒的组合，到美孚石油与埃克森两者的强强合作，跨国企业纷纷进行并购，对各自优势进行整合，努力使其国际竞争力提高。最近几年，我国公司也开始进行全球并购，例如TCL将汤姆逊企业（法国）彩电方面的业务收购过来，紧接着又顺利实现了对阿尔卡特手机部门的收购；再就是联想公司进行的大动作，其利用1715亿美元将IBM公司（美国）的PC分部收购过来；吉利汽车公司对沃尔沃进行了收购等诸多。
尽管上述并购具有非常大的资金额，然而在并购之后产生不同程度的困难，在这里最有代表性的就是文化整合方面，接下来将对企业文化整合过程中出现的冲突进行阐述。
一、宏观环境--地区间的文化差异
企业文化是其所在国家的社会地区文化在企业中的一种体现。地区文化会无形地感染当地企业的管理思路、经营理念。这种文化还影响并决定一个企业组织的经营理念、发展战略。而当不同地区的企业之间发生并购时，他们的地域文化，会引起文化冲突。
二、微观环境--企业自身的文化差异
企业文化的形成不仅受外部环境的影响，也受内部因素的作用。每个企业都拥有自己的历史，包括创业的艰难、组织的磨合、管理的困惑，这些构成了企业文化的基石。企业的文化就是在这些经营的历史中逐渐形成，不同的企业，所处行业不同，经营的历程不同，创业的艰难程度有差异，对员工的思想价值观影响也不同。因此，不同行业的企业，甚至是同一条产业链的上下游企业，由于自身历史的差异，会产生企业文化上的不同。
如佳通是一个外资企业，倡导“勇于创新、强者生存、爱岗敬业、真诚宽容”的精祌，展示着企业与员工共同的理想与追求。而被并购方企业银川塑料制品厂是一个效率低、节奏慢、缺乏激情与活力的、地处西北的国营企业。并购后，当需要改变和调整组织结构中高层领导者的职位及分管工作时；当人力资源部使用竞聘上岗的程序对工作人员重新定岗时；当企业需要解除与富余人员的劳动聘用合同时；当企业决定重新制定各项管理、生产、绩效考核制度时，国企文化就会和外资文化剧烈碰撞，保守与开放、落后与先进较量就有可能无限期的蔓延下去。
第四节并购企业文化整合的过程
一、探索期
由于信息的不对称风险，以及文化差异的隐性原因，并购企业双方需要在探索期相互了解对方。就好比两个人谈恋爱，懵懵懂懂，在摸索中决定是否最终要走向婚姻的殿堂。
二、碰撞期
这一时期，是文化冲突的高潮常常发生的时期。并购方进行企业变革，组织创新、管理人员职位调整时，双方的员工由于对过去文化的习惯性认同，会排斥新的文化侵入。双方都不愿意打破原有的平衡、原有的模式时，会产生激烈的碰撞。
三、磨合期
此阶段的关键在于维护旧的文化与工作方式，对新的管理层进行微调，对管理制度进行创新，使文化整合方案能顺利实施，并有效地贯彻执行，使两种企业文化逐渐趋向融合，此阶段的持续期会比较长。磨合期，可以通过对员工的宣传与培训，充分的沟通和交流，消除误解与障碍。
四、创新期
创新期是双方企业在磨合期过后，两种文化因共同的目标逐渐趋向融合，企业文化在融合的过程中，创新出一套双方都认可的新文化。新文化经过企业内部不断修正与改进，最终与企业未来战略相匹配的企业文化。
并购双方文化整合就是要准确把握好四个阶段的特点，釆取针对性的策略，才能协助企业达到并购的目的。
第五节并购企业文化整合的一般模式
文化整合是两方企业文化融合的过程，由于文化属性较多，企业的文化特征又存在差异，因此文化整合模式也就具有了多种模式。其中四种模式比较常见，具体如下文：
一、注入式
所谓文化注入式，就是将两方企业文化中较优良的一方的企业文化，植入到另外一方。
这样的模式下，两方的企业文化有特别明显的强弱之分，弱势企业的文化已不能带领企业走出困境，需要更优良的文化引领企业走向新的发展之路，实现企业并购所期待的“1+1>2”的效果。
二、适应式
文化适应式，是指优势企业文化的一方，不要完全否定与排斥对方的企业文化。因为对方的企业文化并不是一无是处，也有可以汲取的积极健康的方面。这种情况下，并购企业可对选择文化适应战略，利用文化沟通、学习、互动、交流等方式，将目标企业里科学、有效的文化内容吸收。IBM并购Lolus公司即采用了这种模式。
三、渗透式
此模式是一种融合创新模式，是并购两方企业文化通过取长补短，最终形成双方认同的企业文化。
此模式更加适用于企业文化较成熟的企业，双方企业文化各有优势，两种文化互相补充，产生了新的文化，该文化才是真正的1+1>2.该模式的缺点是：文化整合速度比较慢，最大的困难是双方能够认清自身的优缺点，认同对方的优点，敢于吸纳对方的优秀方面。中国邮电工业总公司、比利时王国政府合作基金会以及比利时阿尔卡特贝尔公司就曾经精诚团结地融合三方优势文化于一体，创建了上海贝尔公司，获得了非比寻常的经济效益，得到了客户的普遍好评。
四、分隔式
实际而言，分离式就是并购双方互不干扰，在文化方面保持一定的自主权与独立性。此模式是由邓小平理论的“一国两制”而来，希望能在企业之间也实现独立自治，以避免文化冲突。此模式适用于文化差异特别大的企业，比如不同的国家或者民族的企业。该方式在短时间之内的效果十分显着，却不是长久之计。
蓝星公司对安迪苏集团的文化进行整合即采用的此种模式。蓝星对安迪苏集团采用“充分放权，提供帮助”的策略，充分保持安迪苏集团文化的独立性与自主性，这样使安迪苏内部都树立起一种长远发展的自信，才使蓝星集团的跨国并购取得很大的成功。
