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【题目】泰和教育并购下文化整合探究
【第一章】泰和教育企业并购后的文化融合分析绪论
【2.1 2.2】企业并购存在的主要风险
【2.3 - 2.5】并购企业文化整合的一般模式
【第三章】泰和教育企业文化整合的现状
【第四章】泰和集团企业文化整合存在的问题
【第五章】泰和教育企业文化整合的改进
【结论/参考文献】泰和集团并购后企业文化建设研究结论与参考文献
第三章泰和教育企业文化整合的现状
本章以泰和集团并购案中的企业文化整合作为对象，首先简要介绍了并购双方企业的实际背景，然后对所涉及的两个公司之间存在的企业文化差异进行了深入的分析，在分析之后将企业文化整合的具体程序以及相关内容提出来，最后按照分析的结果有针对性的选择出符合企业发展的文化整合的模式。
第一节并购背景
一、并购方泰和集团背景
并购方泰和集团，起初由单纯的教育技术平台和软件公司发展成为一家主要针对学生升学和就业提供教育服务的公司，教育培训点遍布全国30个省，是一个垂直整合的教育型企业。
泰和集团从创业之初就从事风险投资相关业务，其具有很大的资本，使其能够在激烈的市场巾处于优势地位。经过长时间的发展，泰和集团始终进行着整合活动。其具体策略十分简单，就是在迈进区域市场之后，对该市场之中最优秀的团队进行整合。
泰和集团于2010年8月在纽交所正式上市，总共募集到1.2亿美元资金。
在其完成IPO以前，一共实施了四轮融资活动，其中就包括教育行业私募最大数目的资金，资金数目为1.1亿。在2007年至2009年这一段时间内，其实施的并购项目总共累积24项。其收入各自是：3.2亿、5.1亿、9亿元，净利润分别为：
3500 万、6800 万、1.6 亿元。
在2008年，泰和集团着手从事收购活动，并对就业培训机构、辅导中心以及12年学历制学校进行运营。在2008年一年的时间内，总共实施了 23起并购。
上述被并购机构的教材费、住宿费以及学费相关费用等逐渐发展成该集团的新收入。
泰和集团具有非常明确的收购策略，其收购对象主要涉及与自身机构升学以及就业紧密相关的区域前三名或教育团队十分优秀的教育机构。一般情况下，其主要方法就是，该集团进入某一区域之后，就会首先将当地最优秀的教育团队找到，与他们进行谈判之后，达成共识完成对其的整合，构建起泰和集团的教育团队，通过这种方式从而将当地教育市场直接占领。然后开始对自己的智能化平台进行推广，将其打造成为一种线上、线下培训相结合的高效的培训机构。在收购结朿后，其主要是从教学管理、招生系统、财务以及IT系统等各个领域进行整合。并在当地进行积极的市场宣传，对泰和集团的品牌进行积极推广。
正式基于以上战略，泰和集团再次进行此次并购。
二、被并购方立鹏信息技术职业培训机构介绍
立鹏信息技术职业培训机构（以下简称“立鹏公司”）是一家主要以动漫形象的设计开发为中心内容，主要业务涉及动漫制作服务外包、动漫品牌宣传传播以及现代艺术辉化等方面，从2003年在国内幵始进行动画培训以及制作等方面的业务，自从2006年注册资金300万元人民币，注册动画影视传媒公司，专门从事相关业务。
立鹏公司的动画制作人？团队、计算机硬件以及软件，水平十分高，处于国际一流水平，是当前我国非常具有实力的一家动画制作企业。企业员工总数达到102人，其中大专以上文凭的工作者超过%%,员工中在以下相关工作过程中具有参与的经历：我国第一部完全三维电影《莫比斯环》、世界杯相关的许多外包装项0、可丨」可乐公司的icoke项目、迪斯尼动画片《The LittleMermaid》与《Hercules》、、卡通片《草莓妹妹》（美国）、五十集动画片《尾巴梦幻曲》、一百集动両片《气象百问》（三维）、二十六集动画片《春光灿烂猪八戒》以及《中国移动》广告等诸多节目，真正称得上实力雄厚，经历丰富。
立鹏公司每年培训三维动画专业人才200人左右。2008年度该学校实现营业收入1432万元，营业成本费用支出872万元，净利润487万元，2009年度该学校实现营业收入2319万元，营业成本费用支出1109万元，净利润1074万元。
山于职业教育行业竞争的n趋激烈，立鹏公司在企业发展过程中遇到许多难题，制约其持续发展，为实现公司的继续发展，摆脱广大中小型民营企业的面临的困境，立鹏公司主动寻找机会，积极挖掘市场中具有雄厚实力的企业展开合作，主要通过增资入股的方式进行，有寸候还通过全额转让的方式。
三、并购方式与目的
（一）从企业业务整合的方面，两者的这次并购给泰和集团带来的协同效应包含以下几点：
1、促进泰和集团现有业务在行业中的影响力。立鹏公司原是国内IT教育行业较有名气的某培训企业的加盟商，通过此次并购，可以有效影响某培训企业的其它加盟商关注到泰和集团，从而使其从某培训企业的加盟商转变成泰和集团的加盟商；2、扩大市场占有率的布局考虑。立鹏公司在江西省办学多年，在当地己经形成了一定的社会影响力，并受到省级、市级政府部门的关注与支持。如果并购成功，通过学校在当地的政府资源关系等开展和建设实训基地，可以很好的福射整个华北地区，完成泰和集团在全国市场的战略布局。3、有效扩大集团现有教育产品在华北地区的市场份额。通过并购，可以把软件课程、网络课程和服务外包等课程产品进行异地复制，扩大泰和集团在华北的市场份额；4、补充与完善泰和集团的教育资源。立鹏公司的实训项目研发团队，具备较强的研发能力，并购后对泰和集团的教学资源是一个强有力的补充；5、提升泰和集团在全国品牌的影响力。通过并购，形成一定的社会影响力，提升集团品牌。
（二）从其并购性质方面，该次并购属于谋求长远发展的活动。并购方已经提前和目标公司进行沟通交流，在首先获得其同意的前提下，具体在经由正规的谈判双方在并购条件方面达成共识，然后才实现了双方的并购。因此，该次并购是在一种非常友好的环境中实现的，这对于主并购企业与目标企业双方的健康持续非常有利。正是由于这次并购充满了善意，才能够使目标企业的上层管理者提前向广大员工阐明这次活动，同时对员工进行了许多安抚行动。通过这种方式进行并购，一方面在很大程度上使并购时候的冲突减少，另一方面能够增加双方的相S认同，减少敌视情绪，提高员工配合的积极性，缩短文化整合的时间，提升并购的效率。
四、泰和集团与立鹏公司间的文化差异
泰和集团是一个典型的中外合资企业，经过10多年的发展，尤其最近几年，随着企业兼并收购不断发展，其内部巳经融合了一些方面的新的文化。而对于立鹏公司来说，其属于一个民营企业，t耍是教育服务型的公司，经过5年的发展，公司也形成了向己独有的文化体系。和和立鹏的文化差异分析如下：
1、从企业硬件设施及办公环境方面来说，泰和与立鹏公司在很大程度上存在着相似之处，首先，由于立鹏公司属于一个在江西省发展5年多的教育服务型企业，在办学环境和学校建设上形成了一定的规模，办学质量在当地的口碑也比较突出。高质量的教学产品和先进的教学设备与泰和集团的教学产品、设备都是非常高端的。
2、从企业管理方面来说，泰和与立鹏公司虽然在管理方法、管理制度等方面有差异，但是并没有给双方并购造成很大影响。对于立鹏公司，其教学标准、经营管理方式、员工的思想状态、工作作风等与泰和集团比较相似。
3、从制度文化来说，两个公司的差异比较大。泰和集团具有典型的西方价值观，实施制度化管理。制度是泰和集团的精髓，不管做什么事情，必须首先将制度以及标准化的工作程序建立起来，在这个过程中要是出现问题，企业首先对是否因制度方面的缺陷进行考虑，如果制度方面没有问题，然后再对人为方面的因素进行考虑。对于这个问题，通常情况下，大体上有：希望企业能够不断做大做强，高度重视规模效益；尽可能的将企业的成本降低；十分细致的划分一切业务；监督品质管制，仔细认真地准备财务报表。而立鹏公司则比较短视，没有长远的规划，由于缺乏这种规划，因此在公司发展重点方面对公司的眼前利益进行了过多的考虑，在现实中这种现象非常常见，譬如老板凭借个人经验感觉该项目能够为企业创造利润，为了抓住这个机会并能给自己带来管理上的业绩，老板不会过多的考虑该业务与企业长期发展的关系，而是命令员工立即着手进行。这样长期下来，立鹏公司在管理者的带领下，失去了核心竞争力。立鹏对广大员工的考核以及奖惩，经常按照老板的个人意愿进行。
4、从企业精神文化而言，两个企业具有相对较大的差异之处。泰和集团属于一家国际化的一流大公司，从创业之初到现在其具有10多年发展历史，可谓是经历丰富，不管从公司的价值取向、管理措施、经营哲学、制度规则、道德准则以及目标等等诸多相关方面明显强于立鹏公司。泰和集团对《萨班斯奥克斯利法案》这一个准则严格执行，比如其建设了非常准确的财务内控系统，建设了科学合理的OA办公流程，这些都真正体现出泰和科学严格的管理水平，这是泰和相比立鹏具备特别明显优势的方面。但是，反观立鹏公司，其在该方面的现实情况明显处于弱势地位。
第二节泰和教育企业文化整合的主要内容
一、企业精神文化整合
对于文化特点而言，并购企业两者在企业战略、经营理念以及价值观等诸多方面均需要进行整合以及重新进行塑造。再加上企业具有不同的经营环境以及发展历史，文化方面的差异造成他们在管理风格与方式等方面的不同。并购完成之后需要调整管理层，而对于新的管理层，其在战略与价值层面应该对并购之后的企业达成新的一致认识。
二、企业制度文化整合
企业并购这一活动完成之后建立起新的组织体系，这一定会造成企业制度层面的相关人员调整问题，因此这同样还需要相应的对企业制度层面的相关文化要素进行适当的调整。另一方面，随着企业文化各个方面整合的有序推进，也需要在企业文化的制度层面上，将与企业发展相适应的需要建立起来，产生新的有效的激励制度以及管理制度。
三、企业行为文化整合
在双方完成并购的法律程序之后，企业根据市场情况调整业务，进行多项变革举措。企业内部的人员与组织结构经常会有较大的调整，这就相应的造成广大员工工作环境、沟通交流方式的改变，特别需要注意的是管理层的改变，企业之中上下级间的交流也将处于一种新的紧张与微妙环境之中。企业应该切实加强广大员工的团队意识以及归属感，通过这种方式一起应对企业环境的改变，从而能够切实强化新企业文化的认识以及执行。
四、企业物质文化整合
这方面的整合较为简单，其中主要包括：无利润产品的停产、优良渠道的维护与创建、品牌的宣传推广、员工业务技能培训等。对于精神文化层面的整合来说，并不象物质整合那样，其具有很大的难度，因此，也就成为企业文化整合过程中最为关键的一个问题。
第三节泰和教育企业文化整合模式分析
企业文化整合选择不同的模式，表示出整合的风险与难度的大小，并购企业应该按照两者的具体状况，找出合理的整合模式推进文化的整合。通常情况下，选择文化整合模式基本上从两者企业文化的角度出发进行。
对于并购方企业而言，其文化整合模式见上图。
泰和集团选择横向与纵向兼并，不仅扩大市场占有率，同时还提高行业集中度，从而得到较高的垄断利润。并购两者的文化实力相当，他们之间的企业文化存在一定差异，然而基本上都较为先进。这个时候，在不对各自文化标准进行改变的前提条件下，两者文化需要相互融合，成员企业对对方企业的优良文化进行吸纳，将各自的文化差异确定下来，为促进企业发展探索新企业文化健康持续发展的结合点，从而形成一致的文化认识，进而对新企业的文化体系进行构造，使之与市场发展相适应。此外，泰和集团的策略是尽量对立鹏公司的当前管理团队人才进行保留。通过上文的具体分析可知，对于立鹏公司的文化整合来说，其应选择渗透式的模式进行，这种方式非常适合。
第四节泰和教育企业文化整合的流程分析
关于泰和集团企业文化整合的过程，其主要包含在企业并购的体系里面，一般情况下，需经过五个阶段，也就是选择、考察、双方谈判、实施以及并购整合等环节。
对于泰和集团来说，其在对立鹏公司的信息技术职业培训部门进行兼并之前就有过多次的并购操作实践，多次并购的实践经验充分证明企业文化整合属于并购之后企业整合的一个十分重要的组成内容，同时也是公司业务、人力资源、公司组织结构、以及公司战略等整合的重要前提条件，鉴于这个原因，泰和集团制定了详细的并购流程见下图：
在整合企业文化之前，需审查并购两者的文化，对两者具体文化特点进行适当的评估，其中文化审查涉及的内容主要有公司的FI常规章制度、平时行为方式以及价值观等方面，具体是利用报告的形式将初步的数据提供出来。正是通过这种方式能够将两者的文化模式构建出来，这样就会大体上将并购对象的文化状况牢牢掌握，能够弄清两者在文化特点方面存在的不同之处以及特色，这样可以帮助企业进行正确的决策，实现并购目标企业，最终使并购结束之后的文化整合得以实现。在审查企业文化的时候，因企业内工作者一般会存在一定的主观色彩，很难进行公正评价，因此在审查文化时可将外部的专家引入，具体来说，文化审查主要有以下步骤：
一、启动会议
举行一个并购两者的主要领导参加的一个启动会议，这样做主要是为了对双方企业领导小组对文化束查这一问题的各种看法进行统一整合，使其能够达成共识。
在参加会议的立鹏公司总经理看来，泰和集团属于在纽交所上市的一家企业，其经营、管理体系非常完善，而自身作为中小型的民营企业，希望能够对泰和集团的精髓进行充分吸收使自身公司能够完善，会议主要决定如下：
1、在达成一致的前提上，并购双方企业均需将充足的信息提供出来，对于整合领导小组来说，其责任非常大，其需要通过深入的调研以及面对面的访谈，主要调研访谈公司的员工，包括高层、中层、基层。其中关于调研以及访谈的主要内容，通常情况下涉及对并购这一活动的认识和对公司今后的预测、管理模式、广大员工的行为方式、企业的价值观以及对现有规章制度的认识等诸多内容。
2、调查问卷的发放环节，发放问卷涉及的对象主要是选择企业一切员工进行，这样才能全面的了解情况，问卷主要内容涉及企业并购的重点相关问题，再加上并购结束之后整合的有关问题等。调查内容大体上借鉴制度层、核心理念层、物质层以及行为层等企业文化的4个层次，也就是以员工最关心的问题为中心进行，主要涉及人员素质、管理制度、工作作风与方法、内部和谐度、工作环境、精神回报、物质回报、奖惩管理、成长和发展、工作作息制度、后勤保障与支持等诸多方面的内容。
3、分析问卷数据资料，然后根据具体分析结果，以结果为依据选择针对性较强的文化整合模式。
二、问卷调查
1、调查方法
该研究中主要通过问卷调查方式，受调者主要包括立鹏公司每一部门的职工。调查内容大体上借鉴制度层、核心理念层、物质层以及行为层等企业文化的4个层次，也就是以员工最关心的问题为中心进行，主要涉及人员素质、管理制度、工作作风与方法、内部和谐度、工作环境、精神回报、物质回报、奖惩管理、成长和发展、工作作息制度、后勤保障与支持等诸多方面的内容。具体通过不记名方式进行调查。
2、调查问卷中涉及相关问题的设计
在设计过程中，企业能够将员工确定为企业文化建设的重点内容，也就是企业文化这一精神离不开员工的道德价值观、离不开员工的信仰以及员工对生活与工作的态度，而公司员工所处的内外部环境条件（也就是所处行业、所处公司、社会以及家庭）对又影响着员工的信仰、道德价值观，影响着员工的生活工作态度。因此问卷需要以公司所有员工对个人、家庭、企业、行业以及社会的认识为中心进行设计，这有这样才能够找到员工的共性思维并将其提炼，对企业文化建设的推动具有十分重要的借鉴作用。
3、问卷设计相关说明
在项目幵始的时候，将会深入的访谈广大一线管理工作者、部门主管的具体工作情况，充分弄清管理者对企业现实问题的具体了解状况，在这个基础上，全面了解企业当前绩效考核系统、广大员工福利、薪资待遇以及业务培训等方面的管理体系等诸多方面。对调查过程中得到的一切资讯基础从员工与企业的具体实情与偏好作为调查问卷的设计标准，在尽量获得最有说服力、最有针对性以及最准确的调研结果的基础上，把针对工厂一切职工的企业文化调查问卷设计出来。
该问卷调查须员工亲自填写，且非常的通俗易懂。该问卷调查还采纳了心理学方面专家的建议，避免了敏感性的问题，以达到消除员工防备心的目的。
4、问卷调查的预测环节
在针对企业员工的调查问卷设计完毕之后，还需要进行预测，也就是为保证这个调查问卷的有效性以及对调查内容和调查目的是否符合进行确认。这个环节中，应该保障预测人员数量小于10人。预测结束之后按照调查问卷预测的结果，对问卷进行评估，也就是评估调查问卷中的每个具体问题，找出其中设置不合理的，修改存在偏差或者产生误导的问题，从而最终将问卷调查确定下来，紧接着就是确定调查的实施时间，准备开始。
5、数据分析
因该项调查属于不记名的问卷，因此在分析数据过程中就没有交叉分析个人资料。在调查问卷顺利收回之后，对其进行分析。首先由文化审查团队处理问卷，得出问卷调查的结果，再针对审查团队结果进行项目团队内部的分析讨论，分析之后召幵小组会议邀请并召集企业管理层领导参加，就调查问卷中的具体问题进行分析与总结并与员工进行访谈解决。经由上述三个步骤后，收集的结果会经过系统地整理，整理完后产生相应的审查分析报告，对数据进行分析。
分析具体数据的时候，这一个环节主要调查的数据项涉及以下几点：同意率相对较低的数据（问题）、折中率相对较高的数据（问题）与不同意率相对较高的数据。
