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【题目】泰和教育并购下文化整合探究
【第一章】泰和教育企业并购后的文化融合分析绪论
【2.1 2.2】企业并购存在的主要风险
【2.3 - 2.5】并购企业文化整合的一般模式
【第三章】泰和教育企业文化整合的现状
【第四章】泰和集团企业文化整合存在的问题
【第五章】泰和教育企业文化整合的改进
【结论/参考文献】泰和集团并购后企业文化建设研究结论与参考文献
第二章并购企业文化整合的分析
第一节企业并购存在的主要风险
德鲁克曾经说过，公司收购行为成功与否，取决于业务上的整合发展，并不是简单的财务捆绑就行得通的。在西方股票市场上，若上市公司披露即将发生并购，其股价必定会下跌，因为市场上的投资者需要卖出股票，规避收购事件的各种不可预测的风险，来保持自己财产的安全。企业并购是一项充斥着各种风险的活动，这些风险不仅受外在条件的影响，还受公司内在因素的影响。风险贯穿企业并购的整个过程中，包括：并购前的评估调查，并购中的运营决策，并购后的整合管理。任何一个阶段出现问题，都会影响整个并购的效果，并购的风险不仅数量多，而且不确定性强，所以企业并购应该谨慎行之。
一、企业并购风险的概述
1、战略风险
分析过去的并购案例，发现他们并没有明确的并购战略，要么为了改变上市公司业绩，要么为了从二级市场圈钱，还有的仅仅是为了提高公司的知名度。这些并购偏离了并购的本质，没有充分考虑两企业间的优势是否互补，业务是否匹配，只追求财务报表的合并而并购。
并购的真正目的是：增强、完善企业核心竞争能力。企业首先应分析自身的市场地位、企业规模、财务状况，然后在市场上寻找适合自己发展战略的并购目标及机会，并购目标企业所拥有的优势与独特之处必须能够增强自己的核心竞争力。如果企业实行的并购计划并不符合上下游行业战略并购的需要，虽然会在财务上、股权上、组织架构上实现企业合并，但是两个企业之间并购，如果没有1 + 1>2的效果，则并购是徒劳的，这就是并购的风险。明确的并购战略，需要正确评价对方的价值，寻求与自身的战略发展规划和经营理念吻合的目标公司，这样能规避并购的战略风险。
2、信息风险
并购各方只有充分地进行相互调查，获得对方完整的真实信息后，才能确定对方是否符合自身的战略需求，并购各方才能选择合适自身的目标企业。
就是双方所了解的信息不完全？致，造成在谈判时地位悬殊。-?方血，很多企业并没有专门的部门负责此项重大的工作，即使有专门的部门，部门的员工也并不亲自去尽职调查目标企业。企业采取的方法多是聘用市场上证券公司、律师事务所、审计事务所来担当财务顾问，由这些中间咨询机构负责对目标企业进行详细的尽职调查，分析并购目标企业的法律障碍，审计目标企业的财务状况，评估目标企业的价值，以此来作为并购成本的参考和并购可行性的研究。然而我国中介机构数目众多，水平也参差不齐，信誉好、业务过硬的中介机构更是不多，加上受其从业人员的道德品质、利益驱动等因素的影响，中介咨询机构人员与目标企业统一口径，给并购企业提供虚假审计报告的事情时有发生。这些虚假的报告，会导致并购企业不能正确分析本次并购行为的收益--成本，造成并购企业在错误的信息基础上做出错误的决定。另一方面，我国的企业，对并购本缺乏了解，企业并购是情绪型而非理智型，很多并购企业对目标企业并不了解，仅仅出于心理的感觉或者他人的一面之词，就大胆地做出并购决定，这种并购是一种盲目并购。
3、财务风险
在并购中，并购企业会面临必然的财务风险，财务风险主要来自于为支付高昂的并购成本而发生的融资风险，以及由此引发的现金流断裂风险。
简单介绍这两种情况如下：先说现金流断裂风险。在国内，创业的艰难，是每个老板都心知肚明的事情。假如企业发展顺利，任那个老板也不会同意卖掉自己的企业。因此多数被并购方同意并购，目的就是为了套现，这就要求并购方支付大量的现金来购买原股东的股份。假如股份转让后，并购方开始管理企业后才发现，要运转企业还需要更多的现金，且由于己经支付了大量现金，自身的现金也已捉襟见射，使双方都面临破产的风险。那对并购企业来讲，并购就是竹篮打水一场空。
再说融资成本过高的风险。并购时需要大量资金，企业为保持自身的现金流状况，需要对外融资，来充足自己的财务实力。融资有两种方式：股权、债权。
企业采取股权融资，就要和新股东分享企业的经营，这会带来后续股东对企业经营方向不一致的隐患。企业采取债权融资，不仅会把企业的优质资产抵押给债权人，而且还要承担较高的融资成本，即利息费用。假如，并购后，企业经营不善，盈利不足支付融资的利息，那么并购就是失败的。因此财务风险在企业并购风险中至关重要。
4、文化风险
在我国，并购的文化风险主要表现在①区域文化的较大差异性，导致并购企业与被并购企业由于地域文化无法融合而无法达到企业协同；②所冇制形式上的多样化。在国有企业，员工喜欢搞人际关系，需要向领导献媚，猜测领导心思，讨好领导，员工的工作，不是为了企业的盈利，而是为了领导的业绩与职位。在民营企业，在竞争机制的作用下，员工工作积极，与国有企业形成鲜明的对比。
这两种企业之间的并购，文化风险最大。再说分配机制，国有企业按官位级别分配，民营企业按能力与绩效分配；③经营理念、管理模式的差异，马云创业时就决定要把阿里巴巴打造成为百年企业，而大多数创业者仅仅是为了短期的盈利；我国企业文化的复杂性增加了并购企业进行文化整合的难度。
企业文化是一种企业在自身成长、经营过程中产生的独特的混合物，包括企业整个组织的价值观、信仰以及企业的领导处理关键、公幵问题时的原则。企业的管理风格与理念既塑造了企业文化，有被企业文化塑造着。这也就是企业文化并指导实践的过程。
企业并购势必会对企业的组织机构设置带来巨大的冲击，员工并不能很快适应这些突如其来的变化，他们的心里需要一段时间的缓和期来接纳新的同事以及新同事的做事方法。文化冲突是并购企业需要防范的风险之一。
二、企业并购风险的形成因素分析
所谓企业并购风险的形成因素，是指企业并购过程中具有的诸多不确定性的因素，对于企业而言，该不确定因素一方面有可能为显性因素，另一方面还有可能为隐性因素；其一方面可能在企业并购活动开展之前存在，另一方面还可能在企业并购活动实施的过程中存在，除此之外，还有可能在企业并购结束之后企业经营管理整合之中存在。对企业并购风险的形成因素进行分析，旨在弄清风险源于什么环节与方面、风险的具体分布情况以及风险的影响程度，在此基础上，明确今后风险防范以及控制的大致范围与主要目标。
（一）企业并购实施之前的决策风险分析
选择目标企业以及评估自身能力属于一个严密谨慎、理智、科学的分析过程，属于企业开展并购的第一位的问题。要是在选择并购的目标企业与评估自身能力方面出现失误，那么将会给企业发展造成无法估量的负面作用。在中国企业并购的具体实践过程中，往往会出现许多企业没有重视某个环节的隐形的风险而严重影响自身的正常发展的现象。总的来说，企业并购实施之前主要存在以下几方面的风险：
1、并购动机十分不明确而形成的风险
许多企业并购动机的出现，并非以企业发展的总体目标为出发点，通过研究企业所处的内部条件以及外部环境，在对企业的优势以及劣势进行分析的基础上，按照企业的实际发展战略需要产生的，而是由于舆论宣传的作用，仅仅是在粗略的估计并购可能产生的利益，或者是由于看到竞争者或者其他企业开展并购活动，于是就非理性进行盲目并购。该种盲目并购并非以企业具体状况为出发点，为企业并购失败埋下伏笔。
2、过分自信、盲目夸大自我并购能力而形成的并购风险
一些企业非常擅长并购，一些企业并不擅长并购，是以提升与完善企业核心竞争力为基础的要求，然而对于并购来说，其实质上属于一种能力。从我国许多具体实践来说，许多公司认识到了竞争过程中历史企业的软弱之处，于是萌生了低价将巨额资产买进的冲动，然而却未曾对正自己改造该劣势公司的能力的缺乏进行充分估计，主要包括管理能力、技术能力以及资金能力等方面，导致选择了错误的并购，从而掉进低成本扩张的泥潭。
（二）企业并购进行中的操作风险
企业幵展并购说到底是以协同效应为目的的，主要有：财务协同、经营协同以及管理协同，但是就实际情况而言，协同就像是一个古董，是十分稀少的。导致该情况产生的原因主要是并购企业未对企业开展并购时的风险进行合理的识别以及控制。具体来说，主要有以下几方面的风险：
1、信息不对称风险
对于信息不对称风险，主要是说企业在并购的时候了解收购方的状况和目标企业的管理层与股东之间可能具有十分严重的不对等现象，这就给并购造成一些不确定因素。因道德风险以及信息不对称的实际存在，被并购公司倾向于为得到更多利益而将自己具有的不利信息资料隐瞒，不向并购方透露，有时候还会编造对自己有利的信息。作为一个通过诸多关系与生产要素交织组合而成的综合系统，企业具有非常大的复杂性，并购企业在短期成分弄清对方的信息是十分困难的。许多并购活动由于提前对被并购企业的资产质量、盈利状况、以及其他相关事项等方面的了解严重不足，未将隐职着的债务、资产潜在问题以及诉讼纠纷等关键问题找出来，因此在实施的时候进入困窘。
2、资金财务风险
各项并购后面差不多都存在着巨额资金的支持，企业难以完全通过自有资金将并购过程实现。企业并购结束后是否能够及时产生充足的现金流入对借入资金进行偿还，使得并购完成之后企业能够有充足的资金实施许多整合工作，这是十分重要的。总而言之，财务风险大体上来源于下列几方面：筹资方式的多样性以及不确定性，外汇汇率的多变性、筹资成本的高增长性等。所以，融资造成的风险应该引起重视。
（三）企业并购之后整合进行中存在着‘’不协同“风险
企业并购实施的主要动因之一是股东财富最大化。为使该目标能够实现，企业并购结束之后一定要实现管理与经营等各个方面的协同，但是在企业并购结束之后的整合推进中，未必一定能够实现该目标，这就使得并购之后不一定得到真正的成功，反而具有非常大的风险：
1、管理风险
并购完成后管理队伍、管理者是否能够配备合适，是否能够摸索出合理的管理手段并进行利用，管理方法是否存在协调性、一致性，管理水平是否能够根据企业发展实际而提出更高的、更合适的要求等待，均具有一定的不确定性，均能引起管理方面的风险。
2、规模经济风险
并购方在并购结束之后，没有通过合理有效的措施使财力、物理、人力现实互补，没有使各种各样的资源实现紧密结合，没有使经验与规模经济的共享补充得到实现，反而成为一种低水平的重复建设。该风险因素的存在一定会造成企业.并购的失败。
3、经营风险
为使经济方面的互补性得以实现，实现规模经营的目的，获得经营协同效应，企业并购结束之后一定要努力将经营方式改善，使产品研发力度有所加大，对产品质量进行严格控制，对资源配置进行调整，要不然就会产生一定的经营风险。
4、企业文化风险
企业文化就是在漫长的时间以及独立的空间条件下产生的特定群体所有思维活动与生产活动的根本特征之和。并购双方是否能够实现企业文化的相互融合，形成共同的工作作风、团队精神以及经营理念是由一些因素造成的，另一方面还会带来一些风险。企业之间的文化相近与否，是否能够实现融合，在很大程度上影响着并购的成败，尤其是在跨地区之间进行企业并购。
第二节 并购企业文化整合的重要意义和必要性
一、企业文化整合的意义
1、文化整合关系到企业并购活动的成败
例如本文中所提到的泰和教育企业收购立鹏信息技术职业培训机构以后，在还未充分整合立鹏的文化，未能实现企业并购的各项协同效应时，就大举进行人力资源等方面的整体并购，绝对是个错误的决定。泰和教育企业与立鹏公司的管理风格迥异的企业文化无法融合，导致并购后出现亏损。
因此，企业在并购活动中不仅仅要对业务的进行整合配置，更要注重文化整合。
2、文化整合能优化企业资源配置
文化来自企业的员工，尤其是企业的领导者。整合文化，其实就是企业领导者、员工之间思维观念的整合，是对企业人力资源的重新配置。当我们把对的人放在对的位置上时，当我们对员工输入了 ”正能量“的观念时，我们的员工就能利用公司给其提供的资源，发挥自己的长处，为企业带来价值。
为企业整合文化，就好比给企业号脉治病一样，只有把握了病情，开对了方子，企业就能从病中痊愈。
3、文化整合有利于促进企业可持续发展
一个企业要长远发展，必须有长期的战略。企业的长期战略，必须具备文化的战略，才能实现可持续的发展。就像一个人能够为了目标而坚持不懈的动力来自于心底的信念一样，一个企业要想长期的发展下去，它的内心必须具备强大的文化，具备文化的企业，才能留住自己的员工，才能让员工不会因为工作乏味而髓怠，才能让客户满意。而对于一个企业，只有统一的文化，才能凝聚企业所有的力量在--个方向上，那就是企业的可持续发展战略。因此成功的文化整合能够促进企业可持续发展。
二、企业文化整合的必要性
作为一种企业发展模式，企业并购一方面是打破原先企业文化模式的一个过程，另一方面还属于形成以及发展新企业的企业文化模式的过程，除此之外还是两种企业文化之间互相整合、互相交融的过程，属于企业群体的共同价值观、共同意识调整以及再造过程。所谓并购后企业的文化整合，就是说企业在某一战略指导之下实现企业并购，并购企业和被并购企业这两者的规章制度、组织机构、经营战略、人员以及管理风格方面进行的相应调整。但是，相比管理、技术以及组织整合，企业文化为隐性的并且在广大员工头脑中深深扎根，其整合的实现相具有非常多的困难。在企业并购推进中，不可能如同转换产品、更新设备一样十分易于彻底改变被并购企业的文化思想，它们经常会在长期在从前群体里面发挥功能，与并购企业之间出现诸多冲突，要是并购重组之后的企业没有能够及时成功地实现文化整合，那么将会引起企业内的诸多矛盾。因文化冲突造成许多问题，并购之后的企业并未实现应有的效果，反而由于处理不合理而对企业运行效果产生影响，严灵的时候有可能拖垮并购企业。
