3.2.4 团队绩效管理
一、项目团队绩效管理基本理论
绩效管理的终极目标是改善员工的绩效，并由因及果的改善企业的整体绩效。为了实现这一目标，就必须制定科学有效地绩效目标，通过业绩辅导和评价考核，最终达到预期的目的。如前文所述，对于绩效管理而言，它其实是目标管理的体现。相比之下，目标管理的系统性和针对性更强。必须让全体员工行动起来，发挥主人翁精神，让每个员工都参与其中。
二、建立项目管理团队的绩效管理制度
毫无疑问，科学合理的绩效管理制度能够给项目管理带来很多好处，并且可以有效提高团队工作效率，激发员工的工作热情，把其潜力充分发挥出来。
项目管理的过程中会出现各种各样的问题，在合理的绩效管理制度下，团队绩效管理的水平也能得到很大程度的提升。具体来说，绩效管理主要涉及到以下几个方面的内容：其一是绩效管理目标的制定；其二是辅导部门绩效；其三是对绩效进行考评。
1、设定绩效管理目标
员工的所有目标都要与项目部的总体战略向融合。制定目标的过程必须注意员工的情绪，换言之，最终制定出来的目标是否合理很大程度地取决于员工的参与度。鉴于此，目标的设定必须具有较强的可控性，对于那些不合理的目标应该及时删除。如前所述，在管理层与员工之间进行交流之后才能制定绩效目标，假设仅仅由管理者来制定目标，不利于调动员工的积极性和创造力。
2、绩效辅导
将绩效目标传达给员工，之时具体工作的开始。值得注意的是，在目标制定完成之后，项目经理还应该和员工之间进行及时的交流。事实上，在整个过程中，经理必须充当好辅导员的角色，做好后勤工作，并且尽可能支持领导的工作，不断地增加员工的知识技能，又快又好地完成绩效目标。对于辅导来说，它需要员工和经理之间进行有效的交流沟通。经理要及时了解员工的工作进展情况，帮助员工解决现实问题，激励员工不断努力向前。
3、绩效考核评价
对于绩效考核来说，它发生在绩效考评之后，按照绩效计划对考核者的任务完成情况进行客观的分析和评价。绩效评价不可避免的会牵扯到员工的加薪，升职与去留、待遇等问题，这是绩效评价必须的信息。但这些不是绩效评价的全部，与加薪升职相比，员工绩效能力的提高才是重中之重。
（1）明确绩效考核的形式和目的考核可以通过业绩测评，民主评议，面谈，列表完成情况等多种方式进行。
重要的是要告诉员工，进行考评不仅仅是为了加薪升职，更重要的是为了让他们提高自身能力，更好的实现自我的价值。
（2）。统一制定绩效考核的标准。绩效考核的标准就是根据绩效管理的过程中所收集到的绩效考评信息，为此，考核者和被考核者之间应该达成共识，考核的结果要求必须客观真实，是对员工的工作完成情况进行一个阶段性的评估。统一的标准，有利于将公平原则深入人心，有利于团队的管理。
（3）。确定绩效考核周期。从原则上来说，绩效考核需要建立在项目施工周期的基础之上，按照项目周期来制定考核的时间，一旦考核时间制定以后，就必要按照时间进行阶段性的考核。很多时候，项目经理的考核周期是一年，部门主管的考核周期是一个季度，部门员工的考核周期是一个月，这些周期都是比较合理的。
对于国家重点工程项目来说，项目经理的考核周期往往超过一年；原因一是工程类企业的周期不确定性强，二是项目本身周期比较长。
基层员工的考核至少要以月为单位。企业在实际操作中，应采取信息化手段，对员工的考核周期内的我数据加以分析。这样才能让员工心服口服。
3.2.5 团队授权管理
毫无疑问，权力与责任之间具有对等的关系，假设权力过度，那么就会直接导致经理的决策主观化，假设责任过度，那么在进行决策的时候就会显得优柔寡断。即便项目经理得到了授权，但是其精力始终有限，因此经理必须促使其它成员共同合作来完成任务，鉴于此，经理必须进行合理的分工，把任务落实到每个成员身上。
1、项目管理中的授权基本原则
（1）依据项目的要求授权
业主单位对项目所要完成的目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。已应对不同层次的质量标准需要。
（2）依据风险程度授权高无疑问，任何项目都存在一定的风险，而对于那些风险较大的项目来说，经理的权力一般较大。在保证足够权力的条件下，经理能够对复杂的环境进行及时的决策。假设项目的风险并不大，那么可以对经理的权力进行适当的削减。
（3）依据项目的性质授权。
从项目的复杂程度来看，重大项目的工程项目，由于需要协调的工作量非常大，涉及的面很广。如果不给项目经理较大的权限，则无法有效开展一系列的工作。
（4）依据项目经理水平授权
对于各个项目经理而言，他们自身在管理和领导方面的能力存在一定的差异，不过组织能力强和实践经验比较丰富的经理一般都拥有较大的权力，这样才能把经理的领导才能和创造力充分地发挥出来。假设领导自身能力和实践经验都比较欠缺，因此不能给予其太大的权力，否则就会给项目管理带来很多不必要的麻烦，进而使得企业处于比较被动的状态。
（5）依据项目班子情况授权
假设项目经理能够把团队成员团结在一起，相互之间能够帮助支持，那么这样的项目经理应该获得更多的权力。另一方面，假设团队的成员数目很大，这个时候也必须给经理是当地增加权力，这样能够有效地统一成员的思想，避免一些不必要的矛盾。
2、项目管理中的授权范围项目经理基本权限
（1）选人的权力
项目管理团队的组建权内容包括：
一方面，管理班子的组建权。如前所述，决策的制定和执行都不是项目经理一个人的任务，而是需要团队来共同完成，这就需要项目经理对团队的资源进行合理配置，尽可能提高团队的战斗力。鉴于此，团队的成员也必须获得适当的权力。不过值得注意的是，必须严格对成员进行考核和平庸，尤其是要重视优秀的管理人才。除此之外，还应该制定合理的管理制度，这也是保证团队工作效率的重要条件。
另一方面，各部门经理的选择权。部门经理是项目管理班子职能的延伸，是保障项目顺利进行的中间环节。因此，项目经理必须有权选择那些他认为能够胜任具体工作的部门经理。
（2）财务权力
对于项目经理获得的财务权而言，它必须和项目经理负责制相适应，这样才能保证项目能够顺利实施。通常情况下，项目经理在决策能力涉及到的内容有几点：
○1 财务分配权。项目经理拥有适当的权力来分配成员的利益，比如薪酬和奖金、绩效考核时的奖惩等。对提前保质完成的部门、积极发现安全隐患的员工，对提出切实可行的合理化建议的员工，发放一定数额的奖金；对那些消极怠工，敷衍了事，违反安全操作流程和规范的员工，必须采取相应的经济处罚措施，保障管理的公平。
○2 费用控制权。在合理的范围内，项目经理能够对日常必要的工作支出进行报销，比如聘请三方监管机构、安全协作监督单位、项目外部协调等费用支出。
○3 资金的调配权。资金的充裕度，及时划拨到账等因素，会直接影响到施工进度及质量。因此还应授予项目经理必要的资金调配权。
（3）资源调配权
当项目施工过程中，发生一些外部环境的变化，而影响施工进度时，项目经理应有权采取应对措施。合理匹配人、财、物等核心资源，使资源调配适应新形势的需要，从而保证重大工程项目得以顺利进行。
国家重大工程项目，涉及面非常多，在具体施工过程中，经常出现很多意想不到的问题。项目经理必须有权根据当时的环境和具体情况，临机处置。如果再像过去那种管理模式，层层报批，就有可能会造成一些情况被延误处理，给重大工程项目进度质量造成重大损失。
3.2.6 建立廉洁防控机制
据问卷调查统计结果，反映我国重大工程项目建设过程中，各个层级和环节均存在腐败、违规操作等行为。造成这些不良现象屡禁不止的根本原因，是管理团队内部廉政防控机制不健全，或有法不依，执法不严。很多管理制度形同虚设，起不到应有的作用。遏制贪污腐败，关系到重点工程项目能否顺利完成，关乎工程质量的高低，关乎公司的声誉乃至存亡。因此，在重大工程项目管理中，必须加大对害群之马的惩罚力度，使腐败者感到不敢腐，不能腐，不想腐。
工程建设领域的廉政突出问题，主要表现为管理团队工作人员在工程建设过程中，通过以权谋私，直接或间接为自己或相关关系人谋取利益。工程建设管理中的以权谋私主要分为两类：利用自己手中掌握的权力资源，直接从利益相关者哪里获取私立。举例说明，项目经理或部门经理，插手干预工程项目的分包招投标，为特定利益人量身打造合同条款，泄露商业机密给分包队伍等，从而谋取私利。
1. 从自己掌管的范围里，谋取私利。如，利用管理外包队伍的便利，虚报施工队人数，吃空饷。利用管理材料采购进货的职务便利，以次充好，掺杂使假，收取回扣等。
2. “曲线敛财”.入股外施分包队伍，提供内部配合，合谋做局，侵占企业经营资源，大发横财。一个有腐败问题的团队成员，是一个典型的变质的“烂桃子”.
如果把一个烂桃子放在一筐好桃子里，你将很快收货一筐烂桃子。这即是“烂桃子法则”.一个成员的行为，价值观等，将影响一个管理团队。问题员工对于项目的损害是很严重的。企业管理必须“完善条例、公开执行”,必须建立和不断完善廉政防控机制，打造“廉洁管理团队”.
一。 不敢腐
让这些“烂桃子”,坏份子的腐败“成本”远远大于“收益”,他们的腐败行为就会得到有效遏止。
1. 通过加大反腐的稽察和执法检查，查实重点工程项目建设组织实施过程中存在的各种违规违纪行为，不论涉及到谁，不论职务多高，该曝光的必须曝光，该开除的坚决开除。对相关管理者，追究连带管理责任。扣除奖金，并作出公开检讨。对情节严重，性质恶劣，给公司造成重大损失构成犯罪的，一律移送司法机关严肃处理。处理后，召开公司内部公开处理大会，通报有关违法违纪人员的处理情况，震慑其他心怀鬼胎的人。
2. 通过联系施工项目所在地的检察机关案件部门，联系公安机关的经济犯罪侦查部门，采取现场培训法律知识，灌输法律意识，参观当地廉政教育基地现实案例等手段，让心怀不轨的人消除侥幸心理。
二。不能腐
建立健全招投标管控，施工生产，外包外施，材料采购，财务管理，人事录用等规章制度，严格执行，规范监督。扎紧篱笆，使员工不能腐。
要扎实有效把握以下几个重点：
1.从源头入手，把好廉政建设第一关。
在各项招投标环节上，要进一步完善专家人员的比例和结构。招投标是件有相当高的技术含量的工作，除了要有项目经理的统一指挥和把关外，聘请第三方其他专家参与监督评标也非常重要。要选拔工程生产、安全施工、质量检测和财务管理等方面专家进入评标委员会，组建具有充分代表性和专业水平的评标小组。要倾听专业人员的声音和意见，避免在决策上项目经理一支笔的现象。
要建立严格的招标评选规则。从资质到以往已完工业绩、配套装备、施工队伍等各方面，全面考察。制定公开的统一标准，高透明度操作。只有招投标制度健全了，各种管理行为才会按规章制度办事，这样就是从源头入手，把住了廉政建设的第一关。
2.排查岗位风险
毫无疑问，针对重大工程项目来说，项目实施的成败取决于每一个环节，因此必须对各个重要的岗位进行严格的监控，这样才能保证项目组的任务落到实处，并且提高项目组的工作效率。
为了减小岗位风险，可以从以下两个方面入手：
第一。重视员工的主观意识。任何人都有一定的主观意识，因此在排查风险使得时候应该结合员工的方位特点进行分析，最大限度地排除可能出现的风险；第二。不同岗位对应的条例、责任以及职责可能存在一定的差异，因此在排查风险的时候应该区别对待，这样才能比较准确地排除风险。在风险排查之后，进一步明确哪些环节比较重要。另一方面，通过岗位风险排查，员工能够进一步加深自己对所在岗位的认识和理解，尤其是在制度方面，进而使得项目的开展更加顺利。
3.加强日常管理、防范未然。
廉控防控体系建立后，日常的监督和管理才是重点和难点。少数害群之马，吃拿卡要，损公肥私都形成了习惯。重大工程项目涉及面广，资金流动量大，外施队伍多，协调部门多、子项目繁多、施工周期长，向来就是廉政监督的一块硬骨头。这就需要从制度层面着手，采用系统思维，构建管理团队日常监管的长效机制。首先在工程管理监管方面，订立完善制度，各种类型工程质检环节、抽检比例多少、验收标准如何，都要纳入制度的范畴，没有中间质检和隐蔽工程质检不能继续施工、不通过质量验收不能放行，杜绝工程质量监督的人为干扰。其次在财务核算上，按照分开申报、分级把关的原则，以工程项目为单位，由项目部进行申报、职能部门进行审核。这样做到细目清晰、责任明确，可以杜绝工程量虚报和腐败滋生的隐患，避免权力过于集中带来廉政空白点。
4.建设廉政风险防控体系
在建立风险防控体系之后，企业能够比较灵活地应对项目管理个过程中出现的问题，在不断修改和完善的过程中，防范体系将会变得更加完备和有力。
在重大工程项目廉政风险防控体系建设中，要针对有可能出现的风险点，预先制定强力有效的廉政防控措施，指导管理团队规范进行管理，避免以人代法，人大于法等情况的发生，不断提升项目管理团队的综合管理水平。
廉政防控措施的明确，能够正确地帮助管理人员执法，并且使管理上的不足之处减少，如此一来，因为管理问题给企业带来的损失也会很大程度地减少，企业的经济实力和信誉度得到了保障，提升企业美誉度。要制定和落实《企业内部廉洁管理办法》，对管理团队人员岗位职责和权力范围做出明确的规定，不同层级的管理事项，根据金额大小分级审批，避免相关人员利用手中的权力和漏洞以权谋私。
5.建立长效机制，严格监管
对于任何一个企业来说，要想长期发展，首先要建立合理的廉政分先管控制度，并且严格按照这些制度来进行管理，进而保证内部审计更加准确，出现责任纠纷的时候也有据可依，保证了整个管理过程的各个环节之间能够有效地联系在一起，有效避免了不良行为的发生。事实上，通过廉政风险防控管理，企业的很多问题都能够得到有效的解决，这也是工程行业长久发展的基本条件之一，对于企业意义重大。因此，构建企业廉政风险防控管理体系，应以权力责任监督为重点、以廉洁防控体系建设为抓手、以采购，外施分包队伍，财务管理部门为重点，注重预防为主，惩办为辅，实现所有岗位全方位全覆盖的监管。
三。 不想腐
企业应加强日常廉政教育工作，使法治思维渗透到员工的管理意识里。员工都是有血有肉的普通人，他们付出自己的劳动，是为了获得相应的劳动报酬，让家人过上幸福生活。因此，管理团队要制定与员工权力相适应的薪酬制度，加强员工福利待遇，使员工为了优厚的薪资待遇而自觉抵制各种诱惑，安心为企业工作。企业只有让员工过得有尊严，企业才能得到员工的真情付出。员工的心态平衡了，企业发展才能平衡。
