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【题目】微型电机公司优秀团队建设探究
【第一章】企业高效率团队构建分析绪论
【2.1 2.2】团队力、团队综合竞争力
【2.3】团队理论的启示及其评述
【3.1】团队建设的内涵和意义
【3.2】高效团队建设及其形象塑造分析
【第四章】HH公司高效团队建设困境及原因分析
【5.1 5.2】解决HH公司团队建设问题的基本思路与对策
【5.3】团队建设成功案例分析研究论证
【结论/参考文献】制造企业高效团队创建研究结论与参考文献
第四章 HH公司高效团队建设中存在的问题及原因分析
第一节 HH 公司简介
HH 公司是一家专业生产微型电机的公司，是 KP 股份有限公司旗下自主经营独立核算的子公司，HH 公司成立于 2008 年，经过 8 年的快速发展，目前企业占地总面积达 5000 平方米，现有员工 400 多人，年销售额达 2 亿人民币。公司配备有专业的销售、研发、工艺、品质和物料控制团队，产品出口亚洲、北美洲、南美洲、中东、东欧、北欧、巴西等地区。
从产品本身来讲，目前在全球范围来讲没有可替代的产品，但为了人类未来的生存，从发展的角度近几年来我国乃至世界已经提出了高效节能，绿色环保的发展理念和思路，在我国和世界一些发达国家多对电器产品的能效等级提出了严格要求，此要求对于 HH 团队提出了更加严格的要求。下面就从 HH 公司的团队描述，分析研究 HH 公司从在的问题。
第二节 HH 公司高效团队的企业理念与服务宗旨
HH 公司高效团队的企业理念。HH 公司始终要求团队坚持"人才是基础，知识是财富，技术是生命，管理是手段，探索是追求，创新是灵魂的企业理念"公司始终坚持以人为本，尊重人才，把人和人才放在第一位，董事长一再强调一个人对于一个家庭，对于企业乃至对于一个国家来讲都是非常重要的，没有了人一切都是空谈；管理是手段，管理是为了企业和个人有效快速地成长，没有良好有效的管理，企业就会效率低下，盈利就会减少，最终会奔溃倒闭；没有良好有效地管理个人就会颓废，失去发展和前进的动力，团队就会失去士气和活力；不断的探索追求创新是企业的灵魂，企业只有不断的探索不断的创新才能持续发展，没有创新，墨守成规，一味的按照旧的产品或模式发展，企业就会落后，淘汰；以品质赢得市场的诺基亚的出现把摩托罗拉打的溃不成军，但经过多年的雄霸天下，墨守成规过着舒服日子的诺基亚认为无人能够超越，苹果智能机的产生，完全颠覆了诺基亚的市场，还没等诺基亚公司明白过来发生了什么事情的时候，苹果已经完全控制了市场，当诺基亚认识到事态的严重性迎头追赶的时候已经被苹果抛到了千里之外。可见创新对于企业是多么的重要。
HH 核心价值理念："团结、文明、创新、结果"首先 HH 公司坚持团结的合作发展理念，首先团结协作是一切事业成功的基础，个人和集体只有依靠团结的力量，才能把个人的愿望和团队的目标结合起来，超越个体的局限，发挥集体的协作作用。一个缺乏合作精神的人，不仅事业上难有建树，很难适应时代发展的需要，也难在激烈的竞争中立于不败之地。越是现代社会，越需要团结协作，形成合力；孤家寡人，单枪匹马很难取得成功；从某种意义上讲，帮别人就是帮自己，合则共存，分则俱损。如果因为心胸狭窄，单枪匹马去干事，放着身边的人力资源不去利用，结果只能是事倍功半，甚至更糟。其次公司推崇企业的文明建设，企业文明建设分为精神文明与物质文明，精神文明与物质文明的关系象藤与树的关系，物质文明犹如树，而精神文明犹如是依附在树上的藤，藤能爬多高，除了取决于藤自身的生长外，还依赖树能长多高。企业文明是物质文明与精神文明的综合，而其中起决定作用的是企业生产力的发展，虽然企业员工的精神面貌对企业生产有反作用，但超越企业生产力发展现状而设计企业的精神激励机制，这种建立在错误判断基上的行为的研究和运用，将导致企业员工行为的背离，即员工的实际行为背离企业决策系统设计的轨道，南辕北辙，从而直接或间接地损害企业的生产经营目标；最后企业大力提倡企业创新建设，创新是一个企业生存和发展的灵魂。对于一个企业而言，创新可以包括很多方面：技术创新，体制创新，思想创新等等，简单来说，技术创新可以降低成产成本，提高生产效率；制度创新可以使企业变得更加有序更加顺畅，便于企业管理；思想创新可以给企业注入新的活力，对企业的未来发展至关重要，因此、思想创新是企业创新重要的一个方面；企业正确的发展方向依赖于领导的思想创新，企业的凝聚力依赖于员工的思想创新。
HH 公司的使命：为顾客提供最佳的动力系统，交货方面超越顾客的期望。
HH 公司是一家专业做微型电动机的专业生产厂家，公司承诺为客户提供最佳的动力驱动马达，公司逐年扩大研发团队和增加研发经费来提高旧产品的性能和产品优势，开发新的产品来满足客户和市场新的需求，研发团队从最初的四个研发工程师发展到现在二十八个研发人员，产品的平台从最初的十二个产品扩展到现在二百个品种，在质量方面，客户投诉从两年前的 30%降低到现在的 5%;在货物交付方面从两年前的及时率从 80%提升到现在的 98%,目前公司正在朝着100%的交货及时率迈进。
HH 公司的愿景：为世界提供一流的动力，与客户一起成长。企业的生存和发展最根本的目的是为世界和人类的幸福生活服务，如果某个企业以赚钱谋求短期利益那么这个企业就不会走的太远，因为他没有一个支持企业长久发展的目标，企业在达到短期目标时就失去了进一步走下去的方向和动力；不断创新，为世界提供一流的动力，在全球范围，各个国家对于动力提出了新的要求--节能环保，在三年前公司就提出了采用高效材料，提高产品的效率，减小产品体积，为客户节省产品空间，降低产品成本更；在这方面公司专门配备了专业的研发人员进行 BLDC 的研究和创新，现在已经取得了不错的经济效益和市场效应。
第三节 HH 公司高效团队建设中存在的问题及其原因分析一、HH 公司现有的团队结构及现状1、HH 公司的基本组织结构和各本门的工作描述。
HH 公司的基本组织结构如下；总经办负责公司的全面工作，下属部门有销售部、技术部、生产部、品质部、采购部、PMC 部、人力资源部；销售部门负责产品的对外销售，了解客户的需求和技术要求反馈客户的诉求，负责接待客户；技术部负责产品的技术研发和样品的制作、测试；生产部根据订单的要求负责按照计划安排生产；品质部负责产品在生产过程中的品质控制和客户对产品的投诉处理；采购部负责生产物料和样板物料的采购工作；PMC 部门负责物料的管控和出货；人力资源部负责公司人才的招聘工作。
2、HH 公司团队现状。销售部门只负责对接客户，只提供客户的需求给技术部，往往不考虑公司的实际情况给客户提供项目完成的时间，往往导致项目不能按照和客户商定的时间完成，给客户造成了不好的印象；技术人员的强项在于技术，但是 HH 公司的客户都是欧美公司，这些公司需要精通英语，技术性人才在这方面就不能满足工作的需要，需要销售部门精通英语的同事协助，但是精通英语的同事往往不愿意配合，他们认为技术商谈超出了自己的工作范围；生产部门和品质控制部门是相互帮助和监督的不同部门，但在 HH 公司，生产部门和品质控制部门似乎是对立的部门，生产部为了满足交货的需求忽略品质的要求，品质部门恰恰要求生产部门生产出符合品质要求的产品，这两个部门在实际工作中由于工作的目的不同产生了对立；采购部门不能及时采购到生产物料或者采购不到合格的物料往往会导致无法及时生产，导致交货延期；以上种种问题主要体现在内部没有进行有效地沟通，大家各自为政，导致工作效率低下。人力资源部门按照总经理的指示招聘相关的人才，而不是从人力资源需求和管理的角度去招聘相关人才，这样往往导致了人才的不合理配置。
二、HH 公司高效团队建设存在的问题
1、普遍性问题。HH 公司和其他公司一样在团队建设过程中出现一些普遍性问题，这些问题严重制约着团队的高效运行。表现在：
（1）拉帮结派问题。拉帮结派问题在 HH 公司的团队建设中平凡出现，老员工为了抵触新成员而抱成一团，对新员工在思想上进行抵触，工作上进行孤立，不配合新员工的工作，导致新员工很难开展工作；企业一旦出现拉帮结派现象，必然导致团队工作涣散，相互作对、不愿意协作、工作效率低下，严重浪费公司资源和影响公司的工作效率等等。
（2）精神离职问题。在 HH 公司的团队建设中，也存在着精神离职问题。
所谓精神离职，是指某些团队成员虽然属于公司正式成员，可在心理上、精神上却己经脱离了公司，只是一个有形的外壳留在公司的团队中。其特点表现为某些员工乘领导不注意时把次品放在好的产品中以次充好，在上班期间领导不在时偷着睡觉，严重影响公司的整体良好工作风气，不良的工作作风公司带来负面的影响，对公司的资源造成了极大浪费，对公司的形象造成了不好的影响。
（3）领导权限问题。在 HH 公司部门领导对于自己下属的薪资状况没有知情权，公司以薪资是公司的机密为由不让任何人知道员工的薪资水平；领导不了解下属的薪资状况就无法合理有效的安排和调配工作，无法对团队进行有效管理，更有甚者造成以下犯上，下属不配合领导工作，导致团队混乱，目标工作就无法有效完成，这种权限的设立不仅对团队的高效建设起不到积极作用反而会起反作用。
（4）团队成员互相打压的问题。在团队中或者团队的成员之间为了各自团队或者个人的利益相互排挤和打压，如果团队或者成员之间为了各自利益或者立场而互相排挤打压，团队成员之间不相互取长补短发挥自己的优势相互合作为团队和公司的目标奋斗，团队中一旦出现互相打压、勾心斗角、内战频发的现象，就会对团队产生巨大危害。
（5）整体协调问题（跨部门协调问题）在 HH 公司有种现象跨团队之间出现沟通障碍时，不同团队之间就会相互孤立，在这个团队与团队之间无法形成有效沟通或者相互协商时就需要更高一级的人员在不同团队之间协调和解，为公司的整体团队目标铺路；但在 HH 公司目前却没有这样的机构或者个人出面协调处理这一问题，这对于整个团队的高效建设很不利。
（6）工作氛围问题。HH 公司的工作氛围非常不和谐，自上而下 ,从总经理开始遇到问题抓着部门经理就是一顿批评，不查问题出在哪里，发生问题的根源是什么；导致不良态度的传递，部门经理回头去批评下属，下属感到很委屈无处诉说，把不良的态度带到工作中来，导致工作出错或者延误，工作没有效率最终导致团队工作没有效率，高效团队何以体现。
（7）责任心的问题。实际工作中部分员工甚至是某些领导没有责任心，为了满足生产出货需要，蛮干，盲干，做出来的产品质量不合格，隐瞒真实情况躲过质量部门的检查把不良的产品偷偷夹杂在合格的产品中以次充好，出货给客户被客户发现投诉，严重影响了公司的形象。
2、矛盾性问题。在现实的企业中，HH 公司有关团队或多或少地存在着这样或那样的矛盾性问题。体现在：
（1）个人薪酬与整体任务的矛盾。在 HH 公司制定的整体任务中，时常存在着团队成员间互不帮忙、相互排斥的现象，成员抱怨薪酬与自己的承担的任务和责任不成比例，薪资少而工作量大，甚至相互拆台的矛盾性现象。
（2）工作任务与人文关怀的矛盾。在 HH 公司团队中成员除了工作之外很少能够得到或者体会到公司领导或者同事之间的人文关怀，成员没有安全感和归属感。工作的冷酷性和对员工的人文关怀不足之间构成了 HH 公司团队建设的矛盾。
（3）个人目标与团队目标的矛盾。团队中的个人目标可能是为了薪水或者晋升。而团队的目标在于、保质、保量地按时完成团队制定的目标任务。于是，在 HH 公司团队建设中，团队目标与个人目标产生矛盾的现象就在所难免。
（4）个人职位与个人身份的矛盾。HH 公司有关团队成员由于文化教育程度的差异和工作能力的不同，其业绩不尽相同。有了业绩评定标准，大家对于都按照标准的评定方式来执行，每位成员应该没有任何异议，但是在实际，有一些高学历的骨干不服气低学历且委以重任的成员。从而造成了 HH 公司有关团队在个人身份和职位之间的矛盾。
（5）工作任务与激励制度的矛盾：在 HH 公司团队中的成员是按照每年完成项目的数量来分配项目的奖金，在此基础上团队中的成员为了个人利益把公司整体利益巧妙的结合在了一起，但是 HH 公司每年在项目清算时发生些消极的问题：①项目结算方案不及时，在项目奖金发放时才设计项目分配的方案，这样减缓了项目的结算速度；②项目结算统计不及时，在结算时才统计项目的完成数量；③项目的分配方案不合理，没有对项目进行不同的分类，不同的项目难易程度和付出的努力不同，但这些项目在发放奖金方面没有进行有效的区分对待。
3、分歧性问题。在 HH 公司有关团队成员之间因某种分歧而产生矛盾的现象时有发生。表现在：
（1）知识方面的分歧。团队成员之间会时常因工作经验、社会经历不同和接受教育的不同，从而形成对于事物看法上的分歧。对待同一问题团队中合作的不同成员各持己见，为问题的认识和解决办法争吵不休，而不能协商出有效的解决办法。
（2）态度分歧。态度分歧是指团队中成员对于同一件事情或者实物持有不同的观点，在 HH 公司关于开展生产工艺方面的改进过程中表现出意见的分歧，一部分成员看中的是给自己带来的学习机会 而有一些成员则是冲着奖励来的有些成员非常看重能否拿奖。在这种情况下，公司团队成员对于同问题产生了态度分歧；看中学习机会的在工作中不断尝试，以得到在书本中无法得到的知识；对于看重奖金目标的人来讲他们只关注有没有奖金，并不看重工艺改进的过程和结果。
（3）理解与表达的分歧。由于团队中的每个成员的先天特质不同，就会对同一个话题的理解、表达习惯、思考方式也就不同。例如 HH 公司有关团队中，有些团队成员喜欢用抽象思维来表述问题，这些成员很强的想象能力，他们喜欢运用自己的经验来分析问题的原因，给出解决问题的方法；但是也有一些人愿意通过实践来对所面临的问题进行分析和解释，从而提出自己的见解和解决办法。
所以形象思维和抽象思维成员在表达和裂解上就产生了分歧4、障碍性问题。在 HH 公司的团队建设过程中，企业的管理层没能及时有效地将任务和战略部署分派和传达给团队成员，使得团队之间工作配合方面出现一定的障碍，导致了计划的正常实施。这些沟通障碍表现在：
（1）HH 公司在团队建设中，团队之间不希望对方即竞争者了解自己团队的战略构想和产生的绩效。战略沟通障碍就这样产生了。
（2）HH 公司中的团队领导没有及时把激励信息传达给下属，而团队中的核心成员有无法去调节。这也是战略性沟通障碍产生的另一个方面。
（3）HH 团队成员执行的障碍问题。公司中的某些领导不愿将重要工作任务分配给其他成员，认为团队成员会主动去完成这些工作。信息没有及时传达靠想当然，这是战略沟通第三个方面。
5、挑战问题。在 HH 公司团队中，存在着挑战性问题，如果处理不好这些问题就会严重影响团队目标的实现。HH 公司挑战性问题体现在以下方面：
（1）在 HH 公司，战略沟通是在公司的上层进行，基本忽略了基层领导和成员，这种方式的存在一定程度上打消了具有责任承担能力人的积极性，久而久之就会使有些员工斗志丧失。
（2）当代企业基本都是依赖现代电子通讯系统进行沟通，HH 公司也是一样，依赖电子邮件、或者其他的电子通讯系统，这些冷冰冰的通讯系统缺少人文关怀，长期使用会导致员工工作没有激情。
（3）HH 公司的沟通往往通过正式渠道进行而忽略了非正式渠道，团队的沟通基本上都是围绕重点团队运行，这种结果就会让某些成员失去挑战艰难工作的激情。
三、 HH 公司高效团队建设问题存在的原因
1、普遍性原因的产生表现在以下几个方面：
（1）拉帮结派产生的原因。在 HH 公司的高效团队建设中，拉帮结派在 HH公司很普遍。这种问题产生的原因有：
一是因为团队成员的工作方式和性格的差异导致小团体的出现，这种小团体不会对企业产生多大的影响，这种小团体虽然不会对企业产生多大的影响，但以免小团体变成大团体，还是要对其进行适当的引导并予以妥善解决；二是团队中为了利益团队中的有些成员就会建立起利益小团体，这种利益小团体领导必须予以认真对待，不能只关注企业利益而忽略了利益小团体成员的利益，如果这种利益小团体频繁出现，就会影响企业的整体利益，公司应该及时遏制这种利益小团体的出现。三还要使团队成员的个人利益与企业利益相关联、个人目标与整体目标结合。拉帮结派现象一旦产生，会破坏团队成员良好的工作状态、不愿意配合工作、故意拖延、工作无序等等。
（2）导致精神离职现象的原因。个人奋斗目标与团队愿景不一致，工作压力过大导致情绪不稳定、薪资与工作成绩不成比例等，是导致精神离职产生的主要原因。
（3）出现团队成员互相打压现象的原因。在 HH 公司的团队建设中，团队成员之间互相打压，有以下几个方面的原因：一是传统观念错误的影响。有些人重视"个人英雄主义",误以为英雄就是指单独某个人的行为，强调个人作用，合作、团队精神宣传不多。一旦当个人发展到一定阶段，积累了相关的经验和资源后，就有一些团队成员拉出来再办同样的企业成为竞争的伙伴，导致谁也做不大，做不强的局面。二是思想观念不够先进。老的员工思想较保守，眼界不开阔，心胸不狭窄，不接受新同事的加入，担心新的同事抢了自己的功劳或能力超越自己，在工作中百般抗拒和刁难使得新同事无法展开工作。
（4）整体协调问题（跨部门协调问题）在 HH 公司是有种现象夸团队之间出现沟通障碍时，不同团队之间就会相互孤立，在这个团队与团队之间无法形成有效沟通或者相互协商时就需要更高一级的人员在不同团队之间的协调和解，为公司的整体目标拨石铺路；但在 HH 公司目前却没有这样的机构或者个人出面协调处理这一问题，这对于整个团队的高效建设很不利。
（5）工作氛围问题。HH 公司的工作氛围非常不和谐，产生此问题的原因是HH 公司没有加强建立公司的文化建设，没有一个好的公司文化氛围公司的文化娱乐活动少，每年举行一次户外活动且离公司很近，在每次举行活动时很多员工都不愿意参加；○3 公司没有关于团队建设的培训，让大家一时不到团队的合作的重要性。
（6）责任心的问题。HH 公司出现员工没有责任心的原因如下1对于员工的关爱不够，员工在企业工作没有归属感，感觉事情做好做坏一个样。
HH 公司缺少理顺机制，公司没有完善统一的领导机制，运作机制不完善3员工没有责任意识，不明白自身的发展在于企业的发展，企业的发展在于自身的努力和责任；公司没有明确岗位责任；公司没有建立强化责任追究。没有问责，落实责任形同虚设。
2、产生矛盾性问题的原因：在 HH 公司矛盾的存在不是好事，而矛盾的激化与升级就会对完成企业的目标产生严重障碍。
（1）产生个人薪酬与整体任务矛盾的原因。由于 HH 公司团队中核心成员的薪资基本是按照为公司服务的年限而定，在公司服务时间长，基本薪资就高，这就打击了有能力者的工作积极性，这就构成了薪酬与任务之间的矛盾。
（2）工作任务与人文关怀的矛盾。在 HH 公司团队中成员除了工作之外很少能够得到或者体会到公司，上级领导或者同事之间的人文关怀，成员没有安全感和归属感。这种工作任务的冷酷与对员工人文关怀的温暖之间构成了 HH 公司团队建设的矛盾。为了公司的发展壮大，公司在人文关怀方面要做的更加人性化。
（3）产生群体思考与目标置换矛盾的原因。群体思考是指 HH 公司有关团队成员为了不破坏团队的和谐气氛，对待问题倾向于折中和妥协；而目标置换则是指 HH 公司有关团队在完成工作计划中原目标被新目标所替代。这种在群体思考与目标置换之间的差异是造成矛盾的主要原因。
（4）个人目标与团队目标矛盾的根本原因。HH 公司的团队目标要求保质、保量地完成公司制定的目标，但是企业团队的某成员是以薪酬和晋升为自己的目标；但是企业不可能为每人都提供晋升的机会，在这种情况下，晋升的机会很少的情况下，某些成员就会抱怨。这就产生了 HH 公司在团队目标和个人目标之间的而矛盾。
（5）身份与职位之间的矛盾，公司内部成员文化教育程度不相同和工作能力存在差异。某些团队成员脑子灵活、能吃苦，但是学历低，工作业绩突出，这样的人有可能被提升到合适的职位。由此会引发一些高学历的骨干对低学历成员的不服气，这就导致了身份与职位之间的矛盾。
3、HH 公司产生分歧性问题在于：
（1）因知识结构存在分歧的原因。由于 HH 公司有关团队中的两个成员在对于测试方法的不同意见，有些同事工作经验丰富，见多识广，对于不同的产品对应的测试有不同的方法，而另一些经验不足或者认识不明确的同事就不完全了解产品的测试需求，这就会导致两种人员对于相同产品的测试有了不同的意见；学习经历或者教育水平的不同是造成对于相同事物不同看法分歧的主要原因。
（2）因态度的不同而产生的分歧。态度分歧是指团队中成员对于同一件事情或者实物不同的观点，在 HH 公司关于开展生产工艺方面的改进过程中表现出意见的分歧，一部分成员看中的是给自己带来的学习机会 而有一些成员则是冲着奖励来的，有些成员非常看重能否拿奖。在这种情况下，公司团队成员对于同一问题产生了态度分歧；看中学习机会的在工作中不断尝试，以得到在书本中无法得到的知识；对于看重奖金目标的人来讲他们只关注有没有奖金，并不看重工艺改进的过程和结果。态度的差异是团队中不同成员对于同一事物在认识、观点或者行为上存在分歧的原因。
（3）表达和理解差异产生分歧产生的原因。由于团队中的每个成员的先天特质不同，就会对同一个话题的理解、表达习惯、思考方式也就不同。例如 HH公司有关团队中，有些团队成员喜欢用抽象思维来表述问题，这些成员很强的想象能力，他们喜欢用自己的经验来分析面对的问题，给出解决问题的方法；但是也有一些人愿意通过实践来对所面临的问题进行分析和解释，从而提出自己的见解和解决办法。所以形象思维和抽象思维成员在表达和裂解上就产生了分歧。
（4）因信息不对称产生分歧的原因。在实际的团队建设过程中，每个成员获取知识的途径和方式各不相同，各自获取知识的内容也不尽相同，这就在对信息的理解和问题的认识上产生了不同的分歧。
