建筑工程项目管理论文之第四篇
摘要：以过程管理理念为出发点,通过项目过程管理模式的构建,深入探索了我国企业在开展境外建筑工程项目过程管理中的现状及存在的问题,并针对性地提出了相应的建议措施,以期提高我国建筑企业开展国际工程项目的管理水平,以保障境外建筑工程项目顺利实施,提高建筑施工企业经济效益。
关键词：国际建筑工程,过程管理,项目管理,对策
随着经济一体化发展的推进,建筑企业集团化、信息化、一体化管理趋势明显,管理水平提升仍是较长一段时间建筑企业发展的重要内容。与国际先进企业相比,我国建筑企业在技术积累、管理方式、融资手段等方面都存在着一定的差距,影响了我国建筑企业盈利水平和市场开发能力。从整体来看,我国建筑企业建筑项目主要集中于劳动密集型、效益较低的施工项目,市场竞争压力大,低价竞争、恶意竞争现象突出,项目集成化程度不高,工程设计、施工等EPC总承包整合能力弱,缺乏具有国际先进管理理念的管理人才。同时,国际建筑项目施工周期长,企业自有资金不足、融资能力弱、规模偏小,部分企业采取“以包代管”方式开展项目,导致项目管理与实际项目实施脱节。此外,多数建筑企业对项目实施当地法律、合同、习俗了解不足,合同管理、索赔意识薄弱,制约了国际建筑工程项目的顺利开展。
1 项目过程管理理念
项目过程管理是对项目整体进行全面管理的过程,根据项目开展阶段的不同,可将项目划分为建议与启动阶段、项目设计与评估阶段、项目实施与控制阶段、项目完成与竣工验收阶段。在不同的项目实施阶段,其管理重点和要点存在一定的差异,项目建设单位应认真研究项目管理要点,分析项目管理与计划产生偏差的原因,分析项目过程管理失效原因,采取有效措施提高项目管理有效性。
2 项目过程管理模式的构建
根据我国建设部提出的八大应用系统要求,借助信息技术与国际建筑项目管理实施经验,工程建设企业设计开发以项目基本元素为主要内容的国际建筑项目过程管理模式,以满足不断增长的国际建筑项目管理需求。与传统的项目管理体系相比,该体系对国际建筑工程项目的要点进行提取、整合,以项目为整体,将项目管理要素、进度控制、项目质量有机结合起来,从而实现覆盖项目全过程的建筑工程项目管理模式。主要包括四个核心要素。
2.1 合同管理
在国际建筑项目管理中,由于国家历史、文化、政治体系、宗教、自然环境等因素的差异,加之建筑工程项目实施周期长、涉及专业多、人员流动性强等特点,在政府干预、经济因素、自然环境不可抗力等因素影响,国际建筑工程项目合同管理面临诸多现实问题,对建筑工程项目顺利实施造成一定的影响。为了确保项目有序实施,规避项目实施风险,项目建设企业应当加强合同管理,在合同中明确前期准备、招标、投标、谈判、项目变更、验收等各环节要点,并依据国际合同范本制定合同。在合同中,双方应明确争议内容调节方式,切实维护自身利益。除项目建设合同外,还应当结合项目实施情况,与业主签订专项补充合同,作为项目验收、付款的依据。
2.2 设计管理
国际建筑工程项目中,设计咨询是项目实施的高附加值环节,建筑设计的合理性、可行性直接影响项目实施收益、施工难度等。因此,在条件允许的情况下,项目建设企业应当发挥自身技术优势和项目实施经验,积极参与到项目设计管理中,加强建筑项目基础资料的收集、分析和研究,整合设计与施工部门,提高设计管理、变更、沟通效率,用于拓展海外建筑市场,提高市场竞争力。同时,建筑企业应加强优秀设计人才的引进与培养,优化国内外工程设计资源,为建筑工程项目设计管理奠定坚实的人才基础和组织保障。
2.3 成本管理
成本管理既是建筑企业项目管理的重点、难点问题,也是影响项目建设效益的关键问题。通过对建筑工程项目实施过程中产生的各类费用、材料、设备、人员进行优化配置,能够确保项目顺利完成预定目标,提高项目建设效益。在国际建筑项目实施过程中,建设单位应当将成本管理贯穿中标签约、施工准备、项目施工、竣工验收全过程,以全面性、最低成本、动态管理和权责一致为原则指导项目成本管理活动。从项目实施经验看,国际建筑项目成本管理主要集中于项目实施阶段,其中,建筑材料、设备、人工成本约占整个项目实施成本的70%～80%。因此,应当结合项目实施进度制定合理的项目成本控制计划,优化建筑材料供应商选择,根据建材市场波动规律,与供应商协商制定付款计划,实现资金风险的转移。同时,针对建筑设备租赁、采购等问题,应当与供应商建立长期合作关系,优化设备租赁、采购成本。此外,还应设定成本控制预警值,定期分析实际发生费用和成本控制目标存在的差异,及时找出成本控制失效原因并采取有效措施加以改善,进一步降低项目施工成本。
2.4 资源管理
在国际建筑工程项目管理中,受国际政治、经济、环境等不稳定因素和材料采购周期长等因素的影响,建筑项目可能面临材料供应不及时、中断等问题,进而引发项目建设的中断、停工等风险。针对该问题,建设单位应当理性分析建筑材料市场供应、运输、政治和经济波动等风险,设置一定的建筑材料安全库存,并采取有效的防潮、防腐蚀措施,确保建筑材料可靠供应。同时,为了合理控制施工成本,建设单位应当严格落实限额、定额领料制度,杜绝建筑材料浪费现象。针对周转材料、零散件,应采取集中存放、管理措施,未经审批许可,严禁非专业人员领用、切割、处置周转材料。加强建筑材料现场管理,防止各类盗窃行为。此外,人力资源是国际建筑项目顺利实施的基础和保障,建筑项目涉及专业多、人员构成复杂,建设企业应建立项目经理负责制负责项目进度、质量、成本、施工安全等整体责任。同时,项目管理人员应结合当地政治、经济和人文环境,创造良好的管理环境,降低项目组人员、施工人员流失风险,保障项目顺利实施。
3 项目过程管理中的问题及对策
3.1 市场选择
从国际视角来看,国际建筑市场呈现倒三角模式,即80%的建筑企业争夺20%的国际市场和效益,不同地区的建筑行业收益、风险存在一定的差异。因此,在拓展国外市场时,建筑企业应结合自身技术水平、管理水平合理确定目标市场,尤其是市场进入模式的选择,直接影响国际建筑项目经营管理和资源投入程度,进而影响项目建设绩效和经济效益。因此,在选择市场时,项目建设企业应当尽可能掌握项目实施国家政治、经济、双边关系、语种、自然人文环境、信用等级等,并就政府信用状况、人工及材料价格、招标方资金状况、获利安全性和可靠性等进行分析,从而规避项目投资建设风险,最大限度降低因不确定因素对国际项目建设的影响。
3.2 承包模式
当前,常用的国际建筑工程项目承包模式包括PPP(公司伙伴关系)、BOO(建设拥有经营)、BOT(建设经营移交)、BT(建设移交)等多种模式。不同的建筑工程项目承包模式投资建设、收益、经营周期存在较大的差异。长期以来,我国建筑企业在国际建筑项目中主要承担土建工程项目,国际设备采购、工程设计和管理主要由欧美企业承担,我国建筑企业实施效益处于较低水平。针对此类问题,建筑企业应当提高自身综合性优势,发挥自身资源整合优势、价格优势,提高项目总承包能力,在项目管理水平、市场扩张、营业收入中寻找平衡点。
3.3 人才管理
在国际建筑项目中,我国建筑企业普遍存在专业人才缺乏的现实问题,主要体现在职业化人才和专业化人才不足、熟悉国际投融资的金融人才缺乏、综合水平高的项目管理人才培养滞后,制约了建筑项目管理水平的提升。为优化人才配置,建筑企业应当积极与国内外高校合作,积极吸收优秀毕业生参与到项目管理、实施过程中,建设专业过硬、梯度合理的项目管理队伍。
3.4 属地管理
属地管理包括管理人员属地管理和劳务人员的属地管理。人员的属地管理是应对文化差异、经营模式转变的重要途径。首先,管理人员的属地管理由项目经理落实,通过绩效考核、员工激励等精细化管理措施,提高项目组成员责任意识、竞争意识和团队意识;针对劳务人员属地管理,项目组应加强与当地人员、企业沟通与协调,积极了解、融入当地文化、风俗、习惯,增强当地劳务人员对企业的支持力度,降低因劳务人员流失对项目施工进度的影响,提高人员管理效率。
3.5索赔管理
在国际建筑项目过程管理中,不可避免地出现工程变更、工期延误等问题,建设企业应当积极收集相关资料,依据项目合同及相关合同约定提出索赔请求,报送索赔资料,通过合同约定程度、中间人调节、仲裁或诉讼等途径维护自身合法利益。
结语
在国际建筑项目过程管理中,项目建设企业应当发挥自身经济性优势,优化整合项目实施资源,加强成本管理与控制,提高自身项目设计能力和竞争力,优化项目资源管理,积极了解和研究当地政治、经济环境,防范项目实施风险,切实保障自身合法利益,提高项目实施效益,促进建筑企业向国际化一流企业的发展。
参考文献
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