第四章 基于 BIM 技术的组织管理制度及集成管理框架
在项目集成管理内容的研究基础上，本章基于 BIM 技术从组织结构、责权利分配和激励机制三方面对组织管理制度进行阐述，并建立了集成管理框架。
4.1 组织结构的建立。
组织集成是一种新型的组织模式，它是在项目协作、动态联盟、虚拟组织等组织集成理念的指导下，把项目各参与方联合起来组成的管理组织。
4.1.1 新型组织结构建立的必要性。
工程项目集成管理要求工程项目各参与方从全局角度考虑，充分利用各方特有的知识和经验，积极主动的参与工程项目管理，因此需要为各参与方提供及时、准确的信息交换和共享。然而现阶段项目各参与方的组织关系大多是基于一系列相互分离的合同构建的，由于合同关系过于分散，严重阻碍了各参与方之间的信息交流和共享。因此，传统的项目组织结构已经满足不了工程项目集成管理的要求，需要一种新型的项目组织结构来适应集成化管理。
4.1.2 项目组织结构。
通过对项目多要素集成管理、多参与方集成管理和信息管理的研究组织管理的研究，结合组织管理理论，建立业主主导下的基于 BIM 的工程项目组织结构。各个参与方通过网络技术和信息管理系统平台实现对同一个 BIM 信息模型的信息交流和数据共享。该组织结构可按照不同项目阶段的需求而加入新的参与方，信息管理员通过对不同参与方设置访问权限，实现对各参与方信息获取的权限管理。BIM 中心的项目经理作为业主代表，负责参与各主体间的协调、沟通以及项目决策，并指导建立 BIM 信息协同工作平台，确保各参与方进行协同管理，提高工作效率。如图 4-1 所示即为基于 BIM 的工程项目组织结构。
该种组织结构是在矩阵组织结构的改进和创新基础上建立的。BIM 中心在决策阶段和施工阶段接受来自业主方的指令，在运营阶段接受来自运营方的指令。与传统项目管理组织结构不同的是，业主方虽然是项目的最高指挥者，但它并不是直接对工程项目进行管理，而是通过 BIM 中心对项目各参与方以及下设的各职能部门进行管理，BIM 中心作为项目的最高决策部门，是业主方的项目最高代表，当纵向工作部门和横向的工作部门的指令发生矛盾时，由 BIM 中心进行协调并反馈业主方。
BIM 中心主要的工作职责包括：以业主需求为导向，明确项目集成管理目标，在全生命周期过程管理中运用动态控制原理进行控制和调整；确定工程项目集成管理目标的任务，如费用管理、工期管理、合同管理、信息管理以及安全管理等；通过对目标任务的分析，进行组织设计和工作流程设计，完成组织结构中各部门人员的管理职能分工；从全过程角度分析和评估各参与方提交的各种问题，在此基础上做出决策并指挥相关参与方执行决策方案。
此外，这种组织结构中，横向和纵向工作部门的工作内容都围绕着 BIM 信息模型展开，通过对模型信息的收集与共享利用，改变了传统组织结构中信息传递完整性和沟通性差的特点，还将各参与方的利益捆绑在一起，共担风险，迫使各参与方之间增加沟通和交流，消除组织间的障碍沟通，实现组织的集成管理。
4.2 组织内部职能分工。
各管理主体在组织结构建立后，根据各主体特点，设置相应的质量、进度、成本、安全等管理部门，并根据工程建设管理需要配备技术人员和管理人员，明确界定各部门和人员的管理职责。在 BIM 集成管理模式中，职责体系涵盖了业主方、运营方、BIM 中心、设计方、施工方、监理方以及材料供应方等多个主体，其中起到核心地位的是 BIM中心。
BIM 中心作为项目管理组织结构决策管理机构，以业主的需求为目标，保证各参与方各专业部门之间的工作协同和信息共享，加深各方之间的相互信任，确定各参与方的具体职责和项目的实施计划，最终实现工程项目的高效率运作和项目利益的最大化。因此，有必要对其职能部门设置及责权利进行阐述。如图 4-2 所示，为 BIM 中心的组织结构图。
其中，BIM 中心的项目经理是整个 BIM 中心的最高决策者，应具有丰富的项目管理经验和良好的组织能力及沟通能力，熟悉 BIM 技术及软件应用。BIM 系统维护员应具有一定的计算机应用背景和 BIM 系统维护的经验。BIM 数据管理员应熟悉 BIM 软件应用，具有良好的计算机应用能力。
除业主外的项目各参与方应服从于 BIM 中心的统一领导，并积极支持 BIM 中心的管理工作。
需要注意的是，在集成管理模式下要求运营方在项目规划决策阶段就应介入，通过对各阶段的信息收集整理，更好的为后期运营阶段服务。
4.3 激励机制。
为了超额完成项目目标，需要将项目人员的目标与项目最终目标整合成共同的目标，通过设置奖励机制充分满足项目人员的需要，调动起项目人员工作的积极性和创造性。
本文以 BIM 中心项目组织激励机制为例，各参与方下的激励机制参照此展开。为提高整个 BIM 项目团队的工作积极性，BIM 中心的激励机制应包括物质激励和精神激励。
4.3.1 物质激励。
物质激励是对项目人员最基本和最实际的激励方式，它是实施精神激励的前提，主要表现在工作薪酬、奖金以及福利等方面。
BIM 中心项目部可采用"职位（岗位）工资+效益工资+奖金+福利"的薪酬制度。
其中，在公司的岗位评价制度下，结合项目部管理人员不同的学历、职称以及岗位等来确定职位（岗位）工资；效益工资则根据项目规模和工程总投资来制定；根据最终项目盈利的多少来确定奖金的具体数额；福利的具体待遇根据不同对象和工作环境单独制定。
1.职位（岗位）工资确定标准。
按照组织划分的：BIM 中心项目经理、部门经理、高级工程师、中级工程师、工程师、技术员等不同层级确定不同的职位工资。
2.效益工资确定的标准。
项目部各级管理人员，在施工项目停滞期间，没有效益工资，只有岗位工资（年末停工期间、跨年工程及工程竣工后结算时除外）；效益工资标准按项目的工程总投资或产值确定。
3.项目部奖金分配标准。
公司应对超额完成任务的项目部所有人员发放奖金，奖金的数额按照超额利润部分的一定百分比进行提取，并经集团公司对奖金分配方案审核同意后兑现；为充分调动BIM 中心项目经理的工作积极性和认可其在提高项目利润率中的领导能力，他在共享所有项目人员的超额奖金的同时，还可以获得公司提供的单独按一定比例提取的利润分红；还应设置创新奖励基金，对管理创新和技术创新进行奖励，鼓励项目成员利用所拥有的知识、能力、技术提高项目的运作效率，创造更高的项目利润。
4.福利确定标准。
项目核心人员的福利标准，根据其对企业的贡献程度，结合具体岗位和工龄等进行制定。项目基层人员的福利，根据其具体工作环境以及工作季节进行制定，如高温补贴、特种工种补贴等。
5.项目部绩效考核标准。
根据合同内容，BIM 中心项目部对各项管理目标进行确定，并在明确项目管理绩效考核的指标及兑现条件后，与公司签订项目管理责任书。项目完成后，公司绩效考核部门对项目部提交的各项管理目标的完成情况进行量化考核，并将考核结果上报公司，由公司实施相应的奖金激励。
4.3.2 精神激励。
1.活动激励。
在项目实施过程中，为确保 BIM 团队在遭遇各种突发事件时，能始终保持足够的凝聚力，通过定期举办各种活动，如：在项目每个小阶段举办总结评优会；定期举办头脑风暴会，共同研究如何解决困难，不断地向团队释放激励。
2.目标激励。
BIM 中心项目经理从全局对整体项目进行考虑，制定总的项目实施目标，对团队成员的工作方向进行指导。实施步骤如下：
1）制定项目组的整体目标；2）将整体目标在时间和空间上划分成若干个分目标；3）将团队整体划分为若干组，给每个组分配具体目标；4）小组的所有成员设定自己的目标；5）项目经理与各组讨论协商实现目标的行动计划；6）组织实施行动计划。
项目经理对目标的进展情况进行定期检查，对于超前完成目标的组员进行一定物质奖励，并推选为学习标兵。
3.培训与晋升激励。
在工程项目实施过程中应当为项目相关的技术人员和操作人员提供技术技能培训，挖掘项目人员创新潜力。
此外，项目经理应定期通过与组员的沟通交流，对组员的个人需求和职业发展意愿进行充分的了解，鼓励组员积极参与项目全过程管理，并及时总结，通过 BIM 技术的应用给项目带来的直接或间接经济效益，经项目经理确认，按确认的年节约成本额的百分比作为奖金，对项目效益有突出表现的组员可以进行职位晋升为其提供适合其要求的晋升道路，充分调动组员的内在潜力。
4.4 基于 BIM 技术的集成管理框架。
4.4.1 集成管理框架构建基础。
基于全生命周期的建筑工程项目集成化管理的本质是在全过程目标最优的指引下，将原本分离的投资决策、建设实施以及运营使用阶段统筹起来，综合考虑工程项目的进度、质量、造价、安全以及环保等要素目标，运用相关的理论和方法在工程建设管理中实现整体优化，以实现工程的可持续发展。
集成化管理模式的构建，应包括全过程管理、全要素管理、各参与方管理以及信息管理四个方面。其中，全过程管理强调各方管理主体从项目全生命周期角度出发，加强对全要素目标的整体控制。全要素管理强调实现多要素目标的一致性，共担利益风险。
各参与方管理则是基于 BIM 模型和工作协同平台，加强参与方彼此间的沟通和合作。信息管理通过收集、分类、处理和分析建设项目中的大量信息，来指导和控制工程项目的建设工作。由于全过程管理、全要素管理和各参与方管理的对象都是基于各种信息实现的，因此，信息管理作为上述管理的基础和纽带，是构建集成管理框架体系不可缺少的因素。
4.4.2 集成管理框架构建。
研究建筑工程项目集成管理的意义在于通过项目组织模式对信息进行控制，保证项目全生命周期中信息流的正确传递，确保项目的实施效率和最终效益。本文研究提出的建筑工程项目集成管理框架是一种基于 BIM 技术，以集成化理念为主要思想，全面考虑全过程各阶段中与项目有关的各种要素综合而成的一种管理框架，如图 4-3 所示。
基于 BIM 技术的集成管理工作内容主要包括 BIM 技术和计算机网络信息化技术的应用、各参与方集成管理、全生命周期过程集成管理以及多要素目标集成管理。整体架构以各参与方集成管理为管理主体，多要素目标集成管理为管理要素，全生命周期过程集成管理为管理过程，BIM 信息集成管理平台为管理工具，具体说明如下：
（1）BIM 信息化协同平台是集成管理的技术支撑，信息化是手段，集成是目的。
（2）全生命周期的过程集成管理将项目从前期规划决策直至后期运营维护整个过程，通过 BIM 协同平台建立的集成管理系统串联成一个整体，将整个过程中的工程信息都通过信息化处理，存储在 BIM 数据库中。
（3）多要素目标集成管理旨在解决以项目管理目标为线索的施工项目进度、成本、质量、安全以及环境等多要素集成化管理，包括因条件限制或环境改变引起的动态管理。
通过 BIM 数据库，将工程项目全生命周期中各阶段的各要素信息进行存储。
（4）各参与方集成管理旨在基于 BIM 协同工作平台，将项目各参与方集中于同一工作平台，增大相互间沟通和交流，加强信息共享，树立项目利益全局意识，最终实现合作共赢。
4.5 本章小结。
本章主要从组织结构建立、组织内部职能分工和激励机制三方面对工程项目集成管理组织管理制度进行研究，在此基础上结合集成管理的内容，构建了基于 BIM 技术的工程项目集成管理框架。其中组织结构建立方面，阐述了新型组织结构建立的必要性，结合 BIM 技术，建立了以 BIM 中心为核心的集成管理组织结构，并对各参与方和 BIM 中心的职能分工进行了研究；从物质激励和精神激励两方面论述了集成管理的激励机制。
