苏宁易购论文第六篇：SWOT分析模型对苏宁的发展战略研究
摘要：随着大数据时代的到来，数字经济已然成为时代发展的潮流。在此背景下，实体经济的发展受到严重的冲击，但苏宁易购并没有因此放弃实体小店，而是开始了道阻且长的转型之路。本文通过SWOT分析模型对苏宁的发展战略以及转型之路展开剖析阐述并提出一些拙见。
关键词:新零售;苏宁小店; SWOT分析;
一、引言
苏宁易购（以下简称“苏宁”）作为一家老牌的零售企业，已经建立起较为全面的生态链，其销售范围涉及电器、数码产品、家电、日用百货等，销售渠道囊括线下实体店、线上天猫旗舰店以及苏宁APP等。
随着电商的突飞猛进，零售市场利润空间被迅速挤压，根据易观分析发布的《中国网络零售B2C市场季度监测报告2020年第4季度》数据显示，在2020年第4季度，我国网络零售B2C市场交易规模高达21832.4亿元，同比增长18.9%，实体零售业的压力再一次加重。而在电商市场份额方面，天猫占据了63.8%的市场份额，京东则紧随其后也占据了25.9%，而作为实力雄厚的老牌企业苏宁仅占领了5.4%，远远比不上作为后起之秀的淘宝和京东，苏宁的转型之路可谓阻碍重重。
二、SWOT分析
（一）优势
1.“双线”融合
苏宁是苏宁集团旗下B2C线上购物平台，有着大量实体店支撑。因此其通过“线下体验，线上购买”“线上浏览，线下购买”的方式将线上线下有机融合在了一起，这种销售模式既为客户提供了线上购物所带来的便捷性和多样性，满足客户的猎奇心理，又可以降低客户因线上购物等引起的不必要损失，极大地提升了客户的购物体验。
2.“庞大”的实体小店
即使在线上经济高速发展、实体经济不断受创的今天，苏宁仍旧坚持着自己的初心，保持着大规模的实体小店数量，为客户提供更好、更优质的购物体验。根据数据显示，2020年苏宁的实体小店数量达两千家，为客户提供多渠道的购物方式。
3. 完善的物流基础
苏宁在物流方面有着完善的基础设施，并且通过收购天天快递完善了自身的物流体系的同时大规模采购自动分拣机器人，在国内建立了15个物流基地、93个配送中心、196个配送点和亚洲最大的智能仓储基地，并启用无人机配送农村和偏远地区，解决了物流服务最后一公里的问题，进一步扩大了“送货上门”服务的范围，让自己的产品可以到达全国各地的任何一个角落。
（二）劣势
1. 机构臃肿
由于互联网经济的飞速发展，线下实体店的生意可谓一落千丈，同时实体店的维护成本也远高于线上的成本。由于苏宁的实体店数量庞大，其维护成本也是一笔巨大的开支。根据苏宁2020年前三季度的报表数据显示，苏宁前三季度的销售费用分别为71.33亿元、134.1亿元、209.5亿元，每期的维护费成本严重削减了苏宁的当期利润。
2. 物流发展受阻
虽然苏宁的物流服务和安装维修服务分别占到了主营业务收入的1.21%和0.73%，但是其亏损严重，其中2019年苏宁的物流服务的主营业务收入只有32.67亿元，主营业务的利润为-10.62亿元。另外，苏宁在收购天天快递后，三年间亏损40亿元。与同样自建物流体系的京东物流相比，作为后起之秀的它虽然也处于亏损状态，但亏损幅度已经大幅缩减，2020年前三季度的亏损缩减至1170万元，同时其营业收入还保持着一种高速增长的状态并且已经进一步提升至43.2%，远超顺丰同期的29.84%。但是苏宁作为一家最初就以服务出众的企业，这差距属实有点大。
3. 用户定位不明确
在客户群体定位方面，苏宁的客户群体非常不明确，没有针对性。比如同为电商领域的京东商城，其定位就是中国最大的电脑、数码、通信、家用电器产品网上购物商城，淘宝网则是瞄准爱上网的青年人，而苏宁的业务范围包括家用电器、电子产品、办公设备、通信产品及配件的连锁销售和服务等，客户群体下至十几二十岁的年轻群体，上至五六十岁的中老年群体，但是其对不同的客户群体并没有进行合理的、有针对性的划分，苏宁要想取得更好的发展，必须有明确的定位，这样才能有前进的方向，避免与其他电商同质化发展。
（三）机会
1. 线上消费需求
随着社会的不断进步，未来人们的生活只会越来越便捷，人们再也不用像世纪之初那样起早贪黑地去赶集，也不用走进人挤人的大商场挑着单一的服饰。便捷会成为未来社会发展的一大主题，而现如今线上消费便是这一主题的有力体现。这是机会，是苏宁能否抓住消费者的心走向更长久发展的机遇。
2. 国家的政策扶持——实体经济
实体经济是一个国家经济的命脉。当一个国家的人们都去想虚拟经济时，相信虚拟经济可为他们带来财富，那么社会上将会出现一种“快富”“暴富”的不良社会思潮，同时可能会放弃投身于实体经济，届时可能就会出现有地无人耕种、有钱也买不到商品的现象，最终致使国家经济受到致命打击，为此政府给予了实体经济大量的政策支持，比如降税减负等。而这对苏宁来说同样是一次机会，因为它有着其他电商平台都没有的资产——实体小店，并且数量庞大。
（四）威胁
1. 员工薪酬过高，创利逐年降低
近年来，根据苏宁披露的财务数据，近年苏宁的工资薪酬的增长速度较快，远远超过了其他同类企业的薪资标准。作为一家以线下卖场为本的零售商，苏宁在内部员工薪酬规划方面没有制订科学合理的薪酬计划，相对较低的销售利润、相对较高的员工薪酬，造成了较大的资源浪费，没有与之对应的利润增长点。
2. 竞争对手众多
随着线上经济的繁荣，苏宁在电商行业面临对手众多且实力强劲，有阿里巴巴作为后盾的淘宝网和天猫、有较早进入电商行业的京东，也有来自国外的庞然巨物——亚马逊中国等。在零售方面，苏宁要面对永辉超市、百联股份、居然之家、美凯龙、小商品城等规模略次的企业的围剿，与它们共同分羹。在物流方面，苏宁如今也占不到任何优势，顺丰、邮政等一直都是物流行业的领头羊，同样作为电商的京东也有自营的物流且深受消费者好评，而阿里巴巴则出手整合了物流行业五零四散的局面，成立了菜鸟驿站，为淘宝和天猫打造了专属的物流平台。苏宁的处境可谓是四面楚歌，无论哪个行业都面临着群狼环伺的局面，稍有不慎可能就会进入破产清算程序。
（五）建议
1. 精简机构，强化互联网运营能力
虽然实体经济才是未来发展的趋势，但目前阶段虚拟经济势头良好。所以苏宁要想获得更大的利润空间就必须对实体小店进行改革，具体可以从两方面下手：一方面精简机构，对经营效益不好的实体小店可以进行适当的裁减，降低营业成本同时加快推进门店、物流的合伙人机制,提高工作人员工作积极性，增加实体小店的经营成果；另一方面加快门店的结构调整，通过互联网、依托大数据对门店进行管理能力升级，强化门店互联网运营能力，提升门店的运营效率，达到更有效地控制成本、增加利润的目的。
2. 增加客户基数和黏度
当人们提起网购时首先会想到的是淘宝和京东而不是苏宁，这也说明苏宁的客户粘性不强，很容易引起客户大面积流失。因此需要加强品牌建设，苏宁可以从以下几个方面入手：
一是要进行广告的投放。从以往苏宁的管理上看，其广告的投入是比较偏向于线下实地投放的，但在目前人均“低头族”的环境下，其完全可以将投放重点向线上转移，在各大流量平台多发布广告，以此来提高自己的“路人缘”。同时在线下实体店可以通过价格优惠、返利、抽奖等形式或开展一些活动、小游戏来提高消费体验，吸引顾客，增强客户的黏性。
二是要在自身商场的产品上下功夫。首先，苏宁在选择哪些商品入驻自己的商场时，一定要进行仔细甄别，不能存在滥竽充数的商品，否则会致使商场环境鱼龙混杂，严重影响客户的消费体验。其次，苏宁需要加强对线上APP以及线下苏宁小店的监管，建立一套完整全面的产品入驻标准，为客户打造全方位、沉浸式购物体验。
三是要加强品牌建设。苏宁不仅可以留住一大批客户还能吸引一大拨新客户，同时还可以提高自身的核心竞争力，为应对严峻的竞争局势，增添一份话语权。同时在互联网时代，苏宁可以依托于大数据对客户进行合理的、有针对性的区分，从而更好地稳定线上与线上之间的平衡，使双方相辅相成、相得益彰，从而更好地吸引客户，提高客户的回头率。
3. 完善物流安装服务
首先，苏宁应该优化其庞大的物流管理体系，提升物流运输的效率。对不同的业务进行分类，不同的业务种类按类进行运输；对不同地区的业务根据该地区的特点进行个性化的配送战略。其次，优化仓储方面的人员结构，提高系统算力以及分拣效率。最后，在物流服务范围方面，可以将O2O商家完美结合进来。对内可以与苏宁的线上渠道形成互补，增加物流体系的利润点；对外可以优化行业结构，提高行业前景与利润。
对安装服务，一方面，苏宁应该引入专业的人员进行岗前培训，制定合理的安装收费标准；另一方面，苏宁应该加大宣传力度，使得安装服务可以和苏宁的物流一起最大限度地让消费者感到满足，使得安装服务成为苏宁的一块金字招牌。
三、结语
通过上述SWOT分析，苏宁在向新零售模式的转变过程中，虽然阻碍重重，但从总体上看利大于弊，苏宁的发展前景可观，关键在于苏宁的管理层能否把握时机，将优势转化为胜势，增强自身的竞争力。
参考文献
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[3]王雅茜基于新零售的苏宁营销策略研究[D]兰州:兰州理工大学,2020.
