苏宁易购论文第四篇：苏宁轻资产盈利模式的盈利要素及防范措施
摘要：随着大数据、人工智能等技术的创新发展，虚实结合的智慧零售被认为是继实体零售和虚拟零售后的第三次革命。着眼于苏宁易购智慧零售战略与轻资产盈利模式的协同效应，从利润源、利润点、利润杠杆、利润通道、利润屏障五个要素分析轻资产价值创造过程。阐述了智慧零售下轻资产盈利模式面临资金需求压力大、成本费用控制难、资金运营效率低和核心盈利点未形成四大财务挑战，提出“三流合一”布局战略合作、实施供应链成本预算管控、构建“人、货、场”数字化链接效率体系和打造三端平台差异化聚合模式等应对措施。
关键词:智慧零售;轻资产;盈利模式;财务挑战;实现路径;
Abstract：With the innovation and development of big data, artificial intelligence and other technologies, the combination of virtual and real smart retail is considered to be the third revolution after the physical retail and virtual retail.This paper focuses on the synergy between Suning's smart retail strategy and asset-light profit model, and analyzes the value creation process of asset-light profit model from the five elements of profit source, profit point, profit leverage, profit channel and profit barrier. This paper expounds the four financial challenges faced by the profit model of light assets under the smart retail, which are the pressure of capital demand, the difficulty of cost control, the low efficiency of capital operation and the lack of core profit points. And put forward four countermeasures: three in one layout of strategic cooperation, the implementation of supply chain cost budget control, the construction of "people, goods, field" digital link efficiency system and the construction of three terminal platform differentiation aggregation mode.
一、问题的提出
随着大数据、人工智能等技术的创新发展，2016年阿里提出“新零售”概念，2018年苏宁提出“智慧零售”概念。新零售和智慧零售的实质都是一种运用互联网、物联网、大数据和人工智能等技术，感知用户的消费习惯，提供精准化的产品服务和更便利的支付体验，实现采购、销售和服务运营智能化的零售新模式。苏宁作为国内早期的家电零售连锁企业，2013年开始实施“云店+售后回租+品牌整合”的轻资产盈利模式。2013年苏宁利用互联网技术塑造业务流程和组织体系，将线下苏宁广场、苏宁小店和苏宁易购直营店转变为高度互联网化的“云店”,逐步覆盖全渠道和全品类发展。2014年苏宁将部分线下门店的房产权售卖给基金管理公司，再以租赁的方式回租，通过售后回租盘活了企业的固定资产，融通资金进行门店优化升级。2015年与阿里巴巴结为联盟实施品牌整合，通过互相认购股份，苏宁在数据共享、电子商务和营销精准服务等领域获得帮助，快速在线上发展苏宁易购商城。2018年苏宁与恒大共同投资200亿成立新公司恒宁商业，采用类似基金化的轻资产运营模式，推进优质物业资产证券化、盘活资产资金。2019年以“租、建、并、购、联”的方式协同各类社会资源，推动迪亚中国、万达百货及家乐福中国的收购整合，实现双线融合发展，苏宁智慧零售全场景布局已经形成。2020年疫情危机下，苏宁易购充分发挥智慧零售核心能力，加快供应链、服务以及全渠道运营能力对外生态赋能，零售云业务发展提速，全场景的智慧零售生态圈服务提质。本文以苏宁为研究对象，研究其轻资产盈利模式的财务特征、核心价值创造过程和财务挑战等，对推动当前智慧零售的变革发展具有重要的意义。
二、苏宁轻资产盈利模式的特征
轻资产模式由麦肯锡咨询公司首先提出，认为轻资产盈利模式的核心是以渠道资源、品牌影响、技术优势、客户资源、人力资本等轻资产摄动更多外部资源，是以价值为驱动的资本运营模式。本文通过2013-2019年苏宁易购合并报表财务数据，苏宁轻资产盈利模式具有以下财务特征：
(一)存货、固定资产比例逐渐下降
与重资产盈利模式相比，轻资产盈利模式的资产结构形态上一般应体现为以存货和固定资产的为主体的重资产的比重较低[1]。当前，学术界并没有明确的轻重资源结构的量化标准。但可综合考虑固定资产的比率和固定资产占销售收入比重两个指标。一般认为，固定资产比率大于50%为标准重资产，介于30%～50%的为轻资产化，小于30%为标准轻资产。固定资产占销售收入的比重小于20%属于轻资产范畴。表1显示苏宁公司转型以来存货和固定资产占比逐渐下降，从2016年开始，存货和固定资产两者合计占总资产的比例维持在20%以下。同时固定资产占销售收入的比重维持在10%以下。
表1 2013-2019年苏宁存货、固定资产的占比
(二)无形资产账面价值有所下降，但研发投入逐年上升
与重资产盈利模式相比，轻资产盈利模式的资产配置更多是向轻资产倾斜，重点提高轻资产的资源利用效率资金使用效率。表2显示苏宁公司无形资产的占比由8%左右下降至6%。以2019年年末为例，苏宁无形资产主要包括土地使用权、软件 、商标及域名 、客户关系类无形资产、供应商渠道和优惠承租权。其中土地使用权项目占比62.3%,商标及域名项目占比10.16%,其余项目在10%以内。无形资产账面价值下降并不意味企业不重视轻资产经营战略，因为很多轻资产的价值无法反映在财务报表的无形资产项目上。从企业研发投入金额的情况看，虽然占比并不高，近七年研发投入占营业收入比例确是逐年上升。
(三)现金储备较少，无息负债比例较高
表2 2013-2019年苏宁无形资产、研发投入的占总比
轻资产盈利模式下，更重视现金流的安全性和可持续性，一般认为当货币资金余额占总资产比例为25%～30%,且经营活动现金净流量、现金及现金等价物净增加额为正，可判定现金流充足存在闲置资金。
分析表3可以看出，苏宁货币资金占总资产的比例在20%左右，同时好几年经营活动现金净流量和现金及现金等价物净增加为负值，苏宁的现金流的创造能力不足，现金储备较少，对轻资产盈利模式的可持续性产生较大影响。在融资策略上，苏宁有息负债(含短期借款、长期借款和长期债券)的占比维持在20%左右，充分说明轻资产盈利模式强调产业链条的资源整合，更易于占用上下游的资金，导致更多的“无息负债”。
表3 2013-2019年苏宁现金流量净额、无息负债的占比
三、苏宁轻资产盈利模式的盈利要素分析
Adrian提出了的“一个中心，四个要素”盈利模式理论，一个中心指企业的价值创造活动，四个要素则包含了盈利措施、盈利对象、盈利屏障和盈利利润点[2]。本研究在“一个中心，四个要素”理论基础上提出“一个核心，五个基本点”轻资产盈利模式，即通过对轻资产利润源、利润点、利润杠杆、利润通道、利润屏障等五个基本点，挖掘企业轻资产盈利模式的核心价值创造的具体途径。
(一)利润源——顾客
利润源是指企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体，顾客是企业利润的唯一源泉。苏宁2018年智慧零售概念提出后，聚焦零售、物流及金融三大业务领域。零售业务的目标市场定位于线上线下双线融合的全场景、全品类、全客群覆盖，实现苏宁易购广场、云店、苏鲜生超市、零售云加盟店、苏宁小店等市场协调运营。物流业务重心是布局物流供应链技术和无人配送技术，加快仓储网络开发、提高快递服务能力，为用户提供一体化综合物流解决方案，并取得一定的服务费用。金融业务坚持以O2O融合为特色的金融科技公司的定位，为苏宁产业生态上下游企业客提供了包括投资、贷款、保险、财富管理等多领域全方位的金融服务。
(二)利润点——产品或服务
企业锁定目标市场和顾客后，通过向顾客提供具体的商品或服务，当收入大于成本时才有可能创造利润，企业的利润点聚焦于其提供的产品或服务。从表4可以看出，苏宁的利润点主要在零售业务的家电产品，2017年、2018年和2019年的销售收入占总收入的比重均超过94%,毛利率分别为12.19%、13.30%和12.45%。同时在销售品类上也拓展到日用百货产品。物流业务的2018年和2019年的毛利率为-28.92%和-32.49%,物流服务还处于资源建设阶段，投入成本远超于收入，未实现盈利。金融业务的销售收入占总收入的比重1%左右，虽然比重很小，但是金融服务的毛利率可以达到80%左右，是利润快速增长的关键领域。此外，还有安装维修业务收入占总收入的比重0.7%左右，其他业务收入(其他业务收入主要包括连锁店服务收入、租金收入 、信息技术服务收入和代理费收入等)的销售收入占总收入的比重2%左右，但是都是毛利率较高，是将来企业利润高速增长的黄金业务。
(三)利润杠杆——业务管理活动
财务杠杆效应是指由于固定费用的存在而导致的，当某一财务变量以较小幅度变动时，另一相关变量会以较大幅度变动的现象。利润杠杆力求以少量的投入撬动更多的收入，谋求超额的利润回报。这种杠杆效应主要通过实施市场开发、品牌建设、成本费用管理等业务管理活动来实现。一般来说，零售业的毛利率通常在25%～50%左右，电商零售毛利率在5%～15%左右。从表5可以看出，苏宁综合毛利率基本到达15%。总费用率在16%左右。同行业京东毛利率和总费用率也控制在14%左右。在市场开发和品牌业务中，苏宁强化与品牌商的战略合作，快速推进低线市场发展，发挥苏宁全渠道的优势。通过与万达、家乐福的并购，丰富品类，提高商品供应链能力。通过对苏宁拼购、苏宁推客、苏小团等社交运营，提高客户粘性。通过挖掘平台仓储配送的附加值，提升企业业务收入水平。在成本费用业务中销售费用和管理费用均呈现下降趋势，主要得益于零售云加盟策略的实施，同时社群建设和社交运营，有效控制了广告促销投放。因扩张需要，加大了资金的需求量，财务费用率有所增长。
(四)利润通道——获利途径
表4 2017-2019年苏宁产品和服务收入
表5 2013-2019年苏宁产品和服务的费用率
任何企业的获利途径从本质上看在于扩大销售，降低成本两大途径。从表6可以看出，2017年经营状况快速扭转，净利润翻了10倍，净资产收益率实现了5倍增速，并保持良好增长势头。净资产收益率反映所有者投入企业的自有资本获取净收益的能力，指标越高，自有资本的盈利能力越强。根据杜邦分析体系净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数，净资产收益率的增长主要受销售净利率和权益乘数的财务杠杆效应拉动。2019年A股商业百货行业的平均净资产收益率为3.4%,京东2019年净资产收益率为4.73%,智慧零售战略使得苏宁的市场容量增大，销售收入快速增长，在毛利率保持相对稳定的情况下，实现了净利润的提升。
(五)利润屏障——防范措施
表6 2013-2019年苏宁产品和服务的盈利能力
利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施。在智慧零售战略推动下，苏宁的利润屏障主要体现在全场景全渠道覆盖与加强对外赋能输出轻资产经营战略。首先，苏宁重构电商零售人、货、场的数字化连接实现上线线下全场景自由切换。截至2019年底苏宁线下拥有3 630家包括专业店、百货店、商超、便利店各类型的自营门店和4 586家零售云加盟店，涵盖生活广场、3C电器、超市、酒水、生鲜、母婴、百货等多业态和全品类，覆盖了城市核心商圈、社区、农村、校园等市场。线上形成了苏宁易购、苏宁易购天猫旗舰店、小程序、苏宁拼购、直播等多入口平台，提供随时随地的用户需求精准触达。其次，苏宁打造集中心仓、城市仓、门店仓、前置仓为一体的全国仓储网络布局，形成分布式柔性供应链网络，用数字化技术强化端到端的供应链库存部署能力，减低物流成本；加快物流基地建设，提高运营效率，创新金融服务系统，形成覆盖广泛、交付能力快捷、最具效率的服务能力。
四、智慧零售下轻资产盈利模式的财务挑战
苏宁轻资产盈利模式强调企业资源的协同性，特别是轻资产价值的发挥，共同对盈利目标产生直接价值，实现企业的持续盈利，但在智慧零售战略下该模式依然存在较大财务挑战。
(一)资金需求压力大
首先，轻资产盈利模式相对重资产，虽投入成本小，但随着智慧零售战略布局的快速推进，渠道铺垫、营销广告、物流智慧网络、IT大数据云计算服务等方面需要大量运营资金的持续投入，苏宁虽然依靠自有固定资产的积累，采取售后回租盘活资金的轻资产运营方式，解决了部分资金以支持线上业务快速发展，但毕竟自有门店数量有限，无法满足持续扩展的资金需求。其次，为实现全场景全品类智慧零售生态圈版图，不断加大兼并收购重组等资本运营业务，2019年并购万达百货、家乐福中国、6家资产管理公司、天天快递物流等，投资性资金的需求增大。再次，苏宁智慧零售大开发战略离不开苏宁金融为上下游供应商、平台商户及消费者所提供的供应链金融、消费金融、微商金融、支付和产品销售等金融O2O服务业务的快速同步发展。而金融科技创新和金融贷款服务需要大量资金投入，急需获得强大的资本支撑[3]。
(二)成本费用控制难
首先，轻资产盈利模式相对重资产，更为重视企业的品牌营销和创新研发能力的投入。苏宁2017至2019年广告费及市场推广费分别为46亿元、63亿元和63亿元，占销售费用的比例分别为22%、24%和19%。然而苏宁品牌竞争优势的培育不仅需要成本更需要时间，当前产品和服务的采购议价能力还较弱，集中采购优势并不明显，采购成本较高。其次，为实现一二级市场核心商圈的云店和三四级市场零售云加盟店快速布局，重点采用租赁店面和已有店面升级改造的轻资产运营模式快速发展连锁店充实公司实体门店网络，2016年及以前、2017年、2018年和2019年公司分别新开苏宁易购云店63家、60家、20家和50家，规模的扩张，加上线下门店租金不断增长，不断拉动企业的租赁成本，2019年租赁费为70亿元，超过广告推广费用，占销售费用比例的31%。其次，为提升智慧零售下消费者极佳购物体验，确保全场景运营能力落地以及企业内部组织效率的提升。近年来在后台购物流程的优化、信息系统的流畅、自动化拣选中心和区域配送中心建设、物流基地建设等领域加大投入，造成经营成本上升。最后，智慧零售转型需要引进和储备更多高端专业人才，进行门店开发、IT能力建设以及新品类运营等业务，人力成本急速增长。
(三)资金运营效率低
首先，苏宁从2017年开始经营活动现净流流量金已经连续三年为负值，企业现金流入量小于现金流出量，2019年缺口达180亿元，企业现金流的创造能力明显不足，资金运营效率低。其次，轻资产盈利模式注重对价值链条中每个环节的投入产出效率，重点是对企业流动资产的优化配置，提高资产周转的效率。从表7营运能力指标数值可以看出，实施智慧零售战略以来，应收账款周次呈不断下降趋势，存货周转率呈现不断上升趋势，流动资产周转率和总资产周转率维持原有水平。通过与竞争对手京东比较2019年数据，京东2019年的应收账款周转率为39.85次，存货周转率为9.6次，流动资产周转率为4.74次，总资产周转率为2.5次，可以看出京东在流动资产和总资产的营运效率是苏宁的2倍。
(四)核心盈利点未形成
表7 2013-2019年苏宁营运能力指标分析
首先，智慧零售实施以来，苏宁净利润出现较大幅度的增长，但是从表8可以看出，从2014年开始，营业总收入小于营业总成本，2019年为-60亿。如果扣除非经常性损益，那么从2014年开始，苏宁经营一直处于亏损状态，完全靠非经常性损益，使财务报表扭亏为盈。苏宁整体扣非净利润之所以迟迟未能盈利，主要原因是公司仍处于拓展业务建设基础设施和扩张店面的阶段，净利润大多数来源于出售资产的收益、投资收益和营业外收入，核心赢利点还未形成。其次，当前苏宁已经形成了零售、物流、金融多元化的盈利结构，但是各板块的盈利能力并不突出，企业核心赢利点并未形成。零售业务虽整合百货和超市业态，但并未释放供应链管控、信息化数据处理、自主物流体系所带来的规模化效应，与普通零售业的25%毛利相比还有10%的空间。而且，苏宁物流业务当前还存于亏损阶段，物流服务平台的竞争壁垒还未形成。再次，零售云加盟服务和金融服务商业模式还未成熟，加盟商收取加盟费、品牌及技术服务费收入、金融服务收入的毛利率高达80%,但业务量小。
表8 2013-2019年苏宁净利润(亿元)
五、智慧零售下轻资产盈利模式的实现路径
苏宁用了七年的时间推行轻资产运营战略，实现互联网的转型与变革，完成智慧零售的布局，因一直处于输血状态，经营绩效并不是很理想，现阶段应从布局层面向运营层面转变，精准发力。
(一)“三流合一”布局战略合作，缓解资金需求压力
智慧零售下的轻资产盈利模式在大数据、云计算、人工智能等新一代信息技术赋能后轻资产价值创造领域更广泛，资源整合更系统更高效。围绕基于零售终端的客流、基于大数据端的信息流和基于金融端的资金流实施战略合作，缓解资金需求压力。所谓“三流合一”,指客流(线下门店客流线上流量)、信息流(业务流程与数据匹配)和资金流(投资资金+融资资金)相互统一，搭建互联网零售全产业链金融平台。(1)线下零售业务互联网渠道布局应以“联、盟”方式为主，减少“租、建、购、并”方式，下沉市场、扩大服务范围。(2)在品类业务拓展上，加强与非家电领域市场拓展，比如与汽车企业战略合作、与政府公共服务领域战略合作，强化科技赋能输出。(3)深化上游品牌战略合作，重构供零关系，让任何一方都有能力直面用户，以用户需求推动双方更紧密的战略资本联盟，提高供应链协同效率和效益，获得更便捷的债权股权融资。(4)线上引流上应与各互联网平台创新合作方法，多渠道引流获客拉新，加强离店销售。
(二)实施供应链成本预算管控，提高经济效益水平
轻资产盈利模式致力于将企业的资金、资源专注于高附加值板块以期形成无可替代的核心竞争力，但线下线上的双线融合发展模式，仍然涉及采购、物流、销售等多环节经营，苏宁必须围绕“采购—物流—渠道—营销—客户”从整条供应链视角统筹协调成本预算管控。(1)在采购环节要合规规划采购成本。加强与供应商战略性合作，通过渠道增量优势，提高议价能力，加大采购成本预算，降低进货成本。(2)在物流环节要加大物流成本控制力度。在O2O平台建设、物流众包战略、智能补货系统开发上进行预算控制。(3)在渠道环节加强新旧项目合理规划。对新项目或新门店计划好战略和预算，对已有项目维持稳定的发展计划，升级改造项目要注重产投比控制，寻找最有效率的投入方案，租赁项目要注重对固定资产及相关开办费用投资、铺底流动资金的预算控制。(4)在营销环节合理分配营销成本，根据不同战略目标，采取差异化的广告费及市场推广策略。(5)在客户环节，要明确计量客户开发成本和客户维系成本，注重客户引流和二次购买。
(三)构建“人、货、场”数字化链接效率体系，提升资金管理水平
苏宁已经布局超市、百货、购物中心等多种业态结构，结构效率带来运营效率，但运营效率低，则结构效率就为负值了，智慧零售推动下轻资产盈利模式，应重构“人、货、场”数字化链接效率体系，提升资金管理水平。(1)用坪效革命提高“人”的效率。在零售企业，销售额固然重要，但是均摊到每平方米店铺面积上的销售额，即每平方米面积创造的年收入，专业术语为坪效，才能更精准反映销售能力。在智能零售下，用数据重新定义销售额=流量×转化率×客单价×复购率的漏斗公式，让人流向自己的场，购买自己的货。一是要多品类、多渠道、多平台提高引流效率；二是培养社群消费群体，促成群蜂效应，精准匹配产品拉动社群经济，提高转化率；三是依托大数据洞察消费者需求，完善多业态产品布局，增加连带率，提高客单价；四是让消费者成为会员，建立持续互动关系，培育顾客忠诚度，提高复购率。(2)用链条反向思维优化、缩短C2B环节提高“货”的效率。智慧零售下，要用数据赋能整条产品或服务的供应链，优化、缩短，砍掉不再高效的环节，提供性价比更高的产品[4]。(3)从信息流、物流和资金流相互融合提高“场”的效率。互联网电商企业在数据赋能下将包罗万象的商品高效便捷送达消费者，且实现全网比价，提高了信息流的效率，但却损失了体验性效率，因此需要提高线上信息流链接线下店的实物体验组合效率。提高体验性效率的关键是用数据为物流赋能，大数据分析提前备货，以期实现库存更近，物流更快，实现物流“快”和“近”。信息流和物流的便捷性效率需要数据赋能金融，提供高信任机制的金融产品，提高资金流效率，实现信息流、物流和资金流相互融合[5]。
(四)打造三端平台差异化聚合模式，提速利润创造能力
当前苏宁已完成结构布局，未来应通过运营提速，差异化服务模式，聚合三端盈利点，提速利润创造能力。(1)稳住零售经营端。零售经营端是立业基础，在“巩固家电、主攻快消、培育百货”的品类发展策略下，全线打通内部数据，深入挖掘和分析数据资源，实现用户会员跨区域共享信息，激活潜在用户，精准营销，提高用户粘性，实现“老客新单”和“新客引流”。(2)拓宽物流服务端。物流服务的毛利率虽然仅有13%,但是在完成物流仓储基础网络建设后，运营成本下降，伴随零售经营端的发展，全国仓储资源和网络服务能力的优势将更为明显，开放的供应链生态体系，准化与差异化的服务能力，将创造更高的经营业绩。(3)渗透金融服务平台端。苏宁金融业务布局由苏宁金融、苏宁消费金融和苏宁银行三个平台运营，其业务主要包括投资理财、保险、基金、消费贷款、企业贷款等。年报显示金融服务毛利率为80%,苏宁未来的盈利点会出现在供应链效率升级的盈利和金融产品的盈利上面，因此需要完善加强供应链金融、投资理财、保险、个人消费金融等领域金融产品开发，规范经营，打造一站式O2O金融服务平台，快速渗透市场，成长为标杆企业，提速利润创造能力。
六、结语
轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略。一是通过品牌商誉、专利技术、渠道网络、管理流程、知识资产以及智力资本等无形资产赋予组织竞争优势。二是通过资源整合与柔性供应链等战略，聚焦产业链和供应链核心竞争力获取可持续发展竞争优势。新冠疫情加速了零售业态的数字化、线上化转型。苏宁易购充分利用全场景零售布局的优势，创新“供应链+门店+社交电商”零售云加盟模式，通过零售云战略实现由1到N 的快速裂变。在后疫情时代，零售业轻资产模式将驶入发展快车道，短视频、直播带货、私域流量运营将成为新的业绩增长点。
参考文献
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[2] Adrian J s,David J M. Profit patterns[M].上海:中信出版社, 2003:60-62.
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[4]刘阳阳新零售背景下我国智慧物流的特征、问题及发展路径[J].商业经济研究, 2019(9):14-16.
[5]李玫昌数字化跨境电商赋能新零售供应链价值智慧"升级探究[J].商业经济研究, 2020(5):150-153.
