苏宁易购是苏宁集团旗下的新一代B2C综合性电子商务平台,覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类,占据中国家电网购市场约20％的份额,是中国最大的3C家电B2C网站之一,是强化与实体门店"陆军"协同作战的虚拟网络"空军",全面创新连锁模式。苏宁易购采取以广告促销为先导,以增强用户体验为途径,以线上线下相结合为基础,以做好用户服务为基础运营模式。从苏宁易购的发展状况来看,由专业性购物平台向综合性购物平台过渡,由网上虚拟店、线下实体店、物流配送中心组成的三位一体经营模式是未来电子商务发展的一个重要趋势。文中是搜索整理的苏宁易购论文6篇，供大家借鉴参考。
苏宁易购论文第一篇：轻资产商业模式下苏宁易购财务绩效分析
摘要：20世纪90年代以来，随着中国市场化的不断发展，企业的经营环境发生了巨大的变化，商业模式的创新对于企业未来的发展至关重要。中国零售业经历了数十年的快速发展期。由于电子商务技术推动线上平台蓬勃发展，同时传统卖场式的零售模式对企业资金运用束缚进一步加深，导致部分传统零售企业向轻资产商业模式转型的诉求越来越强烈。本文以轻资产商业模式的典型代表苏宁易购为例，首先从内涵和特征两个角度对轻资产商业模式进行了概述。随后，探究了轻资产商业模式与财务绩效、企业价值之间的关系。在案例分析部分，介绍了苏宁公司及苏宁轻资产商业模式下的财务特征。最后，从盈利能力、偿债能力、营运能力、成长性与价值评估四个角度对苏宁进行财务绩效考评并作出总评。
关键词:轻资产;商业模式;财务绩效分析;苏宁易购;
管理大师彼得·德鲁克曾经说过，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。一个恰当的商业模式对于现代企业取得成功至关重要。那么，什么是轻资产商业模式?
一、轻资产商业模式概述
轻资产商业模式是指在存货与固定资产方面投入较少资金，利用客户资源、品牌文化、技术研发、人力资源等“轻资产”整合各种资源创造独特的竞争优势并提升财务绩效(戴天婧、张茹、汤谷良，2012)。轻资产商业模式较重资产商业模式具有以下典型特征。如表1所示：
表1 轻资产商业模式特征
资料来源：刘闲月、林峰、孙锐.企业轻资产商业模式的内涵、动因及运营中的战略能力[J].中国流通经济，2012(05)
二、轻资产商业模式与财务绩效的关系
企业价值模型是基于价值驱动因素的财务绩效理论的基础。实现企业价值最大化是企业价值模型的目标。折现率和自由现金流是衡量企业价值的关键指标，而以上两个指标由价值驱动因素所决定(乔义红、杜洪娟，2011)。轻资产商业模式所体现的财务策略与价值驱动因素存在对应关系。因此，轻资产商业模式与财务绩效息息相关。
轻资产商业模式的财务策略是企业将更多的资金投向轻资产。轻资产模式中的广告投入、品牌宣传等策略能提升企业的知名度，促进企业销售业绩的提升，故与销售增长率、营业毛利率相关；轻资产商业模式中的资源投资策略指企业对营运资本、固定资产等有关企业发展和运营资源投入的规划，故与营运资本增长率、固定资产增长率等指标相关。因此，选择恰当的商业模式有利于提升企业的财务绩效。
图1 轻资产商业模式与财务绩效关系图
三、苏宁易购轻资产商业模式财务特征分析
1.公司简介
苏宁易购集团股份有限公司，是中国零售业的龙头企业，线上线下销售渠道完善且拥有专业的商品供应链管理能力，以自营及开放平台的方式，经营家电3C、母婴、超市、百货、生鲜等类目，并结合自身优势打造各类目的专业运营能力；以零售业务为基础，开拓了物流业务和金融业务，强大的资源优势使其业务实现较快发展。
2.苏宁易购轻资产商业模式的财务特征分析
苏宁易购作为运用轻资产商业模式的代表之一，具有固定资产占总资产比重低、现金储备较高、存货库存较少以及无息负债比重较大等典型特征。分析如下：
(1) 固定资产占总资产的比重低。
固定资产占营业收入的比重、固定资产占总资产的比重均低于30%能反映企业的轻资产型特征。苏宁的固定资产占总资产的比重均低于30%，并且固定资产占营业收入的比重均低于20%；2015年-2019年，固定资产占总资产、营业收入的比重均呈下降趋势，属于标准的轻资产型企业。
(2) 现金储备高，存货库存少。
苏宁的货币资金占总资产的比重相对较高，现金储备较高，属于典型的轻资产型企业。苏宁由传统门店转型成为云店模式，库存减少，顾客的线下消费体验升级。
(3) 无息负债比重大。
无息负债占流动负债比重较大是轻资产模式的一大特征。苏宁易购流动负债占负债总额比重均在85%以上，反映公司主要依靠流动负债进行扩张。
四、苏宁易购轻资产商业模式下财务绩效分析
苏宁易购商业模式不断转型的过程中，商品类型更加全面，为线上发展打造的物流平台也不断壮大和完善。接下来通过研究2010年到2019年这十年的财务数据和公司重大公告，从盈利能力、偿债能力、营运能力、行业比较这四个角度切入进行分析，进一步探究苏宁轻资产商业模式的运行效果。
1.盈利能力分析
本文选取销售毛利率和净资产收益率这两个指标分析苏宁的盈利能力。销售毛利率可以衡量企业的盈利能力，也能间接反映经营者的管理水平高低。净资产收益率能反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高。
表2 苏宁2012年-2019年销售毛利率
资料来源：东方财富网数据库
苏宁销售毛利率下降主要受到苏宁自身商业模式转型的影响。2012年，“以旧换新”家电销售激励政策结束，该年销售收入同比增速下滑。2016年，苏宁综合毛利水平保持稳定是因为对商品价格实行日常管控，提升毛利率水平；线上平台的商品销售量进一步扩大，在一定程度上弥补了线上商品毛利率较低的状况；一些增值服务收入增加也有助于毛利提升。公司全渠道经营模式也给企业的销售带来规模效应，收入规模的增加会带来租金、折旧、装修等运营费用率水平的不断下降。资金管理水平也在不断提高，使财务费率下降，故苏宁2016年净利率有所提升。
净资产收益率变动原因如下。2014年，由于苏宁推进物流基地和自建店项目建设，应支付的工程款有所增加；同时对PPTV投资价款余款支付；以及需发行公司长期债券，偿还前期的债券利息等原因导致应付利息、其他应付款、长期借款等负债项目金额比2013年有所增加，并且2015年净利润比去年下降了45.61%。因此，净资产收益率出现较大幅度下降。
2.偿债能力分析
存货在流动资产中的占比对于零售企业的资产的短期偿债能力研究具有较大意义，故选取流动比率作为研究苏宁偿债能力的分析指标。苏宁的流动比率相对稳定，近十年均高于1.2，在行业中一直处于较好的状态，尤其是在云店模式落实之后，存货占比减少、周转速度加快，使苏宁偿还短期债务的能力进一步加强。总体来看，苏宁的自有物业资源雄厚，能够为其举债做抵押；同时，近几年的资产负债率也能反映出苏宁偿债风险较小。
3.营运能力分析
营运能力反映企业对资产的管理能力及利用效率。现选取存货周转天数、应收账款周转天数这两个关键性指标来研究苏宁的营运能力。
存货周转天数能反映存货的管理水平的高低，存货的周转天数越短，反映存货的管理水平越高。如图2所示，2009年-2017年，存货的周转天数逐渐减少，反映了存货流通的速度不断加快。正是由于苏宁实施了云店模式，线上看货，线下体验，减少了线下门店的存货储备数量，进一步加快了存货的周转和流通；同时，云店提升了顾客的体验价值，吸引更多客户，销售业绩逐步提升，减少存货滞留的经营风险。
图2 苏宁2009年-2017年存货周转天数趋势图
应收账款周转天数是指企业从取得应收账款的权利到收回款项、转换为现金所需要的时间。周转天数越短，说明流动资金利用效率越高。苏宁应收账款周转天数均在六天以内，与同行业水平相比，苏宁的应收账款周转速度较快。因为苏宁线上市场份额是电商领域的前三甲，线下拥有雄厚的物业资源，门店优势显着，因此对上下游的议价能力均较强，应收账款也能较为及时收回。
4.行业比较分析
上文主要从财务绩效的角度研究苏宁近十年的发展状况，下文将把它与零售行业进行对比分析，研究其成长性并对其进行估值比较。
(1) 成长性比较分析。
衡量企业的成长性，主要选取基本每股收益增长率这一指标，该指标反映了每一份公司股权可以分得的利润的增长程度，这一财务指标在不同行业、不同规模的上市公司之间具有相当大的可比性，通常越高越好。基本每股收益大小主要受到净利润与股本的影响，根据2017年-2019年财务报表数据可知，三年复合基本每股收益增长率为负的主要原因为三年复合净利润增长率为负，尤其是2018年净利润较2017年大幅下降，股本总额也在增长。但2019年净利润在稳步回升，从长远来看，在公司会实现转型后的平稳向上发展，基本每股收益负增长只是暂时的。
(2) 估值比较分析。
对苏宁进行行业估值比较，选取动态市盈率、动态市销率这两个指标进行比较分析。苏宁市盈率水平略高于行业水平，该指标相对较高在一定程度上能反映企业具有良好的发展性，苏宁是同行业中唯一一家线上线下共同发展的企业，且自身知名度高、自有资产雄厚，成长性强。苏宁市销率低于行业水平，说明该公司股票目前的投资价值较大，收益基础较为稳定、可靠。
表3 苏宁2017年-2019年成长性指标、市盈率及市销率行业比较表
资料来源：东方财富网数据库
5.苏宁易购财务绩效评述
微笑曲线可以直观地呈现企业各个环节附加值的高低，而苏宁的轻资产型财务策略满足了微笑曲线理论所要求的将更多的资源投向回报率较高的环节，最终实现企业价值提升。
苏宁关闭经营效率落后门店以解放粗放式门店对资金的束缚，和万达合作加强线上线下平台互动；利用自有资金和无息资金搭建自有网购平台“苏宁易购”，不断加强物流基地建设以达到占据快速扩张的网购市场的目标；加强员工培训，储备人才，进一步提升顾客满意度；加大对网购品牌的宣传力度，提升零售市场竞争力。以上举措在盈利能力、偿债能力、营运能力这三个方面的财务表现中均有所体现，在与同行业成长性与价值估值的比较中，苏宁处于较为有利的地位。总体来看，苏宁财务状况逐步向好发展，虽然在向轻资产商业模式转型过程中，由于对物流基地、优质经营店投资较大，造成对资产的利用效率下降，净利率相对较低等不利状况，但是相对于苏宁在零售业中的市值规模和线上平台的战略地位来说，轻资产商业模式带来的优势还是较为显着的。
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苏宁易购论文第二篇：供应链视角下企业营运资金管理研究一以苏宁易购为例
摘要：营运资金的管理在企业的日常经营中一直处于非常重要的地位。而电子商务的发展，结合供应链管理的有效运用，对提高电商企业的营运资金管理水平十分有效。在此背景下，本文基于供应链视角，结合苏宁易购的案例实践，考察了苏宁易购供应链的实施现状和营运资金的管理效果，发现其存货和应收账款比重较大，且占用了供应商的大量资金，并据此提出了相关优化建议，希望能为其他同类企业提供参考。
关键词:供应链;营运资金管理;苏宁易购;
一、引言
随着科学技术的发展，电子商务已成为现代社会发展的主导商业模式。在这种背景下，传统零售业为了自身的发展，纷纷转型，采用线下和线上结合的运营模式，逐渐加剧了我国电商行业的市场竞争。因此，企业要想在激烈的市场环境中脱颖而出，李聪聪（2013）认为良好的营运资金管理至关重要。
目前，由于竞争环境和商业模式的改变，传统的营运资金管理方法已经不适用于电商平台企业。何瑛、李雯琦（2019）认为新零售模式下，企业与供应商和客户建立信任、团结的战略联盟十分必要；李峰、于森林（2011）进一步指出结合供应链理论是提高企业营运资金管理的有效途径。另外，电商企业的经营模式是以互联网为基础，在采购模式、销售模式和物流管理方式上与上下游的联系十分密切。白丽（2021）认为在这种商业模式下，可以厘清电子商务企业的业务流程，剖析出供应链中的关键点，从而提高企业的营运资金使用效率。因此，王东生等（2021）认为企业结合供应链应用来提高自身的营运资金管理水平是十分必要和可行的。因此，本文以苏宁易购为研究对象，考察其上下游供应链的关系，并对其营运资金管理情况进行了分析，以期为其他同类电商企业提供借鉴。
二、苏宁易购基于供应链的营运资金管理的运行实践
1. 苏宁易购简介。
苏宁易购集团股份有限公司（简称苏宁易购）于1990年成立于南京，并于2004年上市，是我国首家零售家电上市公司。苏宁易购发展之初，以家电零售为主营业务，而随着互联网的发展，开始向电子商务方向转型。自苏宁易购上市以来，持续投资建立网上商城。2011年，苏宁易购以发展电子商务、加强营销和地区建设、致力于提供更优质的服务为战略规划，并于2013年重构了其商业模式，实行线上和线下相结合的新零售模式。同时，苏宁易购为了满足客户的需求，完善了其物流结构，推出了“半日达、极速达”等物流配送服务。截至2019年，苏宁易购线下网络覆盖全国，拥有苏宁小店、苏宁百货、苏宁商城等各类互联网门店；苏宁易购线上通过自营、开放和跨平台模式已成功居于中国B2C行业前列。目前，苏宁易购坚持“科技苏宁、智慧服务”的发展战略，充分利用大数据、云计算、物联网等数字化新技术，持续推进云平台等数字化平台的体系建设，致力于打造全场景、全数字化的智慧零售生态系统，实现全业务流程全覆盖的智慧化场景，从而满足不同用户的个性化需求。
2. 苏宁易购供应链管理现状。
(1）采购。苏宁易购拥有统一的采购部门，其集中化的采购形式能够增强与供应商的讨价还价能力，以较低的价格采购到同品质的商品，在减少了人员冗杂的基础上提高了资金的使用效率。同时，苏宁易购还成立了线上直供交易平台，推出“万物直供”模式，将商品以低价直接提供给店铺，提高了公司的利润水平。
(2）物流。苏宁物流具有零售行业领先的自建物流设施网络，截至2019年，苏宁物流拥有25881个快递网点，13个物流基地，20多个城市物流仓储用地，已在44个城市投入运营57个物流基地，在16个城市有18个物流基地在建，并借助家乐福中国在全国拥有8个中心仓，覆盖了53个城市，建设了高效完善的物流体系，这对于提高公司的营运资金管理至关重要。
另外，公司收购了天天快递，使物流服务能力显着提高。同时苏宁易购持续优化物流配送服务，为用户提供“1小时达、30分钟达”等即时配送服务，并持续增加“准时达、半日达”等物流时效的快递产品覆盖城市的数量，进一步优化苏宁物流的售后服务，使客户的体验感不断增强，公司的运营效率显着提高。
(3）营销。苏宁易购始终坚持以全场景、全品类、全客群覆盖，持续提高面向客户的服务能力为发展目标，并持续发展线上线下相结合的运营模式。线上以满足客户个性化需求为出发点，着力发展苏宁推客、苏宁拼购等平台，推出“门店直播+网红直播”的营销模式，并持续引进海内外的新品和潮品，持续丰富品牌种类。同时，结合家乐福中国的互联网运营能力，发展线上会员，提高会员流量的经营建设。面对多变的市场态势，苏宁易购灵活调整线下门店建设，推进苏宁极物、苏鲜生布局，并持续加强商超合作。另外，苏宁易购持续发挥客户服务优势，通过发展以旧换新、送装一体等服务，并依赖零售云覆盖低线市场，在提高销量的同时逐步优化客户服务，基本具备了对客户的精准营销能力。
三、苏宁易购营运资金管理评价
1. 采购环节的营运资金管理评价。
表1反映了苏宁易购的营运资金在采购环节是如何构成的。从分析中可以发现，从2015—2019年，苏宁易购的采购环节营运资金一直递减。而采购部分的营运资金包括存货和应付账款两部分，在采购环节中营运资金的周转期是通过存货和应付账款所占用的营运资金来体现。另外，从表1可以看到苏宁易购的存货在2015—2018年是逐年递增的，这说明其很可能为了提高市场竞争力而大肆囤货。同时，公司的预付账款也是逐年增加的，在2019年达到了269亿元。而在表1中数额占比最大的是应付账款，说明苏宁易购占用了其上游企业大量的资金，很可能会破坏与上游供应商之间的合作关系，从而对采购环节营运资金的周转效率产生不利的影响。
表1 苏宁易购营运资金在采购环节的构成
2. 生产环节的营运资金管理评价。
从表2中可以看出，苏宁易购在生产环节所占用的资金在近五年内金额比较平均，但存货占用资金较多，从2015年的140多亿元上涨到2019年的267.8亿元，增幅达到了91%。同时，其他应付款的金额也较大，到2019年已达到126亿元，可见苏宁易购存在占用合作伙伴资金的问题。
3. 销售环节的营运资金管理评价。
从表3可知，2015—2019年，苏宁易购销售环节营运资金周转期呈现上下浮动的状态，但公司的营运资金一直呈现增长的趋势。主要是存货、应收账款和预收账款的金额较大导致的，说明苏宁易购销售环节的营运资金管理较差，降低了营运资金的使用效率。
表2 苏宁易购营运资金在生产环节的构成
表3 苏宁易购营运资金在销售环节的构成
四、苏宁易购营运资金管理存在的问题
1. 存货占用资金较多，应收账款比重大。
在上述分析中可以发现，苏宁易购的存货占比较大，占用了公司大量的流动资金，影响了资金周转效率和营运能力，从而降低了公司的利润水平。同时，存货大量的囤积也增加了公司的仓储成本，另外，很可能造成积压，有很大的贬值风险。同时，公司的应收账款比较多，进一步降低了营运资金的周转速度。究其原因是苏宁易购实行赊销政策导致的，虽然其实行了该政策后提高了销售量，但长此以往实行这种方式对公司的长远发展是不利的。
2. 应付款项比重过大。
苏宁易购除了存在存货和应收账款的管理问题，其应付款项占比也较大，表明苏宁易购占用了供应商大量的资金。虽然苏宁易购凭借在供应链上的地位优势和核心竞争力，能够尽可能多地占用供应商的资金去丰富资金的现金流，但随着电商市场竞争加剧，上游供应商在供应链中慢慢掌握了主动权，因此，苏宁易购若长时间不偿付欠款，会失去供应商的信任，供应商很可能会为了自身的发展中止两者之间的合作关系。另外，如若苏宁易购与供应商发生冲突后，会很容易面临资金链断裂的风险，也会对苏宁易购的信誉产生不良影响。
五、苏宁易购营运资金管理优化建议
1. 加强应收账款管理。
苏宁易购的应收账款均存在占比过大的现象。要改变此种情况，首先，企业应该设置专门的应收账款核算部门和管理部门，尤其是苏宁易购这种人员和业务较多的大企业，该核算部门要负责应收账款的对账业务，以防出现漏记多记的现象。同时他们也要核查客户的信用程度，并对他们划分等级，对于信用极低的客户，企业应终止与其合作。其次，对应收账款实行辅助核算，建立应收账款核销制度。企业应该由专门人员负责应收账款的核销工作，对于长期无法核销的应收账款，应在专门的账户中记录，防止出现后期应收账款比重过大而企业不自知的现象；同时要随时关注供应链上各合作伙伴的经营和资信状况，若出现付款困难的情况，及时采取相应的应对措施。另外，要尽量明确与各合作企业之间的付款方式、期限等条件，从而提高应收账款的回收效率，减少赊销比例，保障供应链中营运资金的高效率运转。
2. 加强存货管理。
存货作为每个企业必不可少的一项资产，如果长期占有过大的比重，将会影响企业的流动资金。正如苏宁易购，存货长期大量积压，导致其可流动资金逐年减少，进而将会影响企业的运营。因此，企业要加强存货的内部控制，及时核查存货的收、发、存状况，设置专门的人员进行管理。另外，在采购时，要充分了解库存信息，可以根据客户的消费偏好有计划地精准采购，减少存货积压情况的发生。同时，苏宁易购要慎重考虑其集中采购方式是否容易造成存货的积压，是否适合自身的发展，并以提高企业管理效率为目的进行优化改进。
3. 合理占用供应商资金。
苏宁易购为了自身的扩张发展，利用在供应链中的优势，迫使供应商被动接受不公平的货款结算条件，进而合理占用供应商的大量资金，将经营风险间接转嫁给了供应商。但苏宁易购的这种做法损害了其供应商的利益，破坏了良好的合作关系。因此，苏宁易购应该在合理的范围内占用供应商的资金，在企业资金充裕的情况下，要尽可能降低赊购的情况，促进共赢局面的形成。同时，要进一步建立起与供应商之间的长期合作关系，形成战略同盟。这样在采购时，会得到供应商优先发货，实现低价、优质的采购保障。
4. 进一步优化供应链建设。
为了提高营运资金的管理水平，苏宁易购要持续推进采购、物流以及营销供应链的整合，优化营运管理。在采购方面，应该逐步深化与上游供应商的合作，提高供应链的协同效应；另外，要结合互联网运营，打造互联网开放平台，推动供应链生态体系的建设。在物流方面，要结合数字化技术，提升端到端的供应链库存规划能力，为商品的快速流转提供坚实的仓储物流服务。在营销方面，要加强与品牌商和平台商户的合作，引进契合消费者偏好的商品品类，实现对客户的精准营销。同时，持续推进网络直播模式，多渠道、多场景地去获取更多的用户。
六、总结与启示
本文基于供应链的角度对苏宁易购2015—2016年的营运资金管理进行了分析，发现企业有着存货和应收账款过多、大量占用供应商资金等问题，并针对这些问题提出了相关建议。首先，公司要加强对存货和应收账款的管理，减少赊销比例；同时要强化与供应商的合作关系，合理占用其资金，进一步提高供应链的协同效益和效率。
从总体来看，苏宁易购通过供应链管理，其营运资金管理状况较为理想。可见，电商企业结合供应链来管理企业的营运资金是十分有效的。另外，电商企业从采购、销售、存储、配送等环节不断重复循环其运营过程，体现了业务流程端到端的运转过程。其次，电商企业主要是围绕供应商、客户展开的各种业务活动。因此，企业可以对内部和外部供应链的各个环节进行不断优化，加强供产销的协调管理，从而实现对客户的精准营销和及时供应。
另外，由于目前激烈的市场竞争形势，企业之间不再是单纯的产品竞争，已上升到供应链与供应链之间的竞争态势，在此背景下，企业应该借助供应链管理，提高资金的使用效率，从而提高营运资金的管理水平，才能使自身处于竞争优势地位。
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