4.3 销售渠道的激励与沟通。
4.3.1 渠道成员的权力。
正式的销售渠道成员有权从一汽通用获取相关的产品信息、保有客户档案和业务开展指导等方面资料，取得产品、政策、价格、销售、服务、管理等方面的培训，得到品牌形象方面的建设规范及对应补偿，同时拥有关于经销区域渠道发展建设计划的知情权与建议权（1） 获取相关资料、信息与培训的权力成为正式的渠道成员之后，有权力从一汽通用得到关于产品的全面详细信息、当地保有的客户档案信息、一汽通用的各项商务政策与促销政策、渠道运营管理行为规定等，同时有权力获取一汽通用针对新渠道成员开展的各项培训，以便于迅速开展销售服务准备工作。结合各汽车厂家针对新渠道成员所提供资料、信息与培训。
（2） 得到品牌形象建设规范及补偿的权力。
为了更好的进行一汽通用轻卡产品销售与服务工作，渠道成员有权使用一汽通用公司的品牌标识，建设符合一汽通用标准规范的形象设施并取得相应建设补偿。关于形象建设补偿方案，一汽通用可以参考其它汽车厂商的建设标准与补偿方案，针对全国不同级别的市场，制定多种方案，建议渠道成员的形象建设目标应符合当地市场级别，单店的形象建设补偿标准也应稍高于其它竞争企业。
（3） 当地渠道建设计划的知情权和建议权。
渠道成员在进行市场操作时投入了大量的人力、物力和财力，因此一汽通用在当地发展其它渠道成员之前，需与当地现有渠道成员沟通，确保其得到当地渠道发展建设计划的知情权和建议权。为了保证渠道成员的权力不受侵犯，同时确保渠道建设过程的公开、公正和透明，公司需要将年度渠道建设规划信息在官方网站上进行公布，并听取现有渠道成员的建议。
4.3.2 渠道成员的激励。
针对渠道成员的激励，是生产厂家为了完成销售任务，保持与渠道成员的密切合作所进行的激励行为，一汽通用需要首先了解渠道成员的需求和问题，制定相应的激励方法。
对于渠道成员的激励，建议分为直接激励和间接激励两个方面，在给予渠道成员物质、荣誉等奖励的同时，积极促进渠道成员快速发展。
（1） 直接激励。
直接激励包括合理的商务政策返利激励、促销激励、现金奖励激励等。例如商务政策返利，设定数量、渠道成员级别、完成率和对应返利标准，返利标准可以对标汽车行业内各厂家的平均标准，同时积极兑现各项返利，降低经销商的资金压力。如果是促销激励，可以新产品上市的时候使用，一汽通用与渠道成员共同承担各地产品推广活动产生的费用，建议同样以返利的形式在后期提车中予以兑现。如果是现金激励，可以在每年的商务年会中给予兑现，以实物的形式作为奖励，在年会现场颁发，增加渠道成员的获奖感受，同时给予其他渠道成员激励。
（2） 间接激励。
间接激励包括给予渠道成员的培训支持、业务支持、荣誉称号和亲属关爱等。例如培训或业务激励，可以给予渠道成员总经理等更多关于领导力、团队管理能力等的培训，开放空白销售区域，同时帮助其建立信息系统，管理产品进销存情况和客户档案等，分析当地产品保有数量、近期销售数量、库存比例、利润数据等，为后期管理提升做好准备。如果是荣誉称号激励，可以在商务年会现场以奖状等形式颁发，给予其精神表彰，鼓励其在下一年度有更好的表现。
如果亲属关爱激励等，可以安排优秀渠道成员的亲属参加一汽通用开展的旅行活动，将渠道成员的工作业绩和优秀表现等告知其亲属，鼓励亲属在生活和工作上给予更多支持。
无论何种激励形式，其目的在于鼓励渠道成员完成一汽通用制定的销量任务，提高渠道成员的配合度与积极性，在市场竞争中取得合作共赢。
4.3.3 渠道成员的沟通。
为了加强与渠道成员的有效沟通，可以建立与各区域内渠道成员间的合作平台，例如经销商联合会，规范区域内外一汽通用汽车产品经销商的经营行为（销售价格、跨区域销售、有效服务等），确保其合法收益得到充分保证，同时充分发挥和有效激励经销商提高营销能力情况下，提升区域内一汽通用的产品市场占有率，提升品牌的整体形象和在广大用户中的知名度。
关于经销商联合会的职能、活动形式和管理办法，建议如下：
（1） 经销商联合会职能。
首先，全面解读和理解区域政策及促销政策，针对区域内产品、公告、管理等方面的不足提出改进意见。
第二，通过典型案例的推广，为一汽通用和所有渠道成员在营销理念、经营方法和销售技巧等方面提供帮助。
第三，定期通报区域竞争对手情况、政策法规执行情况等，共享区域公共资源。
第四，按照一汽通用给出的出厂价格，制定合理的市场销售价格，控制市场价格体系，形成价格联盟。
第五，通过渠道成员相互间的有效协商，解决经营过程中出现的矛盾和问题，达到共同发展、合作共赢的目的。
（2） 经销商联合会活动的形式不限，但每次活动需要有计划、目标，同时要有完整的文字记录。活动形式可以有如下几种：
（3） 经销商联合会管理办法。
经销商联合会由各销售区域的商务代表处经理等负责定期组织召开并准备会议材料，一汽通用可以将关系公司发展计划、战略等宏观问题提交经销商联合会进行商讨。关于经销商联合会的管理，建议由一汽通用总部监督会议召开与议题商讨。
4.4 销售渠道的管理与控制。
4.4.1 渠道成员的合作方式。
传统的营销渠道理论中，生产者和顾客的关系是相互独立的，其各自的主要作用是买和卖。随着经济的发展和市场的不断变化，当市场中的需求增加，产品供不应求时，制造商和渠道成员的关系会变得更加紧密，形成类似伙伴关系或同盟关系，其主要目的是卖；随着市场的进一步发展变化和竞争的不断充分，当出现产品供大于求时，渠道成员和顾客的关系会相对紧密，形成类似共同买方的关系。
目前的轻卡市场就是买方市场，顾客在市场中可以选择的产品种类越来越多，因此一汽通用需将注意力转移到创造顾客价值和以顾客为中心的方向上来，加强与渠道成员的关系，同时帮助增强渠道成员与客户的关系，使其在为一汽通用卖车的同时，也让顾客感受到在为自己买车，形成三位一体，以满足一汽通用、渠道成员和顾客的共同利益。合作方式的转变过程。
一汽通用与渠道成员建立、顾客建立的"三位一体"共赢合作方式，主要体现在一下方面：
首先，一汽通用通过渠道成员把产品提供给顾客，渠道成员凭借其业务往来关系、经验、专长和经营规模为一汽通用提供更多的利益，而这些是一汽通用仅依靠自身力量所不能达到的。同时，渠道成员通过销售一汽通用的产品为顾客服务并最终获得所需利益。
第二，一汽通用和渠道成员都是通过最大限度满足顾客的需求而获得利益，属于利益共同体，因此就没有一汽通用和渠道成员的一切。
第三，一汽通用不需参与渠道成员的直接经营管理，但可以对渠道成员的经营行为进行运营评价，并提供合理的间接管控。
第四，渠道成员的展厅、展场和服务站形象设施建设必须符合一汽通用规定的统一形象建设标准。
第五，渠道成员转让代理权或向二级渠道再授权时，须经一汽通用确认并同意，同时一汽通用须严格维护渠道成员在其经营区域内应享有的权利。
一汽通用和渠道成员之间不再是隶属关系，而是一种典型的代理关系。一汽通用采用良好的销售渠道合作方式，壮大渠道成员的实力，可以更好的开展营销和服务工作。
4.4.2 渠道成员的控制。
一汽通用对渠道成员的控制与很多事物的两面性相似，如同双刃剑，一汽通用可以通过建设符合自身要求的销售渠道来整合优秀社会资源，分摊经营风险，实现产品由生产基地快速流向顾客，同时降低了产品成本。与此同时，如果把销售过多的倚重于渠道成员，会带来了巨大的销售风险。因此，一汽通用在建立渠道体系时，需要有效的渠道控制体系来配合渠道管理，使渠道成员处于可控状态。一般来说，对于渠道成员的控制，可以设置加盟门槛，签订合同协议，设置高昂违约成本等几个方面进行，同时在全国各地委派渠道成员管理团队，实时监控渠道状态，维持渠道成员的稳定。
（1） 设置加盟门槛。
对于渠道成员的控制从建设渠道体系开始就一直进行，首先就是渠道体系门槛的设置，对于意向加盟入网的销售渠道，需要全面评估渠道成员的企业背景、企业文化、资金实力、经营管理水平、历史信誉度、场地环境和社会关系等，确保渠道成员的软硬件条件符合一汽通用的要求。同时，建议结合其它汽车厂家的加盟门槛，设置一定数额的网络保证金，用于确保渠道成员在与厂家的合作初期，严格按照厂家的各项管理规定开展业务。
（2） 合同控制。
一汽通用需要通过一系列的合同、协议条款、约定等约束渠道成员在市场活动中的行为规范，如其中涉及返利、费用分摊、责任与权限划分等内容时，需要逐一确认，确保渠道成员的严格执行。
（3） 设置违约成本。
意向销售渠道在成为正式渠道成员的过程中需要有成本投入，例如店面形象建设等，为其退出销售渠道体系设置成本障碍。与此同时，在销售环节设计商务政策时，需要在销售返利项目上增加使用条件，设置隐形违约成本。
（4） 区域团队管理。
对于渠道成员的管控，还需要区域销售团队的直接日常管理与维护，及时解决渠道成员存在的经营问题，保持合作关系的稳定存在。区域团队的管理与控制应是对渠道成员控制的最直接和最主要方式，一般来说，区域销售团队的控制内容主要。
4.4.3 渠道成员的评价。
对于渠道成员的评价需要制定合理的标准，有效的评价可以帮助一汽通用划分渠道级别，进行渠道风险预警并淘汰落后渠道等，同时可以使渠道成员清楚的认识到目标和任务，从而有针对性的开展工作等。
渠道成员的评价需要以现有的渠道模式和成员条件为基础，同时渠道成员和生产厂家对于评价标准有着相同的理解并认可该标准，建议通过协议等形式来明确双方的权利和义务，确定清晰的评估项目、具体内容和划分标准等。
关于评估项目和内容的设定，应以核心运营和绩效指标准为主，全面体现渠道成员的品牌标识和店面形象维护能力、销售服务能力、客户维系能力、新业务拓展能力、盈利能力、团队管理能力和综合运营能力。关于渠道成员的评价指标很多，本文中将其归纳为9个方面。
各项渠道成员评价项目的考核权重可以根据对渠道成员的功能与要求来确定，同时确保考核项目、指标具备可衡量性，在实施过程中保证评价的公开公正透明，特殊情况下，可以委派第三方的专业评估公司进行渠道成员的评价。
4.4.4 渠道成员的调整。
随着公司和渠道体系的不断发展，如果现有的部分渠道成员无法跟上公司的发展节奏，无法满足公司对于当地市场的产品销售要求时，就需要及时对现有的渠道成员进行调整，即进行现有渠道成员整改，如整改不达标，就需要进行现有渠道撤销与新渠道的开发工作。关于渠道成员的调整，应重点关注以下几个方面：
（1） 调整现有渠道成员的前期准备。
在确定更换现有销售渠道之前，应给予其最后的机会，建议签订《整改协议书》，明确洽谈时间、洽谈地点、整改期限、整改内容及标准、整改结果和处理意见，同时需要双方签字、盖章。如果现有的销售渠道无法达成整改内容，需要区域销售团队寻找当地优秀且符合公司要求的其他销售渠道，同时在稳定现有销售渠道情绪的同时接触其二级销售网络。
（2） 正式终止合作。
与现有销售渠道终止合作，首先提供其最关心的遗留问题处理方案，同时暂停新产品供应，进行库存和账款处理，清算保证金、货款余额和返利等。
（3） 新渠道成员快速入市。
渠道成员的调整应快速有序，以维护市场的稳定，适当情况下还需要协调周围区域团队成员，做好市场保护工作，确保其它渠道成员不进行恶意窜货，扰乱市场。同时，需要开展老客户维系工作和市场促销活动，一方面保障老客户信息档案的顺利转移和服务的正常进行，另一方面吸引更多新客户到店购车，做好新销售渠道的市场推广工作。
关于渠道成员的调整工作直接影响一汽通用渠道体系的稳定与发展，如果处理不当会引起渠道成员的连锁反应，增加渠道管理和控制方面的难度。建议如果有该项工作计划，应从总部层面制定局部分阶段的调整方案，借助渠道成员的评价等方式对于目标渠道成员进行有序逐一调整，同时维持整体销售渠道的年度调整率在10%以下。
