中油农垦石油公司非油业务主要有两方面组成，润滑油销售和便利店小商品销售，尽管润滑油销售取得了一定成果，但在便利店运营的过程中还存在太多的差距，截止到目前公司共有便利店 50 座，预计实现营业额 400 万元，毛利 50 万元左右。然后让我对曾经中国两大农垦建设兵团的石油公司进行对比，中油黑龙江农垦石油和新疆兵团石油公司，截止到 2013 年新疆建设兵团便利店销售额突破 1 亿元，毛利达到 1610 万元。平均便利店单站营业额 62 万元，平均单站毛利 10 万元。从以上数据来看中油农垦石油公司非油业务处于同行业发展相对落后的地位。
3.3.1 优势分析
中油农垦石油公司开展非油业务的优势主要有以下几个方面：
（1）规模优势：中油农垦石油公司加油站遍布整个黑龙江垦区共计 113 个农场。我公司 142 座加油站辐射全部农场市场，在规模上具有先天的地理位置优势。如今，在加油站开展非油业务并形成整个农垦地区的连锁机构，通过形成网络优势增加供应商谈判筹码，通过规范管理增加服务优势、通过品牌形象增加信誉优势。
（2）品牌优势。中油农垦自成立以来一直以“保证垦区农业生产用油”为己任，在垦区获得了较好的声誉，公司 2003 年成立后农垦北大荒集团与中国石油强强联合，成立合资公司，农垦石油的信誉加上中国石油成熟的经营，使得目前中油农垦石油公司在垦区享有较高的信誉度和知名度。依仗中国石油公司的便利店品牌优势，我公司非油业务能够较快发展，并逐步树立起中油农垦特色的品牌优势。
（3）客户优势。目前，垦区城镇人口达到 82.3 万人，城镇化率达到 52.2%.有耕作机械 17 万台、收获机械 13.3 万台、植保机械 0.14 万台、农用运输机械 1.83 万辆（台）、农用飞机 28 架、，各项工程机械 723 台，农业机械车总辆超过 31 万台，私家车辆达到 4.5 万台。同时黑龙江垦区是一块相对封闭的市场，基本上每个农场只有加油站，这就为我们最大限度的避免了由于竞争而造成的客户资源流失的情况。这个庞大而忠实的客户群体，是我公司非油业务发展潜在的优质客户资源。
（4）便利优势。便利店业务的开设，是充分利用加油站的资产优势、降低建设陈本，建设成本存在优势。同时加油站开展业务均为全天候营业，为客户提供更多便利，购买商品的同时将商品放在车上，降低了大件商品在超市等地购买后给客户带来的不便情况，方便、快捷的加油购物方式便利性十分明显。
3.3.2 劣势分析
中油农垦加油站开展非油业务的劣势主要体现在以下几个方面：
（1）室内格局规范度较低，加油场地格局受限。中油农垦加油站继承了原农垦燃料公1等维修工作，但是仍有部分加油站由于平面布局和站房结构的限制，不能满足非油业务经营的需要。同时由于加油站场地规划已经形成，周围的整体布局相对固定，根本没有机会进行扩展或者扩展难度较大，造成加油站便利店建立缺少商业氛围，不能引起消费者的购买欲望。
（2）非油业务人才匮乏。目前中油农垦石油公司非油业务管理人员绝大部分是内部调配的。一线人员也来自加油员和加油主管的队伍中。他们对非油业务的不够重视，认识程度相对较低，主油业务在起心中的位置根深蒂固，认为便利店销售额低、利润少，只是加油站的可有可无的服务项目。受公司便利店发展层面的制约，公司中层管理人员对非油业务接触较少，同时缺乏对非油业务的营销管理、配送管理等相关的管理知识。
（3）缺乏系统的管理体制：中油农垦在非油业务发展的长路中只是刚刚起步，系统的配送机制、销售机制、利润分配机制、奖励机制等都还在建立过程当中。由于我公司还没有建立健全的非油业务管理体制，因此造成目前整体非油业务管理处于相对落后的阶段。
（4）非油业务开展的经验不足：在 2003 年公司着重致力于主油业务的开展，同时也取得了较好的业绩。可在非油业务的开展过程中公司投入得资金、精力都相对较少，造成了我公司非油业务只是跟随社会经济发展有小幅度增加，由于发展规模的局限性造成了非油业务开展经验的不足。
3.3.3 机会分析
（1）战略决策。总公司领导在加油站开展非油业务上提出了三个五年计划的具体要求，同时也得到了公司领导高度认可和大力支持，公司通过对新疆兵团公司非油业务的开展情况进行了现场考察学习，下定决心采取有效的方式方法，解决理念落后、分配和激励措施不到位、进货方式和渠道不畅、销售品种单一、开发不足及管理松散等现存问题，为非油发展扫清障碍。同时公司提出在业务指标上建立“倒逼”机制，加担子、强责任、重落实，坚定不移地推动非油业务快速发展，力争在三年内实现销售额 5500 万元，五年内实现一个亿，利润率保持在 10%以上。更明确指出要制定科学合理的利润分配和激励措施，使非油发展成果更多地惠及一线员工。
（2）增设网点：目前垦区范围内便利店普及面较少，便利店还有很大的开设空间，截止到 2014 年公司预计开始便利店仅为 42 座，针对 142 座便利店来讲，比例仅为 29%.因此随着公司政策的倾斜和公司的支持，便利店网点数增加更有利于市场竞争和公司非油业务利润的增长。
（3）经验借鉴。我公司 2003 年成立以来一直借鉴实施中油 BP 石油公司的管理体制，实行扁平化、垂直化的的管理模式。同时中油 BP 石油公司是国内成品油企业非油业务销售的领军企业，拥有丰富的非油业务管理经验和管理模式，由于我公司一直沿用 BP 石油公司的管理体制，这样能更合理的对非油业务管理进行借鉴和参考。同时我公司到新疆兵团石油公司进行了实地考察，鉴于我公司与兵团公司在消费市场状况等方面有较强的可比性，因此兵团石油公司成为了我公司管理体制和市场营销上最有学习和参考价值的例子。我公司在借鉴 BP 石油公司和新疆兵团管理模式和销售理念后，定能制定出更适合中油农垦非油业务发展的成功之路。
3.3.4 威胁分析
（1）市场竞争。加油站在市场中开展非油业务时间上就是一种市场竞争，其竞争对手根据非油业务开展的业务项目不仅包含零售业、餐饮业、汽车行业；在不断的发展过程中还有可能包含服装也、娱乐行业等。因此加油站非油业务的开展，势必受到来自很多行业的竞争威胁。就目前加油站非油业务开展项目来开，其主要竞争对手包括大型超市、地区性连锁超市、快餐店、仓买、专业汽车维修和保养店等。
（2）消费习惯。在黑龙江垦区开展加油站非油业务，较为严重的问题就是垦区消费者文化教育层次偏低、消费理念相对落后，没有在加油站购物的消费习惯。同时，国内的大多数消费者也一样，来到加油站后单纯只是为了加油，在大多数消费者心目中将加油、购物等各个消费环节分开理解，心目中基本没有 “一站式消费”的概念，如“客户需要购买矿泉水，正好加油站可以提供，并且方便快捷”这种主动消费的想法十分少，虽然中石油和中石化已经树立了自己的品牌，但是还没有在广大消费者心目中确立较高的认知度和忠诚度，消费者对中油农垦非油业务的品牌认知度较低。其主要客户群体是垦区的客户，垦区站相对于城市加油站顾客对非油业务这种品牌的认知更加缺少，因此如何树立中油农垦在垦区消费者中的品牌意识，就需要整个公司加强培训，改善加油站经营环境，广泛的非油业务宣传、在加油站员工的积极引导下，让消费者更多的体验加油站便利店的服务。
3.3.5 策略分析
通过上述分析，建立 SWOT 交叉策略矩阵，如下表（2-1）所示；【1】
从此表 2-1 中可以看出，中油农垦发展非油策略的实施过程中，首先应当应当选择“W-T”将劣势和威胁最小化。可以通过与第三方合作甚至直接与竞争对手进行合作，这样能有效的的减少竞争威胁，同时企业内部应该采取完善管理体制、学习先进的管理经验、建立切实可行的人才培养方案等措施，将威胁和劣势降低到最小。
在威胁和劣势已经变小且已经微不足道的情况下，中油农垦非油业务发展要应当积极的选择 W-O 策略，利用现有的资源积极开发城市站和路边站便利店业务，同时建立更多的便利店使中油农垦非油业务普及面更广，增加竞争优势，主动出击，抓住市场机遇。S-O 策略是利用现有的机会，最大限度的发挥优势，最终实现企业利润最大化的策略。
