2.集团化医院的概念
集团化的公司是指公司法意义上的由多个子公司或分公司组成的，为了特定的目的而组成的经济上的联合体，是以资产为纽带来连结的。目前所说的医院集团与公司法上的公司集团有一定的差异。目前国内的医院集团以真正的资产为纽带连结的很少，以品牌、技术、经营管理为纽带连结的较多。组建医疗集团的模式一般为合作、兼并、合并、共建等。虽有学者认为医院集团的经营管理模式包括合同经营管理、租赁经营、特许经营，但这三种经营方式都是医院财产所有权与经营权相分离，无法真正的体现公司法意义上的通过资金纽带成立的集团性质。
3.医院集团化的优势
组建医院集团可以将其品牌效益与规模效益有机地结合在一起，是医疗机构做大做强的有效途径。医院集团化能够增强其自身的竞争实力，形成竞争优势，包括科研优势、成本优势、人才优势、经济优势及高水平管理优势等。
4.区域医疗集团
目前我国公立医院医疗集团的合作以区域性的合作居多，在区域医疗合作中较为成功的案例如南京鼓楼医疗集团、上海瑞金集团等。南京鼓楼医院集团是国内较早成立的区域型医院集团，现由南京市鼓楼医院、儿童医院、口腔医院、胸科医院、宿迁市人民医院、仪征医院、梅山医院和南京市六合区人民医院八家医院组成。在经历了较长时间的松散型合作后，2005年经南京市政府正式批准为独立的事业法人单位，实行董事会领导下的行政负责制在医疗集团的运行过程中，如果不能按照市场规律去运营也是极易导致集团的不成功。如北京朝阳医院集团，其在2000年由朝阳区政府倡导、卫生局牵头，为实现医疗资源的优势互补、资源共享而组建，由七家医院组成。由于集团的运作脱离市场规律，集团在治理机构、激励机制等方面的缺失或不合理等因素而导致集团建立时的初衷无法得到实现，最终于2002年解散。
在我国目前的医疗体制下，医疗集团更多的是通过所有权与经营权分离的管理模式，实现集团内部人、财、物资源共享，并使上述资源优化配置。
集团通过发挥技术、人才优势，推动集团内部不同医院的多学科合作与发展。通过组建物流采购中心，对药品、医疗器械、物资等集中釆购供应，降低 ,采购成本，增强集团自身的釆购成本优势；通过细分医疗市场，优化资源配置，克服因条块分割所带来的资源相对不足与资源浪费共存的现象；通过采购成本最低化、多学科协同发展，推动医疗费用不断下降、医疗技术不断提升。
区域医疗集团在发挥规模优势的基础上，也存在由于各成员之间文化、行政级别、管理、利益偏好等的差异，给区域医疗集团的效率、效益带来一定的阻碍。
5.医院集团目前存在的问题
1健全，医疗市场没有充分的市场化，市场竞争力不足，因此健全、完善医院集团相关法律政策是医院集团健康运行的基础性条件；第二，行政干涉较多，"拉郎配"现象严重；第三，医院产权不明晰，公立医院属于国有性质，医院集团在收购、兼并的过程中出让的是资产，而不是医院本身即产权，且资产的转让需经卫生行政部门许可，手续繁琐，导致医院在收购、兼并后资产与产权难以划分清楚；第四，医院集团的文化冲突["〕。不同的组织有不同的文化，统一的文化是一个组织的核心所在。一个没有统一文化的组织是一个没有向心力的组织。所以一个组织要有一个统一的价值观、有组织的核心理念，有一个积极向上的学习与工作氛围，才有可能成就一个成功的组织；第五，医院之间的合作关系更多的是品牌、技术的合作。按照公司法的相关规定，股份合作（不管是以资产还是经评估的技术、品牌）是成为公司股东的先决条件，公司法也对股东赋予了相应的权利与义务。因此医院之间的合作在涉及品牌与技术时，应将品牌与技术进行评估，转化为资本的合作，合作才更具长久性；第六，目前运行的医院集团中，注册成为具有独立法人组织的数量不多。有的只是一些浅层次的技术联盟，类似于"独联体"的性质。但法律上的医疗集团是从人、财、物等方面进行的以资本为纽带的资源整合，实现横向与纵向的双重联合，使医疗资源最优化，通过资源共享实现利益共享的局面。当然，医院集团在实现资源整合的过程中，要注意协同效应，避免一味追求规模，导致规模不经济的情况发生；第七，医院集团的法人治理结构需要不断的完善，好的治理结构有利于战略的执行。在以公立医院为主建立的医疗集团中，医疗行为既要保证医疗质量与医疗安全，又要尽可能的满足不同的利益相关者的需求，尤其是不同层次的居民就医需求。医院集团的法人治理结构需要重点关注的是管理机制、决策机制、激励机制、监督约束机制是否配套。鉴于公立医院的公益性特质，建议参照公司法引入独立董事的监督机制，董事会按照相关法律、法规及医院集团章程的要求认真履行职责，维护医院集团的整体利益。
公司的法人治理结构与公立医院的法人治理结构虽有相似之处，但其也有一些不同，其最大的不同是公司的法人治理是以盈利为目的，而公立医院作为事业单位法人主要应体现的是社会公益性，因此建立规范的公立医院运行机制要遵循公益性和社会效益相结合的原则，体现以患者为中心的服务宗旨，不断优化服务流程，规范诊疗行为，深化运行机制改革，建立和完善医院法人治理结构，明确所有者和管理者的责权，形成有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行体系^],建立决策、执行、监督相互制衡的运行机制。医疗集团在遵循法人治理结构的前提下，可以较好的发挥各医疗机构之间的优势，比如梅奥集团、美国退伍军人医院以及南京鼓楼医院集团，发挥了集团的人、财、物、釆购、技术等方面的综合优势和互补优势。
2. 3. 4股份制医院
国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出，鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业，积极促进非公立医疗卫生机构发展，形成投资主体多元化、投资方式多样化的办医主体。在公立医院的对外合作中，公立医院可以与社会资本，也可以与公立医院或民营医院成立股份制医院。充分发挥公立医院的技术与品牌优势，民营医院和（或）社会资本的资金优势，扩大公立医院的品牌影响力，提升民营医院的医疗技术水平。
股份制医院是指合作双方通过出资各占新设医院一定比例的股份，该股份可以以货币出资，也可以是一方出资，一方以技术、品牌评估后出资占有股份共建医疗机构的合作方式。日本在开展海外业务时，较多采用的就是股份合营的形式。
股份制医院在运营的过程中因产权关系明确，可以按照现代法人治理结构来运营。现代法人治理结构在实践中最关键的是要实行有效的高级管理人员的聘用、监督、激励与约束机制，聘用的高级管理人员应更多地关注医院的长期持续发展，而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上，而且其利益能够与出资人的利益保持一致，并且能够尽职尽责地工作。虽有学者担忧出资人的利益与医院的社会效益背道而驰，但作者认为出资人的利益与医院的社会效益从长远看是协调一致的，并不矛盾，只有出资人的利益得到了根本保障，才能更好地彰显医院的社会效益，同样的，股份制医院也只有社会效益得到彰显，出资人的利益才能够得到保障。股份制医院需要在激烈的市场竞争中生存，就需要适应市场的供求关系，偏离市场的基本需求就会被市场淘汰。因此关注利益相关者的利益，即出资人利益、患者利益、社会效益，完善高层管理者的激励和业绩评价是股份制医院治理中需要考虑的制度安排。
通过上述对公立医院的性质及公立医院承担责任的分析，可以看出传统上大型公立医院承担着为居民提供高质量医疗服务的主要职责，有着天然的优势地位。但随着医疗服务的逐步市场化、医生多点执业的逐步放开等因素，竞争将会越来越激烈。公立医院需要在自身的市场定位、品牌辐射度等方面进行战略规划，对于对外医疗合作模式和管理策略进行深度思考。
