第五章 图尤克服饰公司发展战略实施步骤和建议
第一节 公司发展战略实施步骤
为保障发展战略能够很好的实施，要通过切实可行的实施步骤和方法将战略转化为可执行的活动，从而才能完成公司发展战略目标。本文根据公司制定的发展战略，通过上面对公司内外部环境的分析，结合自身的资源和能力，确定图尤克服饰公司的发展战略分三个阶段进行实施。
第一阶段调整阶段（2014 - 2015年）。主要任务是：审时度势，扬长补短，调整产品结构，提高产品研发水平，让产品在市场上具有较强的竞争力；趋利避害，加强内部管理，提高服务质量，让公司在市场上获得良好的信誉。优化现有销售渠道，建立网络营销和微信营销中心，为公司快速增长奠定基础；提高产业链之间运转效率，优化业务流程，为公司节约成本，提高生产效率；招聘高素质专业技术管理人员分配到相关部门，解决公司专业人才匮乏问题。15年销售要超出14年全年业务收入40%才算完成任务。
第二阶段逐步扩张阶段（2015-2017年）。加大新产品开发力度，拉宽产品的价格带，针对目标客户推出多而全的系列产品；加大网络营销和微信营销的投入和管理，以实体店为主导，让网络销售快速成为业务收入的第二大支柱；让实体店和网络销售相互促进，相得益彰，共同发展；同时投入高效的广告宣传，让图尤克品牌广泛的深入人心；抓好人力资源管理，做好员工培训，打造成长型人才梯队。让图尤克品牌2017年争取实现销售收入超过2亿，挤进中国时尚商务男装品牌的前30名。
第三阶段全面扩张阶段（2017 - 2020年）。加强国际合作，品牌发展延伸到全国各地目标城市，做好客户需求分析，快速高效的研发新产品，推广新产品；实现真正意义上顾客价值创新，提高产品附加值，以服装带动图尤克品牌的皮具、箱包、手表等相关产品，完善图尤克产品体系、价格体系、质量管理体系，服务体系、信息处理体系、强化管理，提高整体人员专业水平；快速拓展销售渠道，让线上和线下销售同时高效运营；加强经销商的培训和管理，让终端销售系统完全并入公司信息管理系统，实现订货、销售、库存和各地市场情况完全网络化管理。2020年公司实现销售纯利润过亿，希望成为中国时尚商务男装销售企业的领导者。
通过以上分三个阶段对公司发展战略的实施，可以让公司发展战略思路更加清晰，战略目标更加明确，让员工感到目标不是遥不可及、高不可攀，更有利于公司发展战略的实施和目标的完成。
第二节 公司发展战略实施建议
一 合理设计组织结构
组织结构必须为公司发展战略服务，组织结构的设计必须尽量扁平化，即减少管理层级，以提高沟通效率。一般来说，组织结构设计要考虑管理幅度，基本管理层管理幅度在7?9个人之间为宜，中层管理人员的管理幅度在10?12个人之间为宜，高层管理人员的管理幅度在15个人左右为宜。管理人员的管理幅度过小会导致上级领导去干下级员工的活，这样不仅使成本上升，而且容易本末倒置。
为了更好的实施公司发展战略，从下面几个方面考虑设计公司组织结构。
1、战略决定组织，组织决定岗位，岗位决定人才，这是人力资源管理和公司发展战略对接的关键要素。根据公司战略规划设计未来几年的组织结构，明确各岗位之间的逻辑关系；再根据逻辑关系去设计岗位职责；最后根据岗位职责去寻找胜任的人选。
2、组织结构设计必须兼顾效率与稳定。要想完美地实施企业的战略规划，就要有组织上的保障，既要大家齐心协力，文要大家相互制约，就是要达到矩阵式管理。矩阵式管理，可以形成有效的监督约束机制，使所有的职能部门都不得不依赖其他部门的支持和帮助。这样不仅可以保证决策民主化，还能确保信息不被少数人掌握，客户不被少数人控制，技术不被少数人占有。
3、组织结构设计要预留足够的发展空间，给勤奋努力的员工留好上升的通道，让优秀的员工看到晋升的希望，做好人才晋升机制的管理。
总之，组织结构设计必须以市场为导向，以客户为中心，把客户放在组织结构图的最上面，按照为客户服务的先后顺序来界定企业的职能范围，使大家梓成一股绳为客户服务。组织结构设计合理了，团队合作就成了建立在共同利益基础上的必然结果，大家为了共同的战略目标而努力完成自己本职工作的氛围也自然出现。
二 实施差异化业务模式
实施公司业务差异化的具体做法如下：
（1）生产外包
公司拥有核心面料合作商家10家，辅料供应合作商6家，成衣加工供应厂12家。公司为了能和商家、厂家们长期合作、共同发展、互惠互利，通过流程和制度设计、合同条款设计、供应商选择、生产流程跟踪及产品质量检测五大方面对他们进行严格管理、考核和控制，使不在自己管理范围内的生产可以基本准确的预测，加工质量得到很好的保障。
（2）多种特许加盟经营模式
为了实体店快速发展，所有的加盟店，一律不收加盟费。如果符合加盟条件的经销商，一可以自己经营，公司根据你每年销售任务完成情况，给予奖励，完不成任务也没有惩罚；二可以由公司托管，按合同约定年底分红，如果经营亏损，公司承担全部责任；三公司和代理商联合经营，可以根据合同约定承担责任和履行义务。但是所有经营模式和合同约定都以保护弱者为依据，长期合作共赢为目的。灵活的特许加盟经营模式能让品牌专卖店快速渗透二、三线城市，降低企业运营风险，减少资本投入，提升品牌形象；利用直营店提高渠道控制力度，谋取更大的利涧，提升企业品牌价值。
（3）资源整合
图尤克服饰公司把利益相关的厂商紧紧的吸引在自己的周围，整个供应链涉及到上、中、下游的各个主体，交易的内容主要有四个层次：产品流、信息流、商务流、现金流。公司通过物流网络和信息化管理系统，把这些利益共同体很好的进行管理和协调。通过物流网实现了成衣厂到店的物流一体化，缩短了运输时间，降低了运输成本，提高了效率。专卖店网络纳入公司内部计算机管理，要实现新产品信息发布系统（MIS）、电子订货系统（EOS）、销售时点系统（P0S）等信息平台的搭建和正常运作，让计算机网络技术在公司管理上得到充分的运用，来大大提高工作效率，让高科技的东西在一个产业人群素质相对较低的行业大显神威。
三 加强经销商的管理
1、严把新经销商质量关，力求新经销商发展一家成功一家。
经销商选择的标准如下：①本人身体健康，品质优秀，无不良嗜好；②在当地有良好的社会背景，能找到符合企业要求的店铺；③热爱学习、上进心强、吃苦耐劳、管理水平能跟进公司步伐；（D具有一定的经济实力；⑤有事业心、责任心和爱心，喜爱服装行业。
图尤克服饰公司严格按照以上标准选择经销商，企业在选择经销商过程中从来不退而求其次。抱着随意寻找经销商、只要能挣钱就可以、急功近利的心态往往是获取了短期利益，却丧失长久的效益，到再想要更换经销商时发现价格已经穿底、市场已经做乱、通路上已有大量的过期不良品积压品等等。不良的区域代理和专卖店会使图尤克在一定区域内很难起死回生。在我们选择经销商过程时必须提前知晓拯救一个曾经作乱的市场，比启动十个新市场要难。另外，道不同不相为谋，宁可晚一步开发市场也不降低标准为了眼前蝇头小利选择不合适的经销商，埋下“祸根”.找不到各方面符合企业要求但合作意愿又强的经销商，说明时机还不成熟，我们不得不将这块市场暂时搁置，等时机成熟我们再去开发。
2、重视经销商的管理把经销商进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和散客户四大类，并对各级用户进行全面分析。针对不同的客户要针对性的培训、指导，提高客户对品牌的忠诚度，让客户店铺逐步升级。
①本年度针对VIP客户的市场部、销售中心要有计划的开展交流研讨会，把做服装生意当做自己的事业来做，引导他们要开大店、多开店。
②针对一、二级客户，销售部要定期安培培训，组织他们到VIP客户店内参观学习，力求在一定时期内，有计划的把一级客户转化为现在设定的VIP客户的标准，二级客户转化为现在设定的一级客户或VIP客户的标准，散客户转化为专卖店。
③完善经销商管理体系，让经销商的各项管理都规范化、标准化、程序化。
把各种管理制度印发给经销商，并让经销商们认真阅读，公司员工做好讲解和答疑解惑，然后让他们签字确认。
④企业、经销商和消费者三方共赢，才能长期合作。合理的利润空间，企业和经销商双方都能得到合理的利润，根据企业实际情况、同行业标准、竞争对手让利情况等，企业在考虑给经销商让利时，要以提高经销商销售的积极性兼顾企业长远发展为准则，使经销商和企业能达到长期共赢，让消费者购买到性价比相对高的服饰，这样经销商和消费者的忠诚度都会增加，企业才能长足的发展。
⑤一个负责的企业，应该帮助经销商解决营销中遇到的困难，定期组织经销商店长、员工和老板参加培训，把最前沿的营销方法、营销思想、管理理论、销售技巧传授给他们。
⑥加强激励力量、丰富激励形式，可以在陪同销售及销售方案提供、联合促销、广告支持等方面提供支持，或者提供特类特价产品、特定区域提供特定方式激励，或者为经销商提供销售技巧、产品知识、管理和营销等方面的培训，提高经销商运营水平，还可以通过资源共享、补货、折扣、信誉额度的回款周期等方式进行激励，同时还要以报酬力量促进、以法律力量制约、以专家力量说服、以品牌荣誉吸引，只有形式全面而多样，才能持续有效的激发经销商对销售的积极性和主动性。
四 加强人力资源管理
人力资源部门要从权力型向服务型转变，把工作的重点放在营造健康向上的企业文化上，通过梳理企业的价值观和行为准则，形成让员工普遍认同并喜欢的职业道德规范和行为准则。
通过设计长期、中期、近期相结合的激励措施来激发员工的工作热情和动力；通过人性化的制度、友好的环境、平等的沟通建立幸福企业，把员工的满意度当作人力资源部门的首要任务。通过给每个员工设计职业生涯规划，让大家从入职都能清晰地看到未来和希望，知道你努力能换来什么，也能从内心深处激发员工的主人翁意识。通过营造一个公平竞争的环境达到奖罚分明的目标，不要把考核当作作秀，要推动企业的绩效导向文化。通过完善的培训体系为公司培养大批的人才，储备优秀人才，来配合公司战略的实施。通过推动知识管理，把知识当作企业最重要的资源进行管理，就像财务部把资金当作重要资源来管理是一个道理。
未来企业之间的竞争是高素质人才的竞争，而人才竞争的核心是优良团队的竞争，优良团队的竞争靠的是知识管理，即是如何把个体智商转化为组织智商，把局部优势转变成整体优势，为企业的战略实施做保障。五加强公司文化建设公司文化在企业中的作用可谓是润物无声、潜移默化的。好的公司文化能吸引和领导员工，在员工的内心深处发挥作用，在员工心中能产生潜在的说服力，能把组织意识变为人们自觉的行动，并唤醒人们的创造力、生命感和价值感。公司文化是通过公司的管理人员一代一代的传承下来的思想精髓。
公司文化建设建议注意以下几点：
第一，公司文化要求公司的最高层领导人深度参加。公司发展战略与文化建设受公司最高领导人的影响最深，尤其是权力非常大、又缺乏制衡的公司环境中，最高领导人的见识、素养和能力能为企业封顶。公司的最高领导人不但要参与和提炼文化理念，而且要坚决执行和扞卫这些精神理念，坚决不能搞官场文化。公司文化建设过程应该是一个内部融会贯通、上下同欲、彼此深刻认知的过程。
第二，加强公司内部和公司之间的能力传递与知识共享。公司应该经常举办各种培训，给员工提供跨界学习的机会，建立与完善内部知识管理系统，并进行及时更新。公司可以通过微信、QQ和OA等现代化的信息平台，进行上情下达和下情上晓，搭建很好的上下左右的员工交流互动平台。让公司内部充满正气，员工之间相互带去正能量。
第三，给员工提供优良的工作环境，广阔的发展空间，很好的能力展示平台；给员工足够的公司荣誉感、归属感和幸福感，使员工成为企业不可或缺的一部分；培养员工的创新意识和创新能力，激发员工的工作创新的激情，让压力式管理变成动力式管理，留住这些新型员工。
总之，通过公司文化建设，如果能为员工建造一个幸福的工作环境，建立幸福的管理方式，让公司员工充满幸福感，员工的言行得到规范，工作效率得到提高，各项管理规则制度得到落实，公司内部人与人之间，部门与部门之间能够团结协作，公司的发展战略一定能很好的实施。
