（4）企业用人机制较为死板，人才遴选与培养制度不健全，未建立完善的后备人才储备库，未做到人尽其才，员工跳槽频繁，成为该行业的培训基地，为竞争对手培养人才，在郑州新大方、河南卫华等大型企业随处可见郑水老员工，而三和机械、轮之杰等更是由郑水老员工变成直接竞争对手。职工构成结构严重不合理，40岁以上的职工占60%以上，髙素质的技术、技工人员比例较小，年轻骨干流失过大，不少技师以上的技术骨干临近退休，有可能形成一线技术骨干断档。郑州水工现有职工713人，具体情况见表如下：【2】
（5）近两年企业一直致力于现代企业制度建立，管理制度已渐趋完善。建立起了符合现代企业发展的绩效考核和薪酬体系，有高层和中层的年度、季度具体量化考核指标，实施有一定效果。但受困于国有体制与企业固有的人情文化，激励和约束机制尚未发挥最大效应。企业一直存在的执行力低下问题未有效解决，出现问题时往往发现是没有认真按照制度规范执行，制度制定很详细，制度执行无效果，缺乏严格的监督机制和力度。
（6）存在设备严重陈旧老化的问题。公司为五十余年的老国企，设备老化陈旧，亟待更新，直接影响产能的提高和新产品新技术的幵发拓展。该公司现有设备465台，很多已接近报废期，受困于企业资金状况，每年设备更新维修才几十万元，使设备超期服役，老化严重。企业在生产过程中因产能不足的问题，时常不得已将产品外扩生产。德国维特根公司与其洽谈路桥机械合作项目以及该公司与阳煤集团洽谈合作时，都曾被直指其现有设备难以满足产品要求。火电项目和大型工程的承接也时常受困于设备能力问题。
（7）企业的成本控制体系一直未得到有效建立，还是一种粗放型的管控模式。前文已述，该公司产品类型为多品种小批量，难以形成规模经济，这样就对企业的成本控制提出更高的要求。由于企业产品种类繁多，产品的成本核算自始至终搞得不是很清楚，成本分析管理薄弱，供应链、产品链、销售链各环节成本分析模型未真正建立起来。公司高层在根据各项成本分析数据进行战略决策时也会心存疑虑，影响企业发展决策的效率与信心。
第四节 运用SWOT矩阵分析比较法对企业发展战略进行归类选择
SWOT矩阵分析法现在已为许多企业管理者所熟知。它是在上世纪80年代初，由美国旧金山大学战略管理学教授海因茨？韦里克（H ? Weihrich）率先提出的，迅速得到业界的普遍认可。企业管理者们利用它来对企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面综合分析，结合企业自身实力，对比各种竞争对手，并分析企业外部环境变化影响可能对企业带来的机会与企业面临的挑战。进而制定企业最佳战略[26].知己知彼，方能百战不殆。企业管理者运用SWOT分析的目的就是要做到：
全面利用优势、不断克服劣势；积极寻求机会、竭力化解威胁。现就用SWOT分析对郑州水工的内外环境做一全面剖析，提出多种战略选择方案。助力企业健康长久可持续发展。
企业面临的机会（Opportunity）
（1）根据国家的“十二五”规划，实现在2020年达到非化石能源的消费比重为15%的目标，作为一种可再生清洁能源，50%以上要由水电完成，水利行业计划总投资1万亿，水工金属结构行业预计达500亿。这为今后几年水利装备制造产品的市场提供了一个基本的保障。
（2）目前国家前期建设的众多水电站项目已逐渐进入设备维护、升级改造阶段。随着国家对水电站或水库启闭机、门机等设备的年度检测强制规定出台，水电市场金属结构设备日常维护、升级改造服务化将是一个巨大的市场，预计每年将会产生几亿元的市场容量。郑州水工再与水利部金属结构质检中心建立战略合作关系，其在水电市场金属结构设备日常维护、升级改造、产品零配件的生产销售等服务化市场地位将会产生质的变化。
（3）党的“十八大”提出要大力推进生态文明建设，建立“资源节约型、环境友好型社会”.倡导使用环保清洁能源，今后将会加大核电和风力发电的开发力度；城市水利景观工程会越来越多；新华发电公司与中核能的战略重组，为郑州水工提供了一个良好的进入核电建设领域的上层平台；建筑工程人防门市场准入门滥髙，市场需求大，如能进入，均能为企业扩展市场领域。
（4）河南中原经济区、航空港区建设提升到国家战略层面，工程项目较多，该企业生产的自动化混凝土搅拌楼（站）系列产品是这些工程所必备设备，有较大的市场空间。
企业面临的威胁（Threat）
（1）由于金融危机的影响，国际经济复苏相对比较缓慢，水电市场需求大的第三世界国家无力承建大型水电项目，国际水电市场出现真空。
（2）因准入门滥低，其他行业的装备制造企业纷纷进军水电行业、基础建筑行业。目前一个项目参加竞标单位能达到十几家之多，五大发电公司采用低价中标政策，价格压得畸低，竞争空前激烈，企业营销难度巨大。竞争对手多为民营企业，成本低且机制灵活，无过多的社会和人员负担，国企因诸多主客观因素掣肘，抵抗其冲击比较吃力。一些民企抓住机遇，发愤图强，比如中联重科、三一重工等，已成为行业龙头老大，国际名牌，郑州水工更是难望其颈背。
（3）国家进入经济转型期，水电行业经过多年发展已成为成熟产业、夕阳产业，市场接近饱和，产业结构亟待调整。国家近两年压缩基础设施建设投资规模，更使该企业的市场份额遭受冲击。
（4）水电市场区域分布限制：我国的水电项目多分布于云贵川等山高水急的边远地带，竞争存在地方保护主义，当地一些施工局企业可以现场制作，而该企业地处中原，运费成本高，导致投标价格增高，竞争愈显困难。
公司内部的优势（Strength）
（1）本行业的技术与人才优势：该公司经过六十年的发展积淀，有较深厚的技术、管理和技工的人才储备，对于水工产品有这些方面自己的设计、制造优势，具有丰富的实践经验，尤其是2000年郑州水工与小浪底库管局签订了外派专业人员运营维护小浪底金结设备和永久设备的协议，十几年来为郑州水工锤炼出一支由100多名精通金属结构设备运行维护员工组成的专业队伍。这为公司进一步转型发展战略提供了人员物质基础。
（2）品牌优势：企业经过多年发展，“郑水”品牌已成为中国水电行业响当当的名牌，形成的品牌价值已超越企业有形资产的价值，这是企业战略文化中的重要组成部分。
（3）质量优势：郑州水工质量管理一直是常抓不懈的，其产品的质量在业内有口皆碑，即使在2001年前后企业最困难的时候，工期、资金什么都保证不了的情况下，业主对郑州水工唯一认可的就是产品质量。
（4）行业优势：该公司有较为完整的产业链条。因其归属为水利部全资企业，经营活动中多少会有政府职能影响力在其中。水电不分家，经过多年的发展，企业在水利和电力行业均有不错的人脉关系，这是一笔不错的无形资产。
公司内部的劣势（Weakness）
（1）国有体制的原因造成公司现在经营效率较为低下，研发、市场开拓、生产能力均有不足，管理水平距现代企业管理要求有较大的差距。
（2）企业一直未有一个明确的发展战略规划，共同目标不清晰，员工对公司的认知度不高，未形成万众一心的凝聚力。
（3）公司的绩效考核制度和薪酬设计已建立，执行力度不够，企业人情文化过浓，造成监督和激励机制未产生最大效果。
（4）人力资源管理有待加强，企业员工年龄、学历、工种结构不尽合理，技术骨千流失较为严重，员工素质亟待提高，以满足市场发展需要。
（5）企业设备陈旧老化，成为企业产能扩大和进入新技术产品领域的绅脚石。
（6）企业产品类型为多品种小批量，难以形成规模经济，各方面的成本费用居高不下，产品附加值低，利润低，企业现金流紧张。
现在进行分类提出多种战略方案如下：
SO战略
（1）首先采取“归核”战略，培育“郑水”品牌，不摒弃主业，努力巩固企业多年来在水电市场的江山地位，有了主业的发展壮大，企业才会在市场竞争中站稳脚跟。
（2）积极向水利市场服务型企业转变，寻求转型发展战略，助力企业可持续长久发展。
（3）利用品牌和质量优势，围绕装备制造这些自己相对熟悉的相关行业做文章，实现“相关行业多元化”战略，不盲目进入完全陌生的领域。
（4）充分运用政府背景和人脉资源，为企业市场的开拓多寻求外力支持。
ST战略
（1）利用国家大力推进“生态文明建设”的契机，全力开发环保楼站、干粉砂衆搅拌站等“生态产品”,推动市场进步。
（2）致力于进入核电、人防门此类市场准入门槛髙的领域，生产基于高质量管理下的优势产品。
（3）改变经营生产策略，在水利市场重点经营区域设立经营事业部，项目经理制管理，寻求当地合作办厂，并探索工地现场制造的方式方法。
（4）改变经营观念，向以前不被重视的地方项目，城市景观工程等领域进军，经营重点开始倾斜。
W0战略
（1）以企业转型发展战略为契机，进行企业机制改革，实施事业部制化管理，建立真正的公司治理，优化各层面职能结构。
（2）完善绩效考核激励机制，引入竞争机制，彻底解决监督不到位，执行力不足的顽疾。
（3）积极引进和培养适用于企业转型发展战略领域中的优秀人才和骨干力量，尤其是技术领军人才。
（4）善于利用优质社会资源来弥补企业设备、产能不足的缺陷，必要时产品整建制外包出去。
WT战略
（1）寻找合适的战略合作伙伴加入，学习人家先进的现代化企业管理理念与模式，引进先进的技术工艺，争取大的资金注入，不放弃努力，不强求合作。
（2）积极进行产品结构调整，加大经营与技术创新投入，尽力扩大高附加值产品和服务在产品总量中的比重，为企业多创造利润价值。
（3）明确企业战略目标，深化企业文化建设，增强企业的凝聚力和向心力。
（4）注重培养年轻技术和生产骨干，建立后备人才储备库，从事业、待遇、感情上留人。
