1、总体战略及目标：深度挖潜水电市场，全力培育“郑水”品牌，由单纯制造型企业业向制造加服务型企业转变，调整产品结构，产权多元化，企业发展相关多元化战略，使企业走上正确的可持续发展之路。未来的郑州水工机械有限公司将以一个资产优良、装备先进、产权清晰、管理科学、环境优美、生机勃勃的现代化管理新型企业形象展现，继续为我国的装备制造行业发挥其巨大的作用。
2、阶段战略及目标：在转型发展战略总体目标的指引下，该企业可依据前述对相关市场的调研分析及企业今后发展前景的展望，提出如下转型发展阶段目标，以期实现“一年激活，三年做强，五年做大”的目标，为企业的长远发展打下坚实基础。
（1）激活阶段目标（1年期）：在整体经济不景气的状况下，各项经济指标略高于前三年平均水平；改变郑州水工目前现状，着手开展各种改革试点工作；重点市场重点培育，新兴领域开始进入。
（2）做强阶段目标（3年期）：公司年产值达到4亿，年利润达到1000万元，3年后职工人均收入在现有基础上增加1万元；产品结构调整效果显着；不等不靠转变机制；事业部制管理完善。
（3）做大阶段目标（5年期）：经过五年的努力，力争销售收入达到10亿元以上，经济结构、产品结构得到显着调整；水电装备行业排名前列，成为水电市场金属结构设备服务行业中的龙头翘楚；公司相关多元化转型完成；“郑水”品牌拥有行业极高知名度。
第三节 郑州水工企业转型发展战略的步骤与任务
郑州水工的转型发展战略与阶段目标明确之后，就应该根据不同阶段目标细分其具体的步骤与任务，注意阶段时间节点的控制，保证每一阶段都在可控范围之内，一步一脚印，踏踏实实地保证郑州水工企业转型发展战略顺利完成。
一 激活阶段
1 激活阶段（1年期）：首先保证在市场不景气的情况下，努力开发现有市场潜力，维持企业生存；同时开始进行各种转型发展的试点工作，打破郑州水工目前这种有些暮气沉沉的现状；重点市场重点培育，向景观工程、地方工程等项目倾斜；新兴领域开始进入，要勇于尝试。
2 激活阶段的任务
（1）保证各项经济指标略高于前三年平均水平，不会给企业带来生存问题。首先稳固目前传统水电市场份额，揽拌楼市场坚持走差异化道路，有所为有所不为，尽全力打进环保站和砂装搅拌站等新兴市场，为企业创造新的利润增长点。
（2）安装公司和电气公司作为公司实现由单纯制造业向制造加服务型企业转变、实现企业转型发展多元化战略的排头兵。两个模拟法人公司应该锐意进取，主动出击，在组织结构上完成事业部制改造，全面推行项目经理制，为企业下一步全面改革做好探路先锋。
（3）向引水供水工程，水系景观工程多方位扩展。由于五大发电公司现均执行低价中标，而该公司又不具备区域地理优势，而地方工程，景观工程毛利润高，由此公司经营重心应该有所转移。
（4）努力多接触一些有合作意向有实力的相关企业，尝试相关多元化战略。
开始开发人防、海工和核电市场，打出一片新天地，目前军工人防门、吉林引水工程压力钢管、中核能钢结构等项目都有一定潜在市场。
二 做强阶段
1 做强阶段（3年期）：渐入正轨之后，公司业务快速发展，年产值达到4亿，年利润达到1000万元；3年后职工人均收入在现有基础上增加1万元；产品结构调整，将现有毛利率10%以下产品占总量70%的状况转化成毛利率20%以上的产品占总量70%.;不等不靠转变机制，在全公司全面推行事业部制管理。
2 做强阶段的任务
（1）产品结构调整效果显着，将现有毛利率10%以下产品占总量70%的产品状况转化成毛利20%以上的产品占总量70%,这需要从新兴市场开拓，产品技术转型升级等多方面加以努力。
（2）由单纯制造业向制造加服务型企业转型成效显着，主要负责此类业务的安装电气公司迅速发展壮大，届时其年产值应达到一个亿以上，不但自给自足，还能反哺大厂。
（3）为保证企I业转型发展战略有坚实的物质基础，传统机电合同保证每年1.5亿元以上，毛利率达到10%,其中引水工程压力钢管，景观工程等项目整体毛利率达20%以上；搅拌楼站市场应保证1亿元以上合同额，其中环保站和砂衆搅拌站等“生态”产品所在份额比重在50%,整体毛利率20%以上。
（4）企业相关多元化战略初具规模，军工人防门、中核能钢结构等战略合作项目均达到每年3000万左右的合同额，毛利率达到25%以上。
（5）企业进入全面改革，将安装电气公司试行的成功机制全面向公司推广，促使这个老国有企业重新迸发勃勃生机。
三 做大阶段
1 做大阶段（5年期）：
进入转型发展战略实施的收获期，5年后销售收入达到10亿元以上，企业组织结构、产品结构、经济结构均得到完善；“郑水”品牌拥有水电装备行业极高知名度；成为水电市场金属结构设备服务行业中的龙头翘楚；公司相关多元化转型完成，为企业创造较大的价值贡献。
2 做大阶段的任务
（1）由单纯制造业向制造加服务型企业转型完成。传统机电合同保证每年1.5亿元以上，搅拌楼站市场应保证2.5亿元以上合同额；企业甚至可能转成为以服务型为主，制造为辅的企业类型，要在中国水电市场金属结构设备服务行业中成为龙头，占到30…40%的份额，达到3亿元的年产值。
（2）企业完成公司治理转型，实现现代企业公司制的法人治理。采取最适合企业运营的组织结构，充分体现高效有序。
（3）与战略合作伙伴结成战略联盟，利益共享，风险共担，在条件可能的情况下，引入混合所有制形式，只要有利于企业发展壮大，有利于职工切身利益的事情都可以尝试。
（4）公司相关多元化产品在公司产品总量中所占份额达到30%,保证核电站钢结构每年2亿元，军工防护门每年1亿元的合同储备，毛利率均达到25%以上，并根据届时实际情况继续开拓路桥机械、煤化工机械、生物发电机械、风力发电机械等新的市场领域。
