江西 LS 培训学校和北京巨人教育集团战略合并以来，充分进行优化配置，利用北京集团的先进管理经验，知名品牌优势，充裕的资金开疆扩土。江西 LS 培训学校和北京巨人教育集团战略合并后能够提升原有培训学校的管理水平和资源整合能力，可以通过集团的合力降低运营成本，提升盈利水平。通过学习北京先进管理经验提高管理的科学化水平，通过资源整合提升整体的核心竞争力。这样学校在和新东方，学大教育等外地连锁培训机构分庭抗礼，在竞争中占据主动权。
5.5 完善绩效激励
战略的实施需要组织全体管理者和员工的参与，战略制定者对战略实施的负责和真正投入是对管理者和员工必要的、也是最有力的激励[10].战略实施中的员工积极性发挥至关重要，所以知人善任，使全体教职员工齐心协力、是实现整个战略计划重要因素。而对员工的潜能激发需要建立一套以实绩为导向的激励系统，把奖惩与实绩有机地结合起来，激发员工参与管理，增强主人翁责任感。江西 LS 培训学校制定了科学的年度目标。同时让员工的业绩与报酬挂钩有力地推动战略的实施。而且学校和北京巨人教育集团战略合并后，北京巨人努力成为上市公司这样就推出了雇员持股计划的激励措施，以此有效地调动最广大的员工的积极性的创造力。
南昌 LS 培训学校建立了一套绩效管理体系，体系衡量标准不仅局限于财务指标所反馈的数据，而是结合平衡计分卡 BSC 的四个维度和 KPI 关键指标，创造了符合学校特点的绩效管理体系。为了避免了成本滞后性带来核算的不科学性； 老师考核打破按月的周期思维，实行照班级周期考核。考核标准分为基本标准和超越标准。基本标准就是合格员工的标准，员工通过努力工作可以达到，学校通过基本标准来判断员工是否满足最基本的要求，而超越标准是衡量和识别优秀人才，为他人提供努力方向。
通过两种标准形成优胜劣汰的良性竞争机制，从而实现企业的战略目标的实现。
这套绩效管理体系充分考虑到了激励机制的长效性。培训学校的老师与公办学校教师有不同的心理倾向，他们的心理需求是争取物质利益的最大化、人格与自尊的最优化。但由于民办培训学校的教师有雇佣感，缺乏主人翁的归属感存，培训学校生源不足的劣根性、行业的激烈竞争、教师教成功感的弱化和人事关系的松散性等因素在一定程度上制约了激励作用的长效发挥。这套绩效管理体系立体设计，考虑长远，起到了很好的效果和良好反响。
5.6 培育企业文化
美国着名管理学家沙因认为文化是企业的核心竞争力，经营企业的核心内容是经营企业文化。企业文化是物质和精神相互转化，相互作用过程，是人类不断超越的创造过程[11].从优秀到卓越一书中用大量篇幅写到企业文化对于一个企业由优秀到卓越的重要性，认为所有优秀企业的企业文化一定是很成功的。培育企业文化是企业战略有效实施的前提。教育培训学校的文化是其个性特质的高度浓缩和概括，它为学校高效管理提供了环境和保证，设计高效的组织结构模式、解决组织冲突、管理制度的制定和实施，都需要与企业现有的文化相适应才能其有效运作；优秀的企业文化的导向作用可以让组织成员形成良好习惯，减轻管理压力；而且文化的凝聚功能有利于组织成员形成共同的价值观、工作作风、行为方式，加强彼此的认同感，共同为有效地实施组织战略而努力。所以要想成就一个优秀的教育培训学校就需要打造优良的组织文化。教育培训学校文化的打造过程就是其核心竞争力形成过程。只有不断加强学校组织文化建设，才能不断引领培训学校在激烈的竞争中生存和发展。文化是培训学校运营的核心和灵魂，具有决定一切的作用。
江西 LS 培训学校和北京巨人教育集团战略合并以来，面临着企业文化融合，新的企业文化培育的问题。学校以董事长为主从物质、精神和制度三个层次全面进行顶层设计。北京巨人教育集团的文化和江西本地企业的特点从而制定确保战略得以实施的政策和规章，给战略的实施提供制度保障和智力支持，加强了和集团公司企业文化的融合。根据学校的情况确定了公司理念识别、视觉识别和行为识别三维一体的企业文化培育系统。学校确定了全体员工的价值观，确定学校全体员工的最终目标是服务学生，服务社会。同时明确企业精神，提炼总结出集中体现企业的信念和追求的一种精神，提出了具有时代性、先进性、激励性的企业精神。学校确立了团队文化的视觉识别系统，统一标识和服装，实施统一的校区装修和管理。同时制定了员工行为礼仪标准建立企业的高度信任感和良好社会声誉。学校确立行为识别系统，定期对学校员工进行教育培训，同时通过组织开展年度旅游，评选优秀教师员工等一系列活动，强化学习的行为识别。这一系列的文化培养系统努力让企业的核心价值观成为员工的自觉行为。
