6 QH公司人文地产实施策略
6.1 QH公司生态系统实施策略
6.1.1整合优秀行业资源
集团母公司通过其超前的地产理念，在市场上寻求到了完美的合作伙伴SL成为共建方，SL是多年的国企，有大量的原有商业资产已面临过时、改建，其土地资源是现如今非常宝贵且求之不得的财富，其宝贵的土地资源作为人文地产项目实现的根基，其优厚的地理位置已成为地产界的稀缺资源，双方以对方共同的优势，撬动更多的社会资源来发展、建立新的地产业务。
QH公司站在国际前沿，依靠独有的设计价值创造及超越的理念，吸引了众多的合作方，其创新超前的人文设计理念激发了业内国际大师亲自操刀；传统的设计限制是基于业主和设计师，缺乏理念，设计师水平参差不齐，和业主的单向式沟通传统，标准化流程使整体成果缺乏新意，QH公司任借着超前的人文理念及自身的专业素养，带动激发国际上卓越设计师的灵感，亲自操刀。公司在全球甄选最佳合作方，共同创造出超凡作品。公司引进国际先进的项目管理经验，本着专业的公司做专业的事的原则，从可研分析、品牌宣传、产品设计、声学控制、LEED认证、组织建设、产品营销、运营管理、等方面都整合了行业优秀的咨询公司共同进行产品的创造，在开发项目中整合了多达30个之多的专业顾问。
6.1.2整合优秀社会资源
QH公司通过公司品牌部文化宣传业务进行品牌推广，以公司层面来与一些文化传播机构、艺术培训机构合作，共同整合国际及国内各界优秀资源，请社会各界名望人士、有创意激情的人士、优秀传统文艺传承者、国际先进理念开拓者来主持参与各种传播活动，邀请普通大众自愿报名参与，使大众获得亲身体验，通过各界优秀人士的引导使大众在多个领域得到提升，增加生活的幸福感，提高整体文化素养和提升社会人文气息，向社会传播正面能量，带动地产行业及整个社会向和谐美好发展，同时也使合作机构的艺术生活理念得以推广，使艺术文化活动获得社会认知，提升各个行业的整体高度和促进社会的集体进步。比如公众表演、插花艺术、茶道等等。长期的规划和专业的引导，将社会大众与高雅艺术生活良好地结合，使远离人们的高雅艺术平民化、大众化、社会化，推动社会共同进步的同时，也推动了艺术传播事业的发展。同进将社会前沿的先进理念传播于民众，使大家共同关注社会的进步。
6.1.3整合国际创新理念
成立专项研究公益基金，支持国际行业引导者共同研究典型案例及社会发展趋势，完成研究成果，并将其运用于产品实践中；比如：联合业界大师进行的主题演讲，让大家一起去畅想未来的城市；通过与一些机构共同研究发布一些超越现在、引导未来趋势的研究成果，如现在积极探索未来工作场所的变革，不是在固定的格子办公工位上完成自己的工作，而是开放自由地，可以通过自己的ID,每天根据任务的不同安排在不同的场所，可以在屋顶花园、在果汁吧，在形状各异的小组合作空间，完成自己的工作，度过满意的工作时间，将来的工作场所可以满足你在任何一个地方工作，唯一要达到的效果是更高效更愉悦的工作，将这些想法和成果应用于现在的新的地标建筑物中，形成新一代的综合体。未来的空间让工作者更以能体现自己的价值，并为此而幸福。
6.2 QH公司产品局品质保障实施策略
6.2.1精细化管理
改变建筑行业传统粗放式的管理方式，在管理架构、计划、流程、执行等各个方面推动精细化的管理方式，在开发管理过程中勇于创新、善于创新，如在开发的招采过程中采用全光谱调研选择优秀承包商，超越传统意义上对承包商公司的选择，而是精细到具体的管理人员及劳务团队。同时公司的精细化管理从质量、安全文明、设计等各方面建立高于国标的公司级标准，公司有上线标准39项，上线业务流程43项，鉴于旗下项目设计和品质控制精细化和相关团队的国际化特点，弓丨进全球最先进的Oracle P6系统及Oracle Auto View系统进行平台协作管理，有效地整合不同文化背景下的优质资源，实现计划、设计和品质、管理的一致性。将后期要求提前细化于产品形成的过程中，如将资产管理方面的后期运营，客户需求体验，设备管理，能源成本，后勤人员管理，安防等落实于前期产品手册，并提前参与设计和施工过程，确保设计和施工能确实遵守产品手册的要求。
6.2.2多级多维度质量管控
在质量控制上，公司设置多级多层次监督管控，集团层级、外部顾问层级、同层协助管理层等多层进行同时监督审核，在项目实施过程中也进行了质量多层预控，公司除了按照国家的标准质量控制体系执行外，还特别编制了公司的企业质量控制手册，特别聘请相关顾问出具相关技术要求，多重质量控制体系作为先行控制文件，在项目实施时，除了遵守质量控制相关手册约定外，具体实施前需要完成实体样板，后期的控制一切以样板作为基准，多重控制措施作为整体尚品质控制的保障。
6.2.3通过创新管理优化产品品质
用创新的方式提高管理效率，优化最终成果，公司提倡沟通、合作、创造、战略思维、结构思维、系统思维的工作方法，通过全光谱学习研究、水平思考提出问题，平面化方法观察和分析事物的本质、以最终图景为目标，激发各相关部门跨学科、跨部门、跨组织、多角度思考辩论，比较利弊方案、提出创造性实施解决方案并执行。在此实践过程中，旨在为地产界注入新的管理理念并在此过程中培养一大批系统性思考、可以成为企业合作伙伴的优秀经理人团队，带领整个地产管理团队走上一个新的平台。
6.2.4适当局成本保障产品品质
作为人文项目，首先低碳环保是必备条件之一，公司开发的产品给自己提出了更高的要求，申请LEED金奖体系认证，设计过程中充分考虑了环保节能设计元素的采用，比如：利用CFD数值模拟风学方面指标，模拟得出的风速比，并结合北京当地气象资料，研究了行人活动区域的舒适度，利用CFD数值模拟雪的情景，在斜屋顶面每层楼增加一至两英寸高的隔板让雪停留、防止坠落，在相应部位安装加热装置使雪融化，让融化水通过排水系统清除，有效防治冰雪坠落，通过土建、室内精装修、机电设备声学控制，有效降低项目噪音传透率及震动率，采用能做到三级过滤的空调系统，设紫外线杀菌器，使得到达室内的空气PM2.5级别过滤效率在90%以上。这些无疑相对一般项目来讲是巨额增加成本的，但为了保证入住人群的舒适及健康，在适当牺牲成本的情况下最大限度地考虑了客户的感受。本工程招标采购过程中采用了全国全光谱调研，选择优秀合作伙伴，公司项目的定位在国内也是首屈一指，并具有良好的资金保障，对承包商具有足够的吸引力，通过公平地原则选择行业中最优秀公司的最优秀团队来完成产品，更注重于对品质的把控，而不是成本为先，此种选择方式在国内地产行业也是绝无仅有的；在产品用材的选择上，以保证产品的最优为准则，当产品与成本发生冲突矛盾时，成本进行适当让步，比如在招标采购过程中对建筑产品中用到的一般面层材料乳胶漆都规定了优质品牌的环保系列产品，对木材等辅助性材料均限定为优质产品，选用甲醛量为“未检出”的一级防火产品，这在如今成本为先的地产市场，能做到的实属不多。
6. 3 QH公司共享价值实施策略
6.3.1品牌推广实现共享价值策略
公司将企业品牌定位于致力成为改变行业和社会的领导品牌，不是改良品牌，更不是追随品牌，致力于创造和实现更髙的品牌资产价值。公司单独设立了品牌部进行长期品牌的定位和宣传策划，除了职能架构的设定外，还以独立的文化运营空间作为公司品牌理念宣传落地的关键点，以生活艺术空间为核心载体的独有文化平台运营，是公司独特的品牌优势和价值创造所在。通过创办独立艺术影展、国际大师讲堂，文创展览、音乐剧场，其将成为精神家园的核心场所和社区的中心连接交集点，空间设计上体现文化活动传递，通过传播内容生产创造和放大公司品牌。此生活艺术空间临时空间于项目实施过程中提前开幕，先行体验式传播品牌，生活艺术空间的经营成败，对于公司品牌的构建及文化内涵而言至关重要，此生活艺术空间将作为一个旗下重要的运作品牌，拥有专业的团队经营、高度魅力的全年企划活动、高度吸引眼球的传播能力及媒体曝光能力，过程培养一群具有忠诚度的精英消费客群，在最终将价值回馈给公司的大品牌。
项目落成推出之前提前进行一些预热活动，通过一些临时艺术空间幵幕运营进行开篇，宣告人文地产开拓者的出现，开始支持经济学人EIU的一项长期的、国际性的调研报告，调研覆盖全球主要国际化都市，调研内容主要关注在城市人文性上，最终将发布全球人文城市指标和排名，发布EIU人文城市指数，支持CBRE针对全球未来工作场所发展趋势、需求、设计进行调研，最终将集结发布成白皮书，出具CBRE未来工作场所报告等，同时促使主力租户签约，随着商业体的落成和生活艺术活动持续进行，举办音乐节、艺术节等带有艺术气息的人文活动，随着商业体的全面展开运营，作专题报道，随着持续核心活动的举办，市场的认可，一些学术的成立，建立城市文化发言权，树立行业领导地位，同时将理念传输于目标客户，在品牌建立的过程中进行成功营销。
主要推广活动包括通过微信、公开征集等自愿报名参加的方式对外公幵、幵放举办公益艺术活动，比如请知名导演举办一次公众参与的表演，请着名形象大师交流一些着装心得、来为大家做时尚讲解，在春季举办学习时尚生活系列之插花艺术、邀请大师和公众一起就当代着名图书悦读汇，通过活动传播传统文化礼仪、着名茶艺大师传播茶道等等，通过一些新的方式进行文化上的新的创新，如利用一个有限的空间融入一些现代科技手段探索出了新的表演形式。此推广活动均面对所有面众，通过公开举办，自愿参加的方式进行，旨在通过共同参与，互相碰撞思想，使公众获得交流，并提高全体民众的生活幸福感，并同时幵创自己的人文品牌。
社区中公共艺术空间美术馆力求创造出灵活且极具活力的现代艺术天地，让市民们在都市生活中获得喘息，成为全新的创新与思索之地。讨论中国当代艺术的观念和实体，幵展关于艺术和人类学研究的工作坊，展示和探讨中国当代艺术过去、现在、未来。幵放的河岸剧场，幵放式的音乐演奏，戏剧表演、美术展览和露天电影，让艺术成就走下殿堂，走进我们身边，触手可及，置身其中，自由随性的气息不断唤醒了人们的创意和灵感。公共空间将成为音乐会、艺术展、时尚秀的舞台，通过多样的文化活动来为来来往往的你我带来新的灵感，激发创造力。
6.3.2 运营管理创新实现共享价值
理想中的工作和生活社区是一个有机系统，超越过去的单一的、孤立的、静立的、被动的建筑，既有个体的自主表达，又有相互间的信息共享、能量交换，使整体更具有生命力，更具有活力，从而一起去适应未来的创意的时代。人文地产项目不仅运用生态环保技术，更主要的是要打造人文居住氛围、居住精神形态的营建。中国的传统居住人文意识形态是一种地域关系为基础的人际关系，古代以百户为里，五里为乡；现代以社区、单位来进行划分，像很多老年地产项目一样以其社区功能集中体现人文的关怀，通过物业管理无微不至的照顾和服务，通过社区活动，使单元内人与人交流来摆脱陌生，让每个家庭、承租的每个公司都感觉到舒适与$才苜。
建议社区设立租户参加的管理委员会，共同管理社区，组织运作社区活动，探索参与式的共同地区治理模式。建立社区学校，与国内外知名教育机构和各行业前沿领袖合作，为社区成员及周边人群提供不同时限的商务及生活艺术课程、讲座和培训，了解世界经济形势，学习各界知识，或是享受育儿、心灵鸡汤。整合运营多种配套设施，更多地在社区中创造和运营众多社区功能，如俱乐部、图书馆、会议室、剧场、学校、健身中心、娱乐休闲室，支持生活和工作的整合，联结有共同兴趣的人群，增进人与人的交流互动。以灵活的方式共享娱乐设施和活动，减少租用面积，提高使用效率。建立社区专属APP,汇聚社区内客户，社区内的邻居不再是陌生人而是朋友，打破了人与人之间的冰冷的墙壁，大家可以畅快交流、无阻沟通，可以分享各种展览、演讲等信息和对工作生活的感悟，旨在真正实现有机社区新生活，将人文带回城市，引领城市工作生活的新范式。架设虚拟与现实的桥梁。
6.3.3 地产开发理念创新实现共享价值
我们已经看到互联网和人工智能已经冲击了人们的固有观念，它还将走得更远；在保障自由、迅速、弹性工作的同时，新的技术革命应该保障就业的稳定、公司管理的效率、人与人之间的温情以及文化传统的多样性。在物理层面上，如办公楼的建造和设计，楼宇间以及楼层内社区关系的建立，室内格局和装饰如何打破现有障碍以满足未来的年轻工作者的需求，所有的要素又如何在整体上促进商业文明的进步和人性的发展。
我们要不断地通过创新寻找和加强差异化，为了增强企业的创新能力，成立相关开发研究机构---公益基金会专注于创新理念研究，组织国际、国内各界学者对未来的城市的发展方向和人类的生活方式进行不断研讨，组织相关机构对未来的工作方式和生存理念进行研究，形成新颖的地产品牌切入点，完全打破传统的功能性思维，功能作为首要前提，再升华一步更注重于对人的精神追求、人类的交流、共鸣进行研究，也将更多的产品体验定位于人类的精神层面，提升至人类精神的升华和享受，这是在目前的地产行业内未曾看到的。我们更乐于将自己开发的项目看作是不同社区聚集起来的场所，通过展幵一系列的专项研究，将研究成果为社会所用，从而在全球范围内促进工作和文化的进步，这是回馈社会、造福整个地产行业的方式，也是推动工作场所行业变革的其中一小步。
6. 4 QH公司组织架构及人才建设实施策略
6.4.1 组织架构的优化
为了响应公司产品高品质的业务战略，建议公司组织架构做出调整，由现有组织机构调整为下图的组织架构，在各个中心上面增加特聘顾问和管理委员会作为总体把控机构，特聘顾问会对相应的事务给出专业性复核建议，管理委员会对产品运作过程中的决策性问题进行统一协调决策，由于设计和品质控制在产品建设中的重要战略地位，建议将设计和和品控部门独立出来，直接研究成果由管理委员会和特聘顾问双方向把控，另外在原有架构基础上增加体验创意中心的设立，其与设计部共同就设计成果进行研究，设计负责将产品理念进行细化落实，美学创意部则从设计美学、实际使用等角度来检验设计成果，并负责将其研发、落实到产品，用以指导后续的大面积开展，单独成立的品质控制中心将对开发管理的品质进行横向监督，通过横向的多维度控制和纵向的多层次管理，更有效地控制产品的品质。
6.4.2 人才培养体系
由于公司产品定位高端，从前期拓展到中期开发建设及最后的运营管理整个过程中都需要具有高端商业地产开发经验的管理人才，此部分人才本就属于少数，所以人才的培养和留用相较于人才的储备更重要。公司给予员工的薪资待遇在业界内属于市场中上等水平，所以如何激励每位员工的职业价值将是公司人才激励制度的关键，为使员工在工作中能充分体现自己的价值，建议实行分项PM负责制，给予员工尽量多的机会全面掌握、管理项目，使专业才能和管理才能都能得到展现和发挥。对有发展潜力的员工，实行长期有序的培养制度，采用公司高层领导传帮带，并组织相关业务学习，为后续管理人才做好准备。
6.4.3 国际及国内管理人才的融合引进
目前公司主要高层全部引进的是有港资和外资管理背景的行业内高级管理人才，但目前看运行效率不高，其与国内地产行业的特殊背景还是有很大的不适应，需要引进一些国内管理人才，国内管理人才相对更掌握国内地产的现状的行业形势，对开发管理能很好地有的放矢，可以做到事半功倍。这样将国际人才的管理理念与国内管理人才的落地实施很好地结合，就可以提炼出一套更有效的管理方案，成就一支更高效的管理团队，为现在人文地产项目的管理和将来的项目管理咨询建立良好的基础。
