第 3 章 MC 公司战略绩效指标体系现状分析
3.1 MC 公司战略管理现状
MC 公司是一家历史悠久的制造类国有企业，2003 年开始制定公司五年规划，经过几年的摸索实践，2009 年正式采用战略管理的理论和方法制定公司的战略规划，并逐步将战略管理的相关工作流程化、程序化。尽管企业的战略管理正在一步步地走向正轨，但是老国企的通病依然体现在了 MC 公司的身上：战略目标高不可攀、目标措施毫无关联、战略措施形同虚设，等等。
究其原因，一方面是对企业所处的环境了解得不够充分，企业在行业中所处的位置不明确，看不到行业发展的机会和威胁；另一方面是对企业自身了解得不够充分，企业不知道自身的优势和劣势，更不能清晰地认识到企业存在的问题和发展瓶颈。随着战略管理的不断深入，战略制定的盲目感和战略实施的茫然感也逐渐显现，到底什么才是企业生存和发展的关键，到底企业该如何展现出企业自身的竞争力并将其持续地保持和发展下去，在经营和管理的磨练中，在经历了企业的成长与挫败后，指标体系让 MC 公司在战略管理中看到了“一线生机”.
2012 年，公司在制定战略规划时正式引入了指标，并定名为“发展经营指标”,其含义就是基于发展规划的企业经营指标，其主体是经营，定位是发展。在实际的应用中，鉴于“发展经营指标”概念的歧义，更名为“战略绩效指标”.企业利用可见的数据，通过与竞争对手的横向对比来分析公司与标杆企业存在的差距，通过历史数据和未来目标的纵向对比来分析公司各项经营活动的变化，这就为战略制定和实施提供了可度量的工具和标准。但指标在最初选取的过程中，是由战略管理的工作人员和各体系相关工作人员通过“交互式探讨”的方式确定的，这种完全“人性化”的确定方式受限于工作人员的知识体系和责任心，所以制定出的指标完全不成体系，仅仅是指标库而已，但这个指标库也算是填补了企业的“一项空白”.2013 年，MC 公司成立了工作小组，启动了战略绩效指标体系的专题研究工作，研究如何找到指标的关联，如何确定合适并合理的指标，并将其形成“体系”.2013 年底，专题研究完成了第一阶段工作，形成了 MC 公司第一版战略绩效指标体系。本论文的“现状”即是以采用了第一阶段研究成果的指标体系作为时点的。
3.2 战略绩效指标体系现状
3.2.1 指标模型
在进行指标选取时，既要明确选定指标的目的和范围，便于指标具有针对性；又要明确指标的分类框架，便于指标具有全面性。所以，MC 公司采取的方式是通过建立指标关联模型和指标分类模型来确定指标。
指标关联模型：指标关联模型是建立战略绩效指标体系的基础，建立有效的关联模型可以明确战略绩效指标体系的定位。MC 公司在经营管理的过程中，包含三个指标体系，即战略绩效指标体系、过程管理指标体系和个人绩效指标体系。其中，战略绩效指标体系由规划部主导，过程管理指标体系由综合管理部主导，个人绩效指标体系由组织人事部主导。图 3.1 即说明了这三个指标体系之间的关系，这就是为了确定指标范围所提出的指标关联模型。关联模型的建立也是为了让规划部、综合管理部和组织人事部在各自的指标体系建立时能够清晰地界定各自的管理范畴。
从图中可以看出，战略绩效指标包括企业资源指标、市场表现指标和关键过程指标；过程管理指标包括关键过程指标、一般过程指标和其它过程指标；个人绩效指标包括市场表现指标、关键过程指标、一般过程指标和其它绩效指标。从这些交叉包含关系中可以看出三个指标体系之间的内容与范围，以及三者之间的关系。对战略绩效指标体系而言，企业资源指标与其他两个指标体系没有交集，市场表现指标是战略绩效指标体系与个人绩效指标体系的交集，关键过程指标是战略绩效指标体系与过程管理指标体系、个人绩效指标共同的交集。
指标分类模型：对于指标是否能够科学的分类，直接影响指标的选取和应用，有了上面的关联模型，为了在选取指标时能够保证指标涉及经营活动的全面性和系统性，MC 公司建立了第二个模型，即指标分类模型。如图 3.2 所示。
从分类模型可以看出，指标分为三类：市场表现指标、企业资源指标和体系能力指标（说明：体系能力指标也就是指标关联模型中的关键过程指标，其意义完全一样，只是名称不同，采用了不同的叫法，只是为了在不同的模型中更清晰地反映其所处的位置，表示其和相关指标之间的关系）。
其中，市场表现指标包括财务指标、销售指标和质量指标三类。企业资源指标包括采购资源、营销资源、生产资源、人力资源和财务资源五类指标。体系能力指标按照采购、生产、销售和支持四个过程，分为九类，分别是：采购指标、生产指标、质量指标、营销指标、人力指标、财务指标、产品指标、管理指标和安全指标，每一类指标又与资源和能力相对应，以反映企业实际的资源状况和能力状况，但是资源和能力并非一一对应，它们之间存在的关联即是类似于非树形多层指标体系之间的交互式关联。
3.2.2 指标选取标准
虽然指标选取有了上述两个模型作为基础，但由于指标选取是人为的主观操作，所以不可避免地造成主观选取的不合理性。为了更好地选取指标，MC 公司也制定了指标选取的标准，将这些标准作为指标识别和选定的原则。下述原则不限于战略绩效指标，也包括过程管理指标和个人绩效指标。
l 指标提出要以能够反映企业经营状况、反映体系能力、反映管理水平为基本要求。
l 指标提出以各体系为主体，规划部、综合管理部、组织人事部结合实际应用判断取舍。
l 指标收集后汇入指标库实施管理。指标库所含指标为可量化指标，个人绩效中的里程碑指标（按时间节点确定工作任务完成情况的指标）不在其中。
l 指标库原则上是动态调整的，可根据企业发展情况和每年经营重点予以补充，供指标在应用时选取。
l 指标按过程梳理（保证全面性）、按类别对应（保证独立性），各级间要有承接（保证连续性），按平衡计分卡四个层面分级（保证逻辑性）。
3.2.3 战略绩效指标选取步骤。
规划部在实际的战略绩效指标选取确定中，是按照以下七个步骤进行的：
1）收集指标。由规划部拟定指标选取原则，制作战略绩效指标设计表模板，发至公司各相关部门，由各部门提供符合要求的指标，并提供指标的计量单位、计算方法（公式或文字描述）、统计周期、历史值等相关信息。
2）合并、整理指标。由规划部根据需要，对指标进行必要的合并和整理。
3）确认指标。由规划部与各部门逐一进行沟通，确定每一个指标选取的必要性和有效性，并按业务模块进行确认，以保证指标选取不漏点、不落项，确保其完整性。
4）指标分类。由规划部按照指标分类模型进行分类。
5）建立战略绩效指标库。由规划部制作指标库模板（如表 3.1 所示），将指标进行梳理，先确定部门级指标，再从中提取公司级指标，并根据公司级指标平衡部门级指标。
6）指标再确认。将指标库发至相关部门进行再次确认，保证指标选定能够符合各部门的要求，至此战略绩效指标库建立完成。
7）建立战略绩效指标体系。按照平衡计分卡的四个层面，从战略绩效指标库中选取指标，选取具备一定逻辑关联的指标，建立战略绩效指标体系，满足行业间对标及内部资源能力评价的需求。
3.3 战略绩效指标体系的利好及问题分析。
3.3.1 利好分析。
战略绩效指标体系是基于战略管理建立的，虽然在理论层面还不成熟，在实践方面还不完善，但它却为 MC 公司的战略管理提供了一个有力的工具。通过指标的运用，既可以在行业竞争中初步认清自身的地位和差距，又可以使企业对内部的资源和能力有一个较为清晰的了解和认识，不能不说，它很大程度上促进了 MC 公司战略管理水平的提升。
1）为衡量和描述战略提供了一个有效的工具。战略只有有效地衡量并进行描述，才能有效地实施管理。
2）便于企业与外部的竞争对手进行综合对比。通过对比，可以明确企业在行业中所处的位置，更好地分析行业的变化和竞争对手的水平，从而找到企业发展的机会和威胁。
3）便于企业更加充分地了解自身的优势和劣势。通过对自身各项资源能力的分析，找到其变化的趋势，并从中发现问题、查找瓶颈，为企业战略的制定和实施提供依据。
4）建立一个通用化的指标体系平台。为 MC 公司战略绩效指标体系、过程管理指标体系和个人绩效指标体系提供一个通用化的平台，为有效梳理了三个指标体系的关系，为战略绩效联动奠定了数据基础。
3.3.2 问题分析
鉴于战略绩效指标体系建立的时间较短，研究的深度还远远不足，所以，在理论与实践结合的过程中，有些问题是显而易见的，而有些问题也在体系运行的过程中逐步体现，这也正是后续研究中需要不断完善的地方。
1）指标不全面。尽管选取指标的过程中按照业务模块与各部门对指标进行确认，但由于业务人员对业务了解的局限，使得指标选取中只能尽量地保证全面，却依然无法让指标体系全面覆盖企业对各种经营活动能力的衡量。
2）指标关联性不强，指标选定没有逻辑性。鉴于指标选取的方式方法，使得指标体系之间独立性较强，这就难免造成了逻辑性较差的问题，指标之间的关联要么牵强，要么重叠，这也在很大程度上影响了指标的合理性和科学性。虽然最后按照平衡计分卡的四个层面去选取指标，但还只限于被动地按照框架进行归类。
3）不能体现公司战略。按照指标关联模型和指标分类模型所选定的指标与战略之间其实并没有紧密的联系。虽然按指标的变化趋势制定战略举措，但实际上战略和指标之间还是相互独立的两个个体，依然是在各自运行的两套系统，而它们之间的交互性却恰恰是建立指标体系的重要目的，这不能不说是 MC 公司在建立战略绩效指标体系中失败的地方，也是后续研究中需要特别关注的重点。
4）指标选取的依据不足。如何保证指标的全面性、独立性和相关性，在很大程度上决定了指标体系的可用性和有效性，而在选取指标时，由于各体系指标的专业性，给选取指标带来一定难度，所以基于 MC 公司战略管理的现状，我们更应该埋下头来，用更系统的理论来指导指标库和指标体系的建立。
经过了一年多的探索实践，MC 公司建立了一套初步的战略绩效指标体系，但从运行效果上来看，MC 公司的研究是进入了一个误区，具体体现在两个方面：
1）理论支撑不足。
2）指标与战略脱节。
正是这两个问题，MC 公司的战略绩效指标体系还有着很长的路要走。以后所有的研究和论述也是基于这两个主要问题来展开的。
