第 4 章 MC 公司战略绩效指标体系的设计
4.1 建立战略绩效指标体系的指导理论
对于MC公司来说，理论支撑不足已经成为战略绩效指标体系建立的核心问题之一。
而在战略管理的理论中，最能够支撑指标体系的就是战略地图和平衡计分卡。在之前MC 公司的实践中，已经将指标选定与平衡计分卡进行了结合，将指标按平衡计分卡的四个层面进行了分级，但却停留在了简单的分级阶段，并没有进行更加深入地研究和探讨。走出误区，我们发现，战略地图和平衡计分卡为 MC 公司战略绩效指标体系的建立指明了方向。
经过了不断地研究探讨，MC 公司选定了平衡计分卡模型作为战略绩效指标体系新的指导理论，平衡计分卡模型如图 4.1 所示。平衡计分卡的四个层面，财务层面、客户层面、内部层面和学习与成长层面是一个层层支撑的逻辑关系，而且每一个层面对应相关流程内容，既可以解决 MC 公司原有逻辑性不强的问题，又可以解决指标全面性和系统性的问题。接下来摆在面前的，就是如何运用理论，并将理论与实践完美结合的过程。
4.2 战略绩效指标体系的设计思路
MC 公司的指标与战略脱节是战略绩效指标体系建立的另外一个核心问题。在指标体系设计的过程中，必须要把战略和指标紧密结合，换一个角度说，要从战略出发，按照战略目标来确定客户价值主张，再来确定关键的业务流程，最后按照业务流程和资源匹配来确定各个环节的指标。按照这样的设计思路确定了 MC 公司战略绩效指标体系建立的步骤，而这六步也是基于战略地图绘制的步骤，融入了企业的相关元素，最终不但要绘出企业的战略地图，还要编制平衡计分卡、形成战略绩效指标体系，所以也可以说这六步是对战略地图绘制六步的实用版改良。具体如下：
1）确定企业战略目标（指标）。战略制定的基础就是制定目标、了解现状、并在现状与目标之间连线，寻找最合适的实现路径。所以战略目标是战略管理的基础，是企业所有经营活动的支撑导向。在平衡计分卡模型中，财务层面正是战略目标的体现，它从生产率战略和增长战略两个角度描述了长期股东价值。
2）确定企业的客户价值主张。这在平衡计分卡模型中体现在客户层面，由于每一类客户价值主张会对应不同的战略举措，所以客户价值主张可以定位为企业对于客户来说的战略方向，我们必须在以目标为导向的前提下，确定适合企业的客户价值主张。
3）按照企业的客户价值主张去确定少数关键流程。关键流程也可以称为关键成功要素，换句话说，就是为了达成企业的战略目标所需要实施的企业战略举措，或者说是企业重点关注的战略内容。流程层面可以说是对财务层面和客户层面的支撑和承接。企业的流程多达数百个，每一个流程都在自己的业务领域承担着重要的责任和义务，少数关键流程体现在关键，也体现在少数，这些关键的少数流程是影响企业的重要因素，一般数量要控制在 30 个以内，正是这些少数关键流程的选取决定了每个企业战略的差异性。
4）依据少数关键流程确定内部流程层面指标。在平衡计分卡模型中，内部流程层面是经营活动的重心，内部流程层面是内容最多、覆盖面最广、任务量最大的一部分。正是由于不同的客户价值主张会在内部层面有不同的关注重点，所以，这一步也从内部层面体现出企业不同的经营思路，在指标的选取过程中也体现出了不同的战略方向和企业特色。
5）确定战略资产准备度相关指标。战略资产准备度体现在平衡计分卡的学习与成长层面，它从人力、信息、组织三个方面为企业准备和平衡资源，同时体现这些资源的能力和准备情况，它为内部流程提供支撑，进而支撑客户价值主张的达成和战略目标的实现。
6）完成指标体系构建。根据以上五个步骤的素材积累，可以绘制出企业的战略地图，形成平衡计分卡，至此完成战略绩效指标体系的建立。指标体系还需在企业的战略管理和经营活动中进行检验和不断完善，以适应企业的经营发展实际，更好地为企业的经营服务。
4.3 战略绩效指标体系的构建
4.3.1 确定企业战略目标
战略目标也就是公司高层的使命或意愿，对于 MC 公司来说，连年亏损的局面制约着企业的可持续发展，所以公司高层提出了要在五年内扭亏的战略目标，净利润从 2013年的-4 亿元，到 2018 年的 0 元，这 4 亿元成为了 MC 公司的价值差距。按照平衡计分卡模型，将提高企业收益作为企业的最终目标，并将其分解到短期的生产率战略和长期的增长战略，其中生产率战略再按照改善成本结构和提高资源利用率进行细分，增长战略按照增加新品收入和提升客户价值进行细分。财务层面的分解如图 4.2 所示。
根据 MC 公司财务层面分解图，确定 MC 公司财务层面的指标，见表 4.1.
4.3.2 确定企业的客户价值主张
MC 公司存在着战略定位不清晰的问题，我们采用了两种不同的方式来确定企业的客户价值主张。第一种方式是通过产品特征、与客户关系定位、企业展现的形象来选择客户价值主张。第二种方式是利用已经完成的战略绩效指标体系来反推企业的客户价值主张。通过两种方式，看是否能得到一致的结论，如果一致，则按照选定的客户价值主张向下进行；如果不一致，再来寻找更适合的客户价值主张。
第一种方式：根据产品特征、关系、形象确定客户价值主张。
产品特征：MC 公司目前侧重的主要产品是 V00 系列和 M00 系列，在开发的新产品是 V10 系列、M10 系列和 S00 系列，目前整体市场已基本覆盖，没有欲进入的新产品市场。从产品覆盖和市场需要度对比来看，MC 公司的产品结构比较合理，但由于现产品相对老化，需要在开发的产品尽快投产来适应市场的变化和需求。
客户关系：MC 公司细分目标客户群的主要特征是收入稳定但不太高，这些人群对产品有实际的需求。在与客户的关系方面，MC 公司采用了销售、服务一体化的营销服务策略，通过不断提升销售满意度和服务满意度，来稳定老客户、吸引新客户。
企业形象：MC 公司通过品牌构建、推广、维持来不断提高品牌形象，并通过延长质保期来促进客户对企业的信赖（同时也拉动了企业内部的质量管理，促进了产品质量的真正提升）。
根据对 MC 公司产品特征、客户关系及企业形象的分析，对于客户来说，为客户提供一致、及时和低成本的产品是最合适于 MC 公司经营和发展的方向，所以，对照图 4.3客户价值主张选择模板，在总成本最低、产品领先、全面客户解决以及系统锁定这四大客户价值主张中，MC 公司可以初步选定的客户价值主张为总成本最低。
第二种方式：根据战略绩效指标体系反推客户价值主张。 MC 公司在战略绩效指标体系研究的第一阶段，共整理出了 44 个战略绩效指标，并将这些指标按照平衡计分卡分解到了四个层面。第二种方式即是将这 44 个指标与平衡计分卡模型逐一对应，来判断 MC 公司所关注的重点，看这些指标覆盖到了平衡计分卡的哪些模块，从四套模板中选择最符合 MC 公司关注要素的客户价值主张。表 4.2 即为反推客户价值主张选择表（因涉及到企业秘密，仅为示意表），44 个指标逐一对应到四个层面的各个主题及目标中，从表中发现，MC 公司既有的战略和经营业务更多地关注于内部流程（共有 26 个指标），而在内部流程中又更多地关注于运营管理（共有 15 个指标）。对于这样的指标结构，以排除的方法，企业对客户层面及内部流程层面的创新流程都没有投入更多的关注，所以排除了产品领先的客户价值主张和全面客户解决方案的客户价值主张，同时企业也不符合系统锁定的客户价值主张，虽然企业在成本方面做的并不突出，而且在总成本最低的客户价值主张中也有疏漏（图中灰色部分），但总成本最低的客户价值主张却是最适合企业当前经营和未来发展的，公司目前没有做到总成本最低不代表公司不能够实施总成本最低的客户价值主张。
通过以上两种方式选择的 MC 公司的客户价值主张一致地指向了总成本最低，在与公司高层的探讨中，也同意将总成本最低作为企业的战略方向（客户价值主张），所以在以下的步骤中，MC 公司将采用总成本最低的模板确定少数关键流程和内部流程等层面指标的选取。
通常情况下，实施总成本最低战略（或称客户价值主张）的企业追求提供高竞争性（低于竞争对手）的价格、优异的质量、快速购物和适当的产品选择，也就是他们的主张是提供一致、及时、低成本的产品。
总成本最低战略在内部层面的关键流程主要集中在运营管理流程部分。公司必须和卓越的供应商保持固定长期的联系，公司必须拥有优质高效的运营管理流程，通过这些流程实现从供应商进货到公司制造生产再到将产品销售给客户，公司总成本在行业内最低，能够提供及时的服务，同时还能提供效率及时的产品分销，公司能够管理总成本最低战略在客户管理流程方面需要为客户提供方便的订单处理流程，提供期望的多样化产品和服务。公司能够站在客户的角度，既能为用户提供最大化的感知价值和产品选择，还能够有效地降低经营成本。
总成本最低战略在创新流程方面需要合理兼顾成本与创新的关系，因为创新即意味着增加成本，不投入成本就很难创新，所以公司要合理地将自身定位为行业的跟随者，而不是领头羊，公司必须靠复制领导者领先的产品和服务模式，以最大程度降低因创新带来的成本增加。同时，公司还要追求流程的创新，通过这些创新去实现提高质量、降低成本、流程改善。
总成本最低战略也必须关注法规和社会流程，这在表面上看是在增加成本，但实际上我们必须要符合法规要求，同时这也能有效地减少事故的发生和环境问题，因此无论从遵章守法的角度，还是从防患于未然的角度，这些投入都是必须的。
在学习与成长层面，总成本最低战略力求打造一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍。人力资本方面，企业注重提升员工的能力，信息资本方面，企业着力于创造电子化供应商模式和电子化的客户关系模式，并注重于更好、更快、更便宜的流程，组织资本方面，企业致力于知识和经验的提升和共享。这些都为内部流程的改善和客户价值主张的体现提供了后备力量，进而支撑公司战略目标的实现。
MC 公司依照总成本最低的客户价值主张模板，追求提供一致的、及时的、低成本的产品和服务，并在客户层面提炼三个关键成功要素：为客户提供低成本的产品、让客户感受高质量的产品和服务和提供适当选择。
依此确定 MC 公司客户层面的指标，见表 4.3.
4.3.3 确定少数关键流程
在内部层面，总成本最低战略更多地关注运营管理流程，所以 MC 公司在选择少数关键流程时也将重点放在运营管理流程上，同时兼顾客户管理流程、创新流程和法规和社会流程。
运营管理流程方面，从供应链的角度关注供应、生产和营销，并针对于 MC 公司质量控制能力和成本控制能力较弱的问题，分别从供应商关系、制造流程、成本最小化和高质量分销四个方面确定了四个少数关键流程。
建立良好的供应商伙伴关系。供应商是保证产品质量和控制成本的关键因素，所以在选择供应商、保持供应商的同时，还要做好与供应商的合作与配合，对供应商提供最有利的支持，从而实现高质量并及时的供应体系，并保持最低的获得成本，并进1应商提供的产品要是质量优异的；关键之三，与核心供应商建立良好的伙伴关系。
优化制造流程，提升产品交付质量和效率。制造过程仍然是保证产品质量和控制成本的关键环节，在这一环节需要从整个制造过程去控制，在不断优化制造流程的基础上去控制过程质量、交付质量，并提高产品制造和交付的效率。关键之一是制造质量要是优异的；关键之二是制造效率要是较高的。
优化资产利用，建立成本最小化流程。这也是制造过程的一个重要环节，单独提出来一方面是因为 MC 公司在这一环节存在着一定程度的不足，另一方面也说明这一环节的重要程度。最大化提高产能利用率，实现生产的一致和均衡，将会大大降低制造成本。关键之一是产能利用要高；关键之二是生产布置要均衡合理。
建立客户关系，实现高效优质的产品分销。分销过程是连接公司和客户的过程，它通过产品实现公司与客户的连接，它也是供应和制造过程的延续，同样是保证产品质量和控制成本的关键环节。可以通过降低库存降低成本，可以通过提高质量减少客户的投诉比率，从而实现高效优质的产品分销。关键之一是减少库存；关键之二是减少客户投诉。
客户管理流程方面，确定以提供及时的服务作为少数的关键流程。客户对公司所提供服务的感受直接影响到客户获得、保留和客户增长。对市场需求的了解、对客户需要的了解，都直接影响到客户的感受。所以在这个少数关键流程中，最重要的是客户的服务感知程度。
创新管理流程方面，确定的关键流程是在项目资本控制下提供客户期望的多样化产品。前面已经提到，提供客户期望的多样化产品，即意味着增加成本，所以需要有资本控制的前提下进行，可以通过改变开发结构来达成，如投入精力在开发衍生产品上而不是全新的平台产品上，实现平台化多系列的产品开发模式，还可以通过控制项目过程来达成，尽量缩短项目整体的时间和各项费用。所以这个环节的关键之一是投资及目标成本要达成；关键之二是项目计划要按期达成。
法规和社会流程方面，确定的关键流程是防止环境问题及安全事故。它包括两方面，即环境和安全。环境是指在完成产品制造和销售的过程中在执行法规要求的前提下防止对环境带来的负面影响和伤害，实现绿色制造。安全是指在公司内部和社会方面，保证员工和社会的安全。关键之一是污染排放达标；关键之二是安全生产达标。
以上的少数关键流程虽然是按四个流程分别提出来的，但它们之间存在着互通和交叉的关系，有些少数关键流程不只属于一个流程，不过在每个关键流程后都提出了控制的关键因素，这也是确定内部层面指标的基础，总的目标就是为了支撑客户层面的目标：提供一致的、及时的、低成本的产品和服务，支撑财务层面的目标：提高企业收益。
4.3.4 确定内部流程层面指标
在内部流程层面确认少数关键流程时，我们已经在每一个流程和少数关键流程中提出了关键因素，接下来，依据这些关键因素来确定内部流程层面的指标，见表 4.4.
4.3.5 确定战略资产准备度相关指标
内部层面和学习与成长层面是不能单独提升的，它们必须要以企业的战略为基础，并与企业定位的客户价值主张相结合。所以，相应的在学习与成长层面中，战略资产必须要与企业的战略保持一致。战略资产通常被分为三个方面：人力资本、信息资本和组织资本。我们需要确定这些资本与企业战略的协同程度，判断人力资本、信息资本和组织资本是否能够支撑企业战略，因为只有这些资本是企业战略能否实现的先决条件，而这些资本也只有为战略提供了支撑才真正发挥了它们的作用。
人力资本准备度：人是企业的核心，这一资产准备度直接反映的是员工的知识、经验、技能所能发挥的程度，也就是员工能够为企业发挥效用的程度，所以关键是如何提升员工的知识、经验和能力，并把它应用于企业的运营当中。
信息资本准备度：信息资本主要体现在技术、设施和程序上，它的功用是体现信息、知识的共享，并实现跨职能、跨部门、跨区域、跨层级的信息交流，这一资产准备度反映的就是支撑企业战略所需要的信息系统共享与运作的能力或程度。
组织资本准备度：组织资本被分为四个方面：文化、领导力、协调一致和团队工作。文化是执行战略所需的使命、愿景和核心价值观的意识，更多地体现是一种氛围；领导力是在领导的带领下实现战略的程度，更多地是体现领导执行战略、实现价值并实现人力资本提升的过程；协调一致是个人与部门、企业之间一致的程度，也同样是体现一种氛围；团队工作则是所有员工信息共享与合作的程度。从这四个方面可以看出，组织资本准?
最优化的保障，它更多地体现在企业的一种运营氛围中。
通过对人力资本、信息资本和组织资本的分析，我们也可以看出，这三项资本并非独立存在，一方面它们是支持企业战略的基础，另一方面，它们之间也是相互交叉并相辅相成的。所以 MC 公司结合这三个方面，确定了三个目标：一是构建能力提升与团队合作的成长氛围，并在这种氛围下充分发挥员工的能力；二是实现业务流程的信息化，提升信息共享和运作的效率，从而全面提高员工的工作效率和企业的运营效率；三是实现知识和经验的传播与共享，保证资本的有效利用。
在确立目标的基础上，确定 MC 公司战略资产准备度相关指标，即学习与成长层面指标，见表 4.5.
4.3.6 完成指标体系构建
结合 MC 公司的经营实际，以及第一阶段提出的战略绩效指标，在总成本最低的战略地图模板的指导下，综合以上五个步骤，已经完成了基础素材的积累，素材中已经包含了绘制战略地图和编制平衡计分卡的全部内容，最后将在此基础上绘制战略地图，并通过分析指标的全面性和关联性，从中选取并确定合适的指标，完成平衡计分卡的编制，进而完成指标体系的构建。
绘制战略地图：通过以上分析，形成 MC 公司战略地图，战略地图包含四个层面 18 项关键成功要素（少数关键流程），如图 4.5 所示。
财务层面，MC 公司将提高企业收益作为财务层面的最高目标，而后在生产率战略和增长战略中又包含改善成本结构、提高资产利用率和增加新品收入、提高客户价值。
客户层面，公司沿用了通用模板中的客户追求：提供一致、及时的、低成本的产品，并确定了三项关键成功要素：为客户提供低成本的产品；让客户感受高质量的产品和服务；提供适当选择。
内部层面，选择了七项关键成功要素，分别是：建立良好的供应商伙伴关系；优化制造流程，提升产品交付质量和效率；优化资产利用，建立成本最小化流程；建立客户关系，实现高效优质的产品分销；提供及时的服务；在项目资本控制下提供客户期望的多样化产品；防止环境问题及安全事故。?
学习与成长层面以建立一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍为目标，确定了三项关键成功要素：构建能力提升与团队合作的成长氛围；业务流程信息化；实现知识和经验的传播与共享。
编制平衡计分卡：在上面的论述中，共提出了 35 个指标，这 35 个指标对应 8 个部门，指标在四个层面及 8 个部门的分布情况如表 4.6 和表 4.7 所示。
从分布表中可以看出，指标在内部层面占了很大的比重（19 个），而其中运营管理流程相关指标也承担着重要的任务（10 个），这符合总成本最低客户价值主张的指标分布；而部门分布中，营销占了 9 个，生产占了 8 个，规划占了 6 个，在符合总成本最低客户价值主张的基础上，也增加了服务和创新的相关指标（倾向于产品领先，但也是总成本最低的要素）。而总指标数达到 35 个，通常情况下，最适合的指标数是 25-30个，MC 公司指标数偏多。经过仔细地平衡和对比，去除如下 3 个指标：火险、火情、火灾发生次数（MC 公司近几年指标都为 0）；职位达标率（以关注能力提升的角度只选用职位不达标培养率指标）；项目投资回报率（在项目资本控制中只选取目标成本达成率一个指标）。
这样可以形成如下的 MC 公司平衡计分卡，如表 4.8 所示，其中包含指标 32 个（全部指标已经在上述各个步骤中说明，不再赘述）。在实际运行过程中，需标明各指标的目标值，因涉及企业机密，本文对目标值暂不标示。
绘制完成平衡计分卡后，根据卡中包含的指标，完成指标所包含的各要素，形成战略绩效指标库，如表 4.9 所示。
通过上面的步骤，已经完成了 MC 公司战略绩效指标体系的建立。理论上在企业战略管理中，完成战略地图（图）、平衡计分卡（卡）后，还需要对每一个指标赋予目标值，再根据目标值制定企业行动计划表（表），做出行动计划的预算，这才是一个完整的战略制定过程。由于本论文研究的是战略绩效指标体系的建立过程，而非完整的战略管理过程，所以企业行动计划表相关内容不在文中论述。
4.4 战略绩效指标体系的拓展
战略绩效指标体系的建立，一方面为企业间的对标提供了依据，另一方面也为企业制定后续行动计划提供了依据，但受到指标数量的限制，它无法涵盖到企业经营的全部过程，也就是说，它只是企业战略管理的第一个层级，要想真正发挥指标体系的作用，它还需要进一步分解到第二、第三层级，这就是战略绩效指标体系拓展的问题。
在第三章中，我们提到了 MC 公司的三个指标体系，即战略绩效指标体系、过程管理指标体系和个人绩效指标体系，经过重新设计并改良后的战略绩效指标体系与过程管理指标体系、个人绩效指标体系的关系发生细微的变化，但三者之间依然存在着重大的关联。详见指标体系关联图（如图 4.6 所示）。
全继承，其中财务层面指标纳入个人绩效指标，其他三个层面的指标全部被作为关键过程指标，关键过程指标再继续被分解，成为过程分解指标，而关键过程指标和过程分解指标也将被纳入个人绩效指标。这就说明，战略绩效指标的目标和内容将通过过程管理和个人绩效予以推动和落实。
目前，MC 公司已在开展三大指标体系联动的研究工作，过程管理指标体系由综合管理部负责，个人绩效指标体系由组织人事部负责，规划部、综合管理部、组织人事部将共同研究三大指标的关联，并在战略绩效指标体系的基础上开展过程管理指标体系和个人绩效指标体系的拓展工作。
