第 5 章 MC 公司战略绩效指标体系的应用评估
5.1 竞争对手分析和对标的应用评估
MC 公司每年需要进行外部环境分析，并形成《外部环境分析报告》，报告中包含宏观环境分析、政策环境分析、市场需求分析和竞争对手分析，其中竞争对手分析便用到了战略绩效指标。2013 年，MC 公司在做竞争对手分析时，采用的是战略绩效指标体系专题研究第一阶段的未成型指标体系，在 2014 年的竞争对手分析时，新版战略绩效指标体系已基本成型，公司决定本年度分析完全采用新版指标体系。
本次对标选取了行业领袖 WL 公司、竞争标杆 XK 公司和快速成长企业 WW 公司，对标采用战略绩效指标体系中全部的 32 个指标，通过指标来做出如下分析和判断：
1）分析行业各指标平均状况及领先值。
2）分析企业各指标与行业领先值、平均值、标杆企业以及快速成长企业的差异。
3）分析行业关键成功要素及重要成功要素。
4）判断企业经营中的强项和短板。
5）对公司经营提出发展建议。
表 5.1 即为指标横向分解表。
在对标分析中，32 个指标，除单位降成本额、成本费用率、单位客户成本、目标成本达成率等 4 个与成本相关的指标无法获取之外，其他 28 个指标均由公司内相关部门通过直接获取、间接计算、间接分析等方式给出计算值或参考值，并完全可以通过这些计算值或参考值进行对标分析。
以下是部分分析结论：
1）行业关键成功要素是：产品质量、售后服务。
2）行业重要成功要素是：营销渠道、新品投放。
3）领袖企业 WL 公司产品质量高、营销效率（单店效率）高。
4）标杆企业 XK 公司采用了特殊的分销渠道，对其销量增长起到了关键作用。
5）快速成长企业 WW 公司打价格战，产品售价与客户期望价格差极小，是其上量的主要动力。
6）MC 公司与竞争对手相比，存在的问题包括：质量满意度差、服务及时率低、年投放产品数量低、新品市场份额低。
针对以上分析，已经在报告中提出了相关的公司经营发展建议，并作为本轮规划的依据。
【1】
通过以上的描述，对 MC 公司战略绩效指标体系在竞争对手分析和对标中的应用进行评估如下：
1）战略绩效指标体系完全可以满足竞争对手对标需求，并可依据对标数据给出公司发展建议。
2）由于成本数据无法获取，所以对标中无法给出成本相关方面的建议，而 MC 公司恰恰以“总成本最低”为客户价值主张，建议在指标体系的内部应用中进行分析。
5.2 企业资源能力及体系评价的应用评估MC 公司每年在进行外部环境分析的同时，也需要进行内部环境分析，形成《内部环境分析报告》，内部环境分析包括两个部分：资源分析和能力分析。2013 年，MC 公司的内部环境分析是按照第一阶段指标体系中提出的市场表现指标、企业资源指标和关键过程指标（体系能力指标）进行分析的，指标分类虽然明确，也符合资源分析和能力分析的需求，但主要问题是资源和能力脱节，未能给出合理的企业发展建议。在2014 年的内部环境分析中，公司同样采用了新版战略绩效指标体系，并在能力分析中结合资源共同分析。
分析的步骤如下：
1）将 32 个指标对应到 8 个部门。
2）由各部门对每一个指标做 5 年的纵向分解（历史年份）。样式见表 5.2.
3）分析各项指标在 5 年中的变化趋势。
4）对指标正向变化较大的做出提升分析，对指标出现负向变化或出现波动的，给出变动分析。
5）在分析时需结合能力指标对资源进行分析，其中，结合 A 级供应商比率分析采购资源，结合单店效率分析营销资源，结合产能利用率分析生产资源，结合职位不达标培养率分析人力资源，结合成本费用率分析财务资源。
6）最后根据内部资源能力分析和外部企业对标结果给出企业发展建议。
在内部的指标分析中，职位不达标培养率、业务流程信息化率和知识共享增长率为新提出的指标，只有 2013 年值，无历史值，但可根据历史情况进行估算，操作中以估算值进行分析，分析结果作为参考。
以下是部分分析结论，结论中已参照了外部竞争对手的分析结果：
1）企业利润和收入指标持续恶化，但降成本指标表现较好。
2）新品市场份额低，对企业经营贡献小。
3）质量满意度表现较差，且改观不明显，存在波动。
4）产能利用率低，资产利用需要优化。
5）服务及时率近 5 年无实质性变化，提高幅度较低。
6）年投放产品数量少，5 年仅投放 4 款新品。
针对以上分析，已经在报告中提出了相关的公司经营发展建议，同外部竞争对手分析一样，作为本轮规划的依据。
实际上，在制定战略和实施战略的过程中，也同样需要应用与内部环境分析同样的指标纵向分解表，只是对应的年份从过去 5 年变为未来 5 年，MC 公司的经营计划即是以这些指标作为基础进行制定以及衡量评价的，由于这些指标的应用和内部环境分析完全相同，在此不再赘述。
根据以上描述，对 MC 公司战略绩效指标体系在企业资源能力及体系评价的应用进行评估如下：
1）战略绩效指标体系完全可以满足企业资源能力及体系评价的需求，并可依据分析给出公司发展建议、制定战略及评估战略。
2）但由于指标数据有限，如需更详细具体的分析，还需将指标继续分解。
5.3 战略绩效指标体系总体评价
5.3.1 优点分析
MC 公司经过改良的新版战略绩效指标体系，通过外部竞争对手分析和对标的应用评估和内部企业资源能力及体系评价的应用评估，证明战略绩效指标体系完全可以满足应用需求，也达到了预期的研究目的。相比于之前的指标体系，新版指标体系具备如下优点：
1）指标总体上更完整、更全面。指标以战略地图和平衡计分卡为理论依据，以总成本最低的客户价值主张模板为基础，结合企业经营情况，理论联系实际，既具有企业本身的特色，又有理论支撑，能够更加完整、全面地体现出企业的经营状况和资源能力的匹配状况。
2）指标逻辑性较强。指标在选取的过程中完全按照财务、客户、内部、学习与成长四个层面提出，层层分解、层层支撑，具备较强的逻辑性，也从上至下地分解出企业经营所需评价的关键流程，指标选取更加科学、合理，也大大避免了指标之间要么
独立、要么重叠的问题。
3）指标更能体现公司战略。指标设计的思路就是从战略出发，从战略目标分解出客户价值主张，再提出少数关键流程，最后进行资源的匹配，整个过程都是围绕战略进行的，通过指标也能够提出一些战略举措的建议，这也为战略实施和效果评价提供了保障。
4）战略绩效指标体系可以作为过程管理指标体系和个人绩效指标体系研究的基础。在研究中已经考虑了三大指标体系的关联，也提出了它们之间的包含与覆盖关系，同样它可以作为拓展研究的标准样本和范例。当然，从战略角度考虑，过程管理指标和个人绩效指标也必须要承接战略绩效指标，才有利于战略落地。
5.3.2 需完善的方面
在战略绩效指标体系的研究、应用过程中也发现了一些问题，虽然这些问题并不影响指标体系的正常应用及推广，但这些问题却是研究中由于考虑不周全带来的结果，也是后续工作中需要进一步完善的地方。
1）“总成本最低”是否代表了企业战略MC 公司通过两种方式确定了“总成本最低”的客户价值主张（根据产品特征、关系、形象确定客户价值主张；根据战略绩效指标体系反推客户价值主张），但是这两种方式都是基于企业固有的行为或习惯来推导客户价值主张，虽然经过了企业高层的认可，但它绝非企业管理者根据企业定位、使命和核心价值观提出的客户价值主张。实际上在研讨过程中，企业的部分高层仍有意倾向于“产品领先”的客户价值主张，但产品领先和总成本最低之间是存在必然的矛盾的，产品领先就意味着增加成本，总成本最低就很难产品领先。如何在其中寻找一个最优的平衡点，以“总成本最低为主，产品领先为辅”,按照这样的方式去制定企业的战略，这是战略绩效指标体系后续必须要考虑的事情。
2）指标体系中的指标需要付出多大的收集成本在指标设计过程中只考虑了在理论模型下什么指标可以代表企业，并未考虑指标数据的收集成本。而实际上，有些指标很难采集，或需要付出单独的人力、财力去采集，如单位客户成本、产品售价与客户期望价格差、服务及时率，等等。接下来，我们应该在实际操作中考虑，有没有更好的指标可以替代收集成本较高的指标，这些指标收集了意义有多大，只有全方位地考虑了这些问题，才能制定出更加科学合理的指标体系。
3）指标体系是否还能压缩MC 公司共提出战略绩效指标 32 个，虽然较之前的 44个已经压缩了 1/4,但理论上更合适的指标体系应该在 25-30 个，并控制在 30 个以内。指标的数量自然决定了指标收集的工作量、难度和成本，所以我们应该考虑，现有的拥有 32 个指标的战略绩效指标体系还有没有压缩的余地。
总之，只有不断完善，才能让战略绩效指标体系发挥出更大的作用。
