第 2 章 相关研究综述
2.1 企业战略管理的概念及特征
2.1.1 战略的内涵
什么叫战略?战略一词最早是“战”与“略”分开使用。“战”通常指打仗，常指战争，它是政治延续，是民族和民族、国家和国家、政治集团和政治集团之间互相斗争的最高形式。“略”指计策和谋划。战略意为指导战争全局的计划和策略，比喻决定全局策略，与战术同时存在，战术指解决局部问题的方法。“战略”一词最早出现在《史记》和《左传》里，后成为一术语。在西方“战略”一词来源于希腊文 strategos,该词义为“将军”之意。从前述分析可知，战略一词原意系军事范畴，现在泛指各种全局性的重大策略。
1965 年发表的《企业战略论》首次将“战略”观念引入了企业领域。
什么是企业战略?从企业发展的角度分析，战略视为一种计划（Plan）；而从企业发展历史分析，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层面观察，战略应该是一种定位（Position）；而从企业角度看，战略则表现为一种观念（Perspective）；此外战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即加拿大 HMintzberg 教授着名的“5P”模 型。
那么，什么是能源类企业的战略呢?作者以为，更多时候能源类企业关乎国民经济，其战略体现国家和区域的中长期发展的选择，主要指发展战略。
2.1.2 企业战略管理的概念
企业战略管理最早在 1976 年版的《从战略规划到战略管理》提出。安索夫认为，企业战略管理是对企业日常经营决策和长期规划决策进行组合的一系列企业管理。而斯坦纳在 1982 年版的《企业政策与战略》中认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部管理因素确定公司目标，保证企业各项目标任务的正确实施，最终实现一个动态的管理过程因此，企业战略管理可理解为：企业确定使命，根据客观因素设定企业的目标并为之实施一系列管理，动态的实施过程。具有两个特点，全过程管理和动态管理。是一种循环 PDCA（play-do-check-action）管理过程。
2.1.3 战略本身所具有的特征
①全局性
战略为在某一时期的组织发展的总体指导思想，其目的是指导整个行动的胜利，而非局部得失。
②长期性
战略重点在未来，组织如何长时间的生存和发展的总体规划，以适应生存环境的新需求，实现快速增长的大发展。对未来没有战略指导，日常的经营管理就会失去目标和方向。有眼光的组织领导者，不可能片面追求急功近利短视行为，而是致力于长远目标。
③层次性
因为任何组织分别对应不同层次，也有不同程度的策略。实际上，公司的战略是一个三维定位和设计，包括为了实现这一设计的组织和管理措施。企业的战略还包括发展战略、人才战略等。现在主流看法，企业战略定位主要是为企业经营理念领域的业务发展方向做选择，如效率优先。区别企业战略层面的标准很多，如从过程分析战略层面，包括创立期，壮大期。虽然战略在不同层级有所不同，但它们是一个有机的整体，并且反映企业发展的连贯性。
④稳定性
战略具有相对稳定性。不可能是一朝一夕的产物，它是企业一段时期予以贯彻的总路线。
⑤可行性
从操作上看，是否制定战略并不难、如何实现战略才难，因此战略定位要遵循“跳一跳够得到”的原则，防止假大空。
⑥动态性
当前，绝大多数企业只会使用最简单有效的战略观念，那就是 SWOT 分析法。即分析企业内部的优势和弱势，外部的机会与威胁。事实上，战略的形成应当是一个过程控制发展历程，它应该是与时俱进动态行为。
2.2 企业战略管理的内容
企业战略管理是一个过程行为，包括分析、选择、实施及评价和调整四部分。
2.2.1 战略分析
战略分析是要找到企业发展关键因素和影响因素。
战略分析包括确定企业目标、外因分析、内因分析。除此之外，还要了解与企业有关的利益方和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约[2].
2.2.2 战略选择
战略分析阶段明确了“企业目前状况”,战略选择阶段所要回答的问题是“企业该向何处走”.
①制定战略选择方案
在制定战略过程中，多个角度考量尽可能多提供可选择的方案。选择上下互动的方法来制定出首选及备选战略方案。
②评估战略备选方案
评估标准为能否使企业扬长避短，其次能否被顺利执行，最好的方案不被执行，那也只是一句空话。
③选择战略
若对方案有不同看法，最终裁决办法：根据企业目标选择；请咨询机构专家提供意见；提交主管部门审批。确定准备实施的战略，然后是制定计划，围绕计划分配各种资源。
2.2.3 战略实施
战略实施就是围绕战略目标将原则性的内容转化为实施细则。主要涉及：在企业内各部门和层次间如何优化配置现有资源；实施过程中，还要争取哪些外部资源；为了战略目标，需要调整哪些组织结构；如何处理可能出现的利益再分配冲突问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等[3].
2.2.4 战略的评价和调整
战略评价本质是对企业战略实施一段时间后进行的后评估，归根结底是对企业的效益贡献大小。战略调整就是对实施过程中与企业发展不适应的部分及时进行调整，主要强调战略实施的时效性。
企业战略管理的评价和调整有如生产力与生产关系的调整，两者必须匹配。企业的战略既不能太超前于企业实际情况，更不可以滞后于企业实际情况。强调的是既不能削足适履，也不能搞“小脚穿大鞋”.简而言之，企业战略是企业实际情况跳起来够得着的“桃子”.
2.3 企业战略管理的作用
企业战略是企业面对瞬息万变的经营环境，为了企业生存和发展进行的总体性规划，企业战略是制定各种计划的根本。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案[4].
或者说企业战略管理是把握企业的发展方向，解决的是现在怎么办?将来往哪儿走?
2.4 企业战略管理的发展趋势
在企业面临新的经营环境的条件下，战略管理将会呈现如下发展趋势：专业性，二十一世纪的战略管理工作，因其涉及学科门类广泛，而且一方面基于大数据进行分析建立，多学科跨专业要求制定者，必须是专业知识方面专家进行作业方能有的放矢实施战略管理 ,另一方面要求制定者为专业机构，小的如企业设立的策划部，大的如兰德公司等专业咨询管理机构。
跨地域性，二十一世纪，从区域分布分析，并非局部地区就能制订出完美的战略方案，往往是跨区域进行，如东北地区可能向东部沿海地区学习战略管理，有时借助外国管理咨询机构进行工作，如有企业请国外专家进行研究制定。
