6 DZ公司战略实施保障措施
6.1实施“人才集聚”工程
6.1.1推行“十百千计划”
针对DZ公司当前的人力资源结构分布不太合理的现状，必须进一步优化和健全公司目前的人力资源配置和管理制度，因此为了配合未来战略发展的需求，推行“十百千”计划是其中较为显着的一个举措。
“十百千”计划主要指在未来的战略发展周期内需要通过各方渠道引进十名本行业内的高端技术专家，应该要在行业领域内具有国际声望及影响力；通过引进与自主培养100名适应未来战略经营管理需要的各专业型人才，主要包括专业的职业管理人才、涵盖各技术分支领域的高级技术人才、满足业务拓展需要的资本运营人才等；以自主培养为主结合“送出去、拿回来”模式即公司出资培养对已有的可造人才送出去培训、交流、学习，有所得后再重新配岗，主要针对各层级的管理型、技术型业务骨干，目标人才数量是1000名。
“十百千”人才计划的实施能够从根本上解决DZ公司现有人力资源质量水平总体不高的问题，引进和自主培养的这些人才将来的职业归属都在公司的管理、技术领域的中高级别，一方面能够为现有的技术研发和创新输入新鲜血液，带来国际上较为前沿的技术理念，另一方面能够为构建现代化的科学企业管理制度奠定人力基础，这些中高端的专业经营管理人才将会运用先进的管理理念和经验，使DZ公司的经营管理机制更为健全和完善。
6.1.2创新用人机制
创新用人机制的解决出路主要在于二点，包括激励机制与用人机制的完善与创新。有效的激励机制是促使企业成员提高工作积极性、提升工作效率的重要手段，也是促进成员形成组织归宿感和忠诚度的关键。对于DZ公司而言，在吸引人才入主时，一方面要在引进条件上予以优厚，对其本人的薪酬待遇、职业安置甚至是其配偶及家人的安置必须做到言出必行，企业承诺要到位，尤其是针对引进的世界级技术专家，不仅要从物质上给予相应的配套，同时也要在职位以及个人荣誉上给予对应级别，不能厚此薄彼、差异对待。其次对于其它引进与培养的人才骨干，除了待遇上的相应倾斜，更重要地是要在职业发展道上予以明确，构建起较为清晰的人才职业发展体系，对做出突出贡献的各类人才要及时给予物质与精神上的激励，从而保证能够找到人、留住人、稳住人。
6.1.3优化人才结构
“十百千”工程解决的是DZ公司现有高中端各类型人才的不足，创新用人机制解决的是如何留住人的问题，但对于类似DZ公司这样的人力资源较为庞大的企业来讲，还需要从进一步夯实人力金字塔的底座，即针对大量的中基层人才的结构优化问题，这里需要提出的举措就是必须进一步规范和优化本企业的人力资源管理体系，能够着手的层面包括如下：
员工甄选。公司每年年初应根据总体发展规划和分解得到的年度发展计划，对企业关键部门、关键岗位进行梳理，运用系统分析方法以三到五年为周期确定本企业未来的人力资源需求计划，并在下一年进行滚动调整管理，确定年度招聘计划并设定招聘实施时间节点，在人员的甄选过程中严格将应聘者实际具备的能力素质与对应岗位的需求相匹配，力求为企业找到最适合的各方面人才。在企业的员工选择的过程中，施行动态性的淘汰，比如在技术和管理两个岗位上执行实战性选拔的机制，对于员工达到一种的业绩可以自动升职，而对于低于一定的业绩的情况下需要离岗培训和直接淘汰。
员工培训。建议公司可考虑建立本企业关键人才能力素质模型库，针对技术环节、营销环节、管理环节明确岗位、层级能力素质分解，对能胜任各关键岗位的能力素质给出明确的描述和界定，对员工能力素质的明确、培养和发展等做出指导性和方向性的界定。
培训课程主要依据DZ企业战略发展方向、人力资源要求和人员实际情况，并结合岗位能力素质指标要求进行编制，初步拟定从企业文化与战略、意识类、管理和领导能力、业务工作解决技能等层面进行具体课程以及讲师和培训对象的确定，培训课程初步确定后，形成良好的培训管理。只有通过上述措施的有力实施并结合相应的考核和职业发展通道规划，DZ公司的人力资源结构一定会得到较为良好的优化。
6.2实施“创新升级”工程
6. 2. 1深入推进技术创新
从根本上来讲，诸如装备制造这样的工业生产型企业技术领先是核心，不断推陈出新是关键。对DZ公司而言，自身在生产与研发层面存在的问题才是主要原因，必须要加强在该二个方向上的转型意识与作为。
生产转型方面，包括DZ公司在内的大多数装备制造企业的产品技术含量与产品附加值低，国际市场竞争打的主要是“价格牌”,无法进入到国际产业链上游，处于产业分工的低端，因此今后必须实施生产转型，一方面要强化绿色生产意识，在原材料及工艺方面严格按照国际绿色标准进行生产，主动与国际要求接轨，另一方面在产品出口结构上要提高定位，强化品牌意识，改“模仿”为“创新”,塑造差异化的国际竞争优势。
研发创新方面，DZ公司首先要加强“内功”修炼，积极调动现有资源并充分利用各种“外力”加大对新产品、新材料、新工艺流程等方面在人、财、物范围内的投入力度，多方搜集、主动出击，构建并持续完善在例如新型材料、新机械设备等“硬件”层面的技术研发体系，同时也要注重“软件”方面研发转型，例如新生产流程、先进管理模式等的引进、吸收、融合，一方面要注重吸收与引进国际先进装备生产技术，另一方面要多与国内其它先进同行进行交流互动，主动寻求建立联合开发平台，国际上的领先技术要根据本企业资源和能力实践进行消化再吸收，实现“本土化”,从而通过技术创新进一步提高本企业的科技贡献率。
6.2.2推动管控模式方式创新
根据上述分析及战略目标要求，强化本企业内部控制的主要方向在于财务与现金流环节的控制，因此具体的实施主要在于需要建立与严格履行财务管理制度、科学执行费用计划与审批制度。严格的财务管理离不开财务人员的明确守法意识，因此应通过定期组织财会人员深入学习相关财务制度管理法规、政策，掌握财经管理技能，令他们有效明确各项费用的开支标准与范围，从而真正使财务管理制度落到实处，发挥综合管理效能。另外还应依据每年年初制定的相关支出费用预算控制企业运行过程中的财务发生额。对没有预算或超出预算标准的不合理开支予以制止，并对在实践管理中发现偏差的规定向领导明确反映，促进各项财务规定的及时修订。再者，相关财务部门的主管领导应严格履行费用审批把关制度，并实时查看企业近期的支出营情况，对各项明细做到心中有数，从而营造费用开支的良好防控监督环境。
而在风险防控环节，主要是在各项经营管理尤其是财务成本管理环节中做好“事前、事中、事后”的三项控制，主要目的是应对市场发展不稳定、价格波动性较大的风险，做好成本控制以及过程管理。例如，每年的成本预测与成本计划要依据上年度的消费市场情形并结合未来尽可能的预期制定，成本计划的实施要深入到全体部门为单位开展，成本任务的下发要制度目标并以部门进行分解，最后要再分解落实到部门的各个员工，公司应制订相应的成本考核激励机制，并且要贯彻实行，使得成本的控制与奖惩挂钩，最终在整个企业内形成一整套确实可行的成本管理和控制体系，从而增强财务稳定性运作，在市场价格变动预期不明朗的情况下，通过严格而全面的成本控制强化安全系数。
此外，DZ公司还需要根据战略目标推进状况与环境变化要求加强企业管理信息化等辅助工作。
6.2.3深化机制创新
这里所说的机制主要是指企业的发展模式、组织结构以及管理方式。发展模式主要是指企业的发展结构模式，是企业釆取何种结构模式进行竞争和发展的形式。根据上文所确立的公司可以采取的战略转型模式选择中，一体化战略、合资经营等战略联盟是该公司进行发展模式转型的可行性路径。具体操作过程内容是指基于DZ公司当前的发展规模考量，该公司可以根据自身资金实力与发展需求将眼光转向本地区、省外的其它一些装备制造企业等，通过行业整合实现产业内资源的优化配置，通过一体化战略强化行业凝聚力，从而做大做强；合资经营战略主要是指该公司可以通过寻求规模更大、市场效应更好的国有大型装备制造企业或国外企业共同出资、管理、风险共担等，从而通过合资经营弥补本公司在资金、管理、技术、人力等方面的不足，以他山之玉补已之短，从而实现共同发展。
组织结构转换方面，众所周知相对于直线职能型的组织结构来讲，其优劣参半，在企业发展初期该种组织结构形式有助于更好决策，提高执行效率，但在企业发展到一定规模阶段后，该种结构的弊端性也逐渐显现出来，其中重要一点在于组织内部的关联性与沟通性能较差，进而导致的信息流通效率较低，市场反应灵敏度减缓，尤其是在当前国际市场形势变化较大时，扁平化的流程型组织结构则有助于更好地弥补上述不足，扁平化的流程型组织结构依据企业主要业务进行价值活动划分，多个价值活动之间彼此独立且相互监督、相互推进，形成一个个内循环式的流程，因此该种组织结构更有利于在市场变化复杂的环境下进行快速反应，多个价值活动共同作用于企业的运作，从而形成合力推进企业发展。对于DZ公司而言，当前在组织结构转型方面采用扁平化的流程型组织结构更为有效。
管理方式创新方面，基于当前公司的管理特点，当前转型主要强调要从经验型、强制型向科学型、人本型转变。面临日益复杂的国际市场形势，当企业规模更大，所面临的经营风险更多时，强调科学管理，通过科学的现代化企业制度的设立与执行实现企业各项管理职能的流畅化、良性化履行，同时在科学管理的基础上更多强调人性化管理，以人为本，发挥全公司上下人员的主动性、积极性，以此来推动企业的进步。
6.3实施“产融结合”工程
6.3.1推进合资合作，积极并购重组
在DZ公司的战略发展布局中，通过资源协作、合资、并购等联合多样化战略实现行业整合发展壮大是其未来的总体发展路径之一。在此过程中需要着重实施的几点包括：
第一，要动用尽可能的资源在全球范围内寻求国际合作伙伴。寻求的对象条件必须是具备一定国际影响的实力型企业，同时更加应该注意的是与DZ公司在资源条件或关键业务领域具有互通性、一致性的企业，否则企业资源禀赋不同，关键资源条件与业务能力差异太大，合资合作的前景不会看好。
第二，战略合作的布局眼光要长远、全面，区域视野要放宽。必须彻底突破小区域、小行业的局限，着力延伸业务未竞领域，就当前来讲，DZ公司在考虑合作对象的范围时，国内要重点向中西部与东南沿海布局，国外则要偏向于德国、澳大利亚、印度等区域布局，尽量结合国内政策发展的热点地区与国外欧美发达国家产品占主导地位的中间地带，寻求市场扩展。
第三，在方式选择上要有侧重点。并购重组是企业发展壮大、实现资源优化配置的有效途径，但在具体操作上需要注意对象的选择，强调信息收集的全面性和决策的科学性，积极、稳妥地推进海外资源并购重组。同时，在国内要积极尝试通过作价入股、资产置换等方式实现与大客户、大设计院的合资合作，提高资本运营效率。
6. 3. 2开展金融服务
在DZ公司未来的业务发展战略中，实现的一个新兴战略转变是就是必须要尝试业务多元化，由目前较为单一的产品制造向制造为主、服务为辅的转变，该项举措已经得到世界诸多大公司的验证，例如IBM的多元化业务中就包括有技术咨询等方案解决业务，而且盈利较多。
就当前来讲DZ公司应当推行的金融服务业务中，融资租赁、卖方信贷是比较可行的选择。选择租赁方式进行资本经营，有利于盘活不良资产，为企业积累经营发展资金。
租赁主要分为经营性租赁和融资租赁，而实践当中以融资租赁的适用性较大，它能够解决企业的长期资产使用需要，并且不需要信用担保，可以有效地直接利用社会资本。而相对于买方信贷的操作规则来讲，采取卖方信贷的方式可能有效降低企业的资金风险，但在此过程中，DZ公司需要进行谨慎且科学的决策，对卖方信贷服务过程中容易出现的风险如汇率风险、利率风险等要有全面的评估与处置，从而提高该项金融服务措施的运作效益，降低企业运营风险。
6.4实施“高质发展”工程
实施高质发展主要是针对产品结构优化与品牌打造做文章。
一方面，DZ公司要进一步巩固主营产品的市场地位，在质量和技术深化上加大力量。在核心技术如整机传动和控制等层面要进一步加大研发，争取该项技术水平达到国际领先水平。进一步推进替代型进口高端齿轮箱、电气液压系统等制造与技术领域的提升和发展，在铸锻领域进行“深耕细作”,努力实现该领域的“二次发展”.另一方面，要把握国家“十二五”规划及其它相关文件给予的装备制造业的发展机遇，加快产业升级和优化，拓展产品升级换代，实现专业化、高端化的产品结构目标。
另一方面，DZ公司要注重自身产业品牌的构建和强化。要在国内外市场中争取主导话语权，努力进入行业标准的引导者和制定者范畴，这就要求DZ公司必须加强内外功的修炼，既要通过产品结构优化、产品质量优质获取市场认可与行业认同，完善产品的全阶段服务，同时要强化企业的品牌建设与管理工作，通过宣传、广告、公关等各项措施提升企业形象，增强社会影响力，争取早日在国内外市场建立起良好的品牌形象。
