第 3 章 江西省 A 路桥投资有限公司战略管理现状分析
3.1 主要发展历程
江西省 A 路桥投资有限公司隶属于江西省投资集团公司，于 2008 年 5 月 8日由省投资集团公司、江西省投资房地产开发有限责任公司（以下简称“江投房地产公司”）共同出资设立，其中集团公司持有 99.34%的股权份额、江投房地产公司持有 0.66%的股权份额。2013 年 8 月集团公司收购江投房地产公司持有的 0.66%的股权份额，并通过增资扩股的方式与中交第一公路工程局有限公司（以下简称“中交一公局”）合作，截止 2013 年 12 月 A 公司注册资本 6.5 亿元，其中江投集团公司持有 70 %的股权份额、中交一公局持有 30 %的股权份额。
A 公司发展的总体思路可分为三步，第一步是归集、整合江投集团公司持有的路产资源以实现专业化、集约化管理；第二步是以归集的江投集团公司持有的路产资源为基础，对其进行科学化、系统化、精细化管理，以获取稳健的经营收益；第三步是在第一步优化整合、第二步科学管理的基础上引进战略投资者，不断拓宽投融资渠道，做大、做优、做强 A 公司。
目前 A 公司已通过投资控股的方式拥有康大公司、资溪公司、赣鄂皖公司三家子公司的股权，这三家子公司分别经营南康至大余高速公路（连接广东韶关，俗称赣韶高速）、资溪花山界至里木高速公路（连接福建闽西）、九江大桥（公路桥）（连接湖北）的两路一桥项目。“十二五”后半期至“十三五”前期，集团公司预计将持有的九江长江公路大桥公司（连接湖北江西，属福银高速的一部分）及瑞寻公司（经营瑞金至寻乌高速，属济广高速江西最后一段）的股权资产以增资方式注入 A 公司，以完成集团公司对其持有的路桥资产的归集、整合。
A 公司以“让梦想有路，让世界畅通”为使命，追求以高速公路投资为主业，适度多元化的经营，以经营稳健、管理规范、资产优质为目标，为江西的经济建设做出贡献。面向未来，A 公司将向着“管理规范、经营稳健、 业绩优良”的“现代大型公路企业梦” 阔步迈进。为建设经济文化强省、全面建成小康社会做出新的更大贡献。
3.2 现有战略的主要表现
A 公司在立足于路桥业务为主的情况下，积极探索适度多元化经营管理模式，在生产战略上以公路专业管理型公司为基本定位，以项目为单位组建下属子公司，构建规范化的母子公司管理体系。在市场战略上，A 公司以高速公路营运业务为核心业务，大力发展高速公路衍生业，实现人力资源管理的制度化、规范化和科学化的人才战略，结合信息化战略，通过有效的信息技术手段以及信息系统的充分运用，提升公司管理能力，增强公司核心竞争力。
1、企业经营建设情况
A 公司以路桥资产的投资与管理型公司为基本定位，在国家十二五规划开局之年，向高速公路领域的投资进入了全面实施阶段，路桥投资板块的战略平台初具规模。为贯彻落实集团公司“十二五”总体发展战略与规划，推进交通业务重组，整合路桥资产。2012 年，在集团公司的协助下，A 公司启动了两项重大工作：将集团公司所持康大公司 51%的股权作为新增出资注入 A 公司，并参与九江长江大桥（公路桥）公司制改造工作，与湖北、安徽两省有关单位共同出资组建赣鄂皖公司。2013 年初，根据集团公司对路桥板块的工作部署，A 公司与中交一公局签订了战略合作框架协议，完成了 3.5 亿元的增资扩股。同时，A 公司在立足以路桥业务为主的情况下，积极探索适度多元化经营管理模式，积极寻找新的项目。
在 A 公司控股的企业中，于 2005 年 8 月成立的康大公司，经过两年的建设期，于 2007 年 12 月 21 日建成通车。并从 2011 年至今，成为路桥板块持续盈利的企业。2010 年，由 A 公司投资控股的资溪花山界（赣闽界）至里木高速公路项目暂以 1000 万元开办费为注册资本成立资溪公司。经报省政府同意，于2 月完成了项目投资主体变更工作，取得了资溪花山界（赣闽界）至里木高速段法定建设资格。在有关部门帮助下，项目顺利列入 2011 年第一批省重点建设项目名单。资溪县政府于 2011 年 8 月 29 日注入首期资本金，项目公司于 9 月 7日完成了公司增资至五亿元的工商验资手续，具备了项目高速公路建设法定资本金初步条件。资溪公司秉承“谨慎评估项目经济效益，为投资双方负责”的原则，已完成项目初期设计，截止 2014 年 6 月 30 日，资溪公司自开始建设以来累计完成投资 3.8021 亿元，占投资总额 27.01 亿元的 14.08%.2013 年，A 公司顺利接收对赣鄂皖公司的经营管理权及所有权，赣鄂皖公司目前就九江长江大桥（公路桥）加固改造项目与南昌铁路局进行了协调工作，目前此项目工作稳步推进，预计 2014 年 9 月底至 10 月初开工。
路桥板块的瑞寻公司为确保全省 3600 公里高速公路通车里程，仅用两年时间基本完成项目基本建设主体工程部分，于 2011 年 12 月 31 日顺利通车。在集团公司和 A 公司的整体策划和运作下，成功的将瑞寻项目三对服务区 20 年的租赁期拍出，收获 4.5 亿元现金，缓解了项目建设资金不足的紧张局面，同时，今后 20 年内有 2250 万元稳定年收入。于 2013 年 10 月 28 日建成通车的九江长江公路大桥公司，标志着福州至银川高速公路跨越长江，实现全线贯通。截止2014 年上半年共完成通行费收入 15914.44 万元，日均 87.93 万元。在“十二五”规划后期，A 公司拟收购瑞寻公司及九江长江公路大桥公司股权资产。
2、A 公司生产战略的主要表现
A 公司以公路专业管理型公司为基本定位，以项目为单位组建下属子公司，构建规范化的母子公司管理体系。其基本职能设想定位为“投融资主体、业务管理机构、项目开发平台、新项目前期办” :
（1）、以高速公路为主的交通类基础设施项目的投融资和股权管理。
根据江西省高速公路的规划和发展计划，到 2020 年江西省高速公路将达到4650 公里，A 公司在高速公路领域大有可为，相应的资金需求量也将是巨大的。
按照以项目为单位组建公司的原则，A 公司将投资控股若干项目公司。在这些项目公司采取银行贷款、权益性融资、企业债等多种融资方式筹措资金时，通过路桥公司的统一运作，可有效提高资金筹措效率，降低融资成本；另一方面，在 A 公司掌握了多个下属公司股权之后，更可利用这些股权以资金运作的方式实现超常规的增值与发展。
（2）、对下属项目公司进行业务管理、提供相应服务。
作为专业性的公司，A 公司的核心竞争力在于其对公路项目的专业化的管理能力。A 公司应在运营收费、养护管理、安全生产、科技创新等方面对下属公司进行指导，为各公司在信息、资源共享等方面提供服务，为各公司沟通外部关系提供便利和帮助。
（3）、研究行业最新动态，广泛地在行业内积极寻求投资机会，获得更大的发展。
（4）、负责新项目的前期工作。
3、其他战略的主要表现
（1）、战略目标根据集团公司高速公路投资“三路两桥”规划，A 公司将逐步控股九江长江公路大桥公司、瑞寻公司，实现资产总额（合并报表）突破 100 亿元，年利润总额突破 5000 万元，初步形成集团公司第二支柱产业。
（2）、市场战略在科学发展观指导下，遵循市场规律，运用商业手段，深化改革、加快发展，发挥核心优势，追求合理和安全的利润，做大做强，成为实力较强的以公路为主的基础设施类投资控股公司，实现国有资本保值增值，同时发挥好国有资本的控制力、影响力和带动力，引导、集聚社会资本，满足政府对基础性、公益性、战略性行业的投资要求，为经济和社会发展做出贡献。
同时依托集团公司的核心优势，以产业间的内在联系为基础，以高速公路营运业务为核心业务，大力发展高速公路衍生业，积极培育和发展其他交通类基础设施业务、交通工程建设业务，现代物流业务、交通类科技开发业务，最终形成以高速公路为核心的交通类基础设施业务、高速公路衍生业务、交通类科技开发业务、现代物流业务相互促进、共同发展的业务布局，推动集团的可持续发展。
（3）、战略成本通过资本运营战略，盘活公司国有资产存量，实现国有资本有进有退和产业布局结构动态调整；促进产业资本和金融资本转化，提高资产流动性，提升融资效率，做大资产总量，增强为政府性项目提供充沛的低成本资金的能力，发挥国有资本对配置经济资源、优化产业结构的导向作用，实现公司价值最大化，完成保值增值任务。
（4）、人才战略遵循集团公司战略实施的要求，以资产为纽带，理顺母子公司关系，建立组织严密、运转高效的组织结构，实施科学、严密、规范的管理制度，增强母公司对战略资源的控制力和实施战略导向的能力。实现人力资源管理的制度化、规范化和科学化，充分调动人的积极因素，建立具有公司特色的人力资源开发和管理系统，逐步形成人才梯度储备，使人力资源战略成为实施战略规划的重要支撑。同时，力争在集团公司高速公路板块逐步形成时，初步建立符合企业发展战略、遵循文化发展规律、体现员工根本利益、企业特色鲜明的企业文化体系，成为集团公司战略实施和企业价值创造提供坚实的基础，有力促进集团公司完成国有资产保值增值使命，促进集团公司做大做强。
（5）信息化战略信息化建设的目标是：通过 1-2 年的努力，满足公司信息沟通、协同办公、财务管理的需要，在 3-5 年内通过有效的信息技术手段，辅以科学的组织结构和管理制度建设，初步实现公司下属企业的扁平化（平台化）管理，在远期通过信息系统的充分运用，全面提升公司的管理能力，增强公司核心控制力，提升企业的核心竞争力。
3.3 现有战略实施中的主要问题
首先，A 公司管理层对于发展战略的制定意识不是很强，在企业的经营建设中缺乏长期的战略性眼光，因为公司的管理格局和国有企业的管理模式，A公司管理层大部分时间在于处理日常事务性管理工作，缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的研究与考虑，对发展战略的关注不多。A 公司的控股企业领导班子，也没有把更多精力去把握和关注公司未来的发展趋势，因此，在制定企业发展战略时，不是建立在对外部环境机会、威胁和内部优势、弱点的全面科学分析的基础上，更多的只是执行上级决策，上级领导怎么说就怎么做。尤其是在企业进入新的领域，开发新的项目哈桑，缺乏独立的决策和判断。
其次，在人才战略方面，因为公司内部缺乏战略性的管理人才，A 公司只能委托相关机构制定发展战略，这有一个很大弊端，因为外部机构并不充分了解该企业，因此在制定战略规划时，仅仅只是从固定的理论和模式上去分析，提供的方法难免千篇一律大同小异，缺乏实际的依据和论证，也没有进行切实的市场考证和行业考察，仅仅是从理论上分析企业所处的内外部环境，认为企业的规模越大越好，片面追求规模生产和短期经济效应，而制定的长期规划又不实用，没有太大的实际用途。
第三，在战略成本方面，主要表现在融资问题上：一是股东方投资不能及时到位，给项目建设配套融资带来困难，二是近两年，国家实行更为紧缩的宏观金融政策，各国有及商业银行在贷款条件、贷款利率、贷款额度、资金拨付等各个方面对项目融资进行限制。对于路桥板块来说，影响尤为显着。瑞寻公司项目作为省重点工程，在各大银行早已承诺贷款的情况下，仍一度面临银行贷款资金拨付困难和变相提高利率等问题；同时，银根紧张也是资溪公司得不到资金保证难以在年内开工的主要原因之一；康大公司也是由 A 公司向其委托贷款才解决了部分工程款的支付问题。
第四，A 公司的行业性质决定了其所受国家行业政策影响颇大，近两年，社会各界对高速公路的收费问题关注度提高，交通运输部、国家发改委等各部委联合发文，开展了为期一年的收费公路专项清理工作，自 2011 年 6 月起至今，调查摸底及自查自纠阶段已经完成。清理工作要求的属性归位问题直接关系到瑞寻、九江两个项目。由此涉及的国家项目补助金的权属及与交通厅合作的各方面问题，一时还难有较为圆满的解决方案。
