第5章 江西省A路桥投资有限公司战略实施的重点与措施
5.1 战略实施阶段性的目标分解
A 公司在未来五年的发展可分为三个阶段，近期是夯实基础，做实交通物流板块；中期是整合阶段，实施内外部整合，优化资产质量；远期是全面盈利阶段，要力争上市，成为江西省一流的交通物流投资控股公司。【1】
A 公司在未来五年的战略目标可以分为效益目标、业务目标和管理目标三个层面。在“十二五”末至“十三五”初期这一期间，A 公司将发挥创新意识，通过提升管理水平和整合内外部资源优化资产质量，完善对交通物流板块的资产、财务和人事管控。建立人力资源战略，形成系统全面的人力资源管理体系。推进重组整合，强化资本运作。完善资金管控，实施全面预算管理。统一公司的企业文化，强化企业文化建设。
A 公司在下一步发展过程中，总部价值将更多的通过资源整合、资源共享、业务拓展、管理输出四种方式实现。资源整合方面体现在：资产重组、债务重组、企业并购、人才配置。管理输入方面体现在：总结公司内企业的成功经验、推广先进管理技术、人才选拔、培养和激励企业文化创造、业绩考核。资源共享方面体现在：品牌创造和分享、资金共享、信息共享、政府与公共关系处理、法律。业务拓展方面体现在：市场研究、发展方向确定、市场定位、国际拓展、收购竞争对手。
综合 A 发展战略、业务特点和发展阶段、总部功能定位来看，A 公司对下属产业和子公司的管控模式整体上比较适合采用战略指导和控制型管控模式。
采用战略控制（指导）型管控模式的 A 公司主要管控关系如下：【2】
从 A 公司的目前各业务发展实际情况来看，路桥业务应采用战略控制型管控模式，旅游地产和成品油业务应采用战略指导型管控模式：【3】
从 A 公司对下属分子公司的管控来看，战略、投融资、财务等职能对A公司的战略实施尤为重要。战略职能：公司整体的战略规划与实施职能，实现战略协同效益最大化。运营管理职能：年度经营计划与控制、业绩管理等职能，谋求运营效益最大化。业务管理职能：公路衍生业务管理等职能，谋求运营效益最大化。人力资源职能：选、用、育、留、评、汰完善的人力资源管理职能，激发内部活力。投融资管理职能：资产整合、投资管理、并购、资本运作等职能，提高资源整合效益。财务管理职能：资金会计管理、投融资财务管理等职能，统一财务平台提高效率、降低风险。审计职能：公司对下属分子公司和业务的内部审计监控职能，是风险管理的必然要求。其他职能：伴随业务发展和管理提升，业务管理、文化管理等职能愈加重要。但是，从A公司的职能设置来看，目前各职能多数处在缺失状态，有待提升和完善。战略职能方面：目前缺失，对总部和各子公司的战略规划和控制主要通过集团公司高层实现。运营管理职能：目前缺失，主要通过董事会协调实现。业务管理职能方面：目前缺失，尤其缺失公路养护、服务区、加油站等衍生业务的管理职能。人力资源职能方面：目前较弱，由各子公司分别管理。投融资管理职能方面：职能较弱，需强化、提升。财务管理职能方面：对子公司的管控较弱，预算管理、财务管理等需强化。审计职能方面：职能较弱，尚未常态化、正规化。其他职能方面：业务管理、文化管理等职能有待培育。
5.2 战略实施重点
根据战略实施阶段性的目标分解，A 公司近期目标的重点还是以扎根路桥业务为主。路桥业务战略主要是在分析其环境和内部状况，明确路桥业务在A公司中的战略定位，明确其战略定位、业务组合、发展策略、竞争区域以及战略目标和战略路径。路桥业务的定位是A公司的基础业务、交通物流板块的支点和融资来源。
目前路桥业务大多不盈利，但增长前景较好，可以和一些高速公路运营公司的较好路段进行股权置换，既满足了对方扩展路段收费期限的需求，也满足了路桥业务自身的盈利和现金流的需求。目前很多上市公司都在收购成熟路段，以突破其业务增长的瓶颈，对优质路段的争夺会更加激烈，A公司应该突破公路收费的思路，选择一些公路加其他资源结合的项目。
中期目标来看，A 公司的重点在于经营好已有项目的基础上，还应该积极开发新的利润增长点，挖掘高速公路衍生业务以及通过参控股其他路段实现盈利的提升。
从竞争区域看，A 公司应立足江西，同时要走出去，拓展项目和盈利增长点，寻找各种合作机会。对于项目的参与有三种方式，在“十二五”末期及“十三五”初期建议A公司在江西省内以收购和股权交易为主，省外的项目可以考虑进行战略合作，合作的时候应避开优质路段的激烈争夺，实行差异化的策略。
比如在旅游地产业务方面，资溪公司与资溪县发展长久深度的合作，以公路带动旅游，以旅游促进公路，互相作用，带动县域经济的整体快速发展。在未来五年内，资溪公司致力于整合周边资源、吸引投资者，发展契合县域发展的旅游地产项目，成为一家具有整合优势资源能力、优化的产品结构、开拓性的可复制的经营模式、良好品牌影响力的公司。
当前来看，资溪公司在整合优势资源方面，要形成整合优势资源的能力，结合当地县域规划和发展，通过道路的联通，把周边自然、人文资源整合起来，把途经的旅游景点串联起来，打造极具吸引力的旅游圈。公司通过整合资源，为土地和旅游资源带来保值增值的空间和优势，以此吸引投资者和消费者，把建设公路、发展地产和带动旅游有机结合起来。同时，除了路桥业务的建设和经营，资溪公司应在A公司的指导下开始拓宽思路，涉足旅游地产领域的投资、开发和经营。在旅游地产的投资开发上，资溪公司将根据项目的不同发展阶段，随着资源整合的逐步完善，有规划的推出不同旅游地产产品，实现中长短期的利润平衡，成为新的利润增长点。在经营模式上，公司要塑造路桥和旅游地产多板块项目同时运作和管理的能力，为整个路桥板块的发展提供新的思路，建立可以复制的经营模式，打造标准化的项目。公司要培养开发和持有经营的综合运作与管理能力，并建立相关的人才和技能资源。最终，公司将结合县域发展和规划的思路与方向，为当地旅游资源开发创造交通条件，吸引投资者和消费者，结合生态、旅游、养生等概念发展旅游地产，为当地带来经济效益的同时，也形成了良好的品牌影响力。
资溪公司的发展策略与合作模式可以分为三个层面，第一层面要夯实高速公路建设和经营的能力，第二层面要使土地和旅游资源保值增值，发展整合资源和综合运作与管理能力，吸引合作伙伴开发旅游地产，第三层面结合县域规划大力发展其他旅游项目及基础设施，打造项目和公司的品牌影响力，为路桥板块未来提供新的发展思路并打好基础。
远期目标来看，A 公司的控股企业实现了路桥业务的全面盈利，就可以考虑发展成品油业务，实现多元化发展。为公司打造成省内领先交通物流投资控股公司打下基础，为下一步的上市工作做好准备。成品油业务在“十二五”期间的定位是交通物流板块的积极发展的业务和路桥业务的有效补充，是完善交通物流业务多元化布局的重要支撑。作为成品油业务的发展载体，富昌石油公司将在“十二五”末期稳固批发业务，积极拓展零售业务。
富昌石油公司目前是唯一掌握成品油批发经营的资质的地方企业，目前批发业务在收入中占据比例较高，但由于上游油价控制权不掌握在手中，批发业务利润相对较低。富昌石油公司目前拥有四家油站，而加油站的利润要远远高于油库批发利润，富昌石油应充分利用牌照资源，大力拓展零售业务，实现利润最大化。
在发展策略上，富昌石油将强化外部战略合作，加强交通物流板块内部协同合作，差异化布局零售业务，积极培育新能源储运业务以及加强品牌建设。
目前，国家成品油政策的正在向着竞争开放发展，应稳定原有油品采购，逐步拓宽渠道，寻找具有油品资源的中海油和国外大型石油集团进行合作，公司获得对方的资源、资金、管理支持，而对方获得富昌石油公司在江西省硬件设施的使用权与目前市场占有率。在加强交通物流板块内的协同合作方面：以加入交通物流板块为契机，与高速公路和地产业务协同，将配套的服务区（含加油站）经营好。逐步实现从集团到江投路桥的股权转移，实现统一管理的目标。
差异化布局零售业务，积极培育新能源储运业务方面：寻找中石油、中石化目前力量薄弱而以后发展前景大的地区建立加油站，重点在开发区与乡村。公司将逐步向新能源发展，特别低碳能源、天然气的储运拓展，配合鄱阳湖生态经济圈的发展。在加强品牌建设方面：坚持加油站的市场覆盖范围逐渐扩大，坚持加油站的硬件设施逐步升级，坚持加油站的服务日益改善。逐步发展品牌内涵。以“低价放心”为切入点以低于两大集团的价格销售品质不低于两大集团的成品油。
5.3 促进战略实施的措施
根据 A 公司在未来五年的发展阶段，结合实际情况， 近期：夯实基础，改善内部盈利，逐步将资产注入，实现管理提升，做实交通物流板块。
业务举措：1、实现资溪高速的完工、赣鄂皖公司的大桥加固改造完工和瑞寻高速的全面盈利。2、完成对旅游地产业务的规划设计，并找到合适的外部战略合作者，项目获得融资并开始启动。 3、开展高速公路衍生业务经营，并将成品油业务纳入进来。4、接洽和寻找合适的外部战略合作者，探讨资产置换、融资以及在交通物流业务上进行战略合作的可能性。 5、进行发展仓储物流的前期调研和项目可行性论证工作。管理举措：1、将瑞寻公司、九江长江公路大桥公司资产逐步注入 A 公司。2、建立 A 公司的人力资源战略规划。3、完善 A公司的组织架构和人力资源配置。4、在 A 公司成立管理运营部，统一管理各项目公司的高速公路衍生业务。5、承接集团的资金管控功能，实施二级公司的管控职能。6、统一路桥板块各所属企业的企业文化。中期：实施内外部整合，内部盈利挖潜，外部引入战略合作者，提升资产价值。
业务举措：1、旅游地产项目取得实质性进展，项目取得初步成功并开始逐步盈利。2、成品油公司积极进行上游业务的合作以及零售网点的业务拓展。3、与资溪县政府有深度的合作，获取资溪县城市建设的开发权。4、积极开拓城市外环线、机场连接线以及一级公路改建项目的业务，与粤高速合作，进行济广高速广东段线路的业务合作。5、对“三路两桥”附属的广告媒体这一独特的路产进行“统一管理、统一经营”.6、对于物流业务，积极探讨整合内部资源和进行外部战略合作的可能性。管理举措：1、完善路桥板块各所属企业的组织架构和人力资源配备。2、形成 A 公司于路桥板块内的统一招聘和培训体系。3、 完善 A 公司于路桥板块内的的全面预算管理体系。
远期：全面盈利，力争上市，成为江西省领先的交通物流投资控股公司。
业务举措：1、力争在 A 股买壳上市或香港 H 股上市。2、实现高速公路业务的全面盈利。3、成品油形成经营网点规模化和品牌化效应。4、初步形成交通物流板块的专业化管理和融资平台，并着手培育交通物流板块其他相关业务的资源和能力。管理举措：形成相对成熟的交通物流管理平台。
核心竞争力可以分为基于资源的核心能力、基于业务和整合协同的核心能力、系统观念的核心能力、文化为基础的核心能力四个层次。四个层次的核心竞争力对资源的依赖程度、培育的难易度有所不同，A 公司在未来的核心竞争力培育方向是建立基于资源的核心能力。A公司要实现战略目标，贯彻分子公司各业务发展、公司总部进行相关多元化的资本运营的发展模式，必须注重培育资源整合能力、投融资管理和资本运营能力、战略管理能力、业务管理能力和下属业务单元核心能力。资源整合能力在于对政府资源、资金资源、江西区位资源、集团业务资源、品牌资源等各种资源的整合能力，将其有效整合实现盈利的能力；投融资管理和资本运营能力体现在对各种业务资源的考察和筛选、投融资能力，以及资本运营能力是 A 公司未来做大做强的核心能力；战略管理能力在于公司对各业务板块的战略把控能力，以及基于战略管理能力基础之上的战略协同效应、一体化战略发挥都是 A 公司未来发展的关键，战略管理能力至关重要；业务管理能力在于公司对下属各业务的战略方向、业绩管理、运营绩效的管理能力，对于 A 公司未来的战略发展至关重要，业务管理能力是 A 公司未来的核心能力；下属业务单元核心能力在于下属业务单元做为业务运营的主体，内部运营能力、将成为重要的核心能力。是各业务板块差异化战略实施、提高产业链主导能力的关键所在。
基于 A 公司的核心竞争力，在战略实施过程中要高度重视政策风险、竞争对手带来的风险、扩张风险、市场风险、决策风险和资本运营风险。
主要风险的应对措施如下：在政策上，加强对国家政策、宏观调控措施的信息的收集和研究，预测国家政策动向。充分利用 A 公司丰富的政府资源，争取政府支持，降低风险。企业自身稳健经营，未雨绸缪，有变化时，积极调整经营策略，规避风险。在竞争对手方面，加强竞争情报的收集工作，及时追踪企业现实和潜在的竞争对手的有关情况，针对竞争对手的行为采取灵活多变的应对措施，如正面交锋、迂回包抄、侧翼进攻、兼并收购、化敌为友、共赢共生等。积极预测竞争对手即将采取的措施，做到有备无患。在扩张风险方面，坚持在稳固现有核心业务的基础上再进行扩张的战略，合理安排投融资计划，走风险可控的稳步扩张道路，充分认识扩张的风险尤其是资金链断裂的风险，充分利用良好的银行关系和下属上市公司平台的有力条件，做好风险防范工作。
在市场风险方面，加强市场信息收集分析，提高价格预测准确度，改善产品品质，坚持差异化策略，提高定价能力。在决策风险方面，加强宏观信息、行业信息、竞争对手信息收集，保证信息完善、对称，完善决策机制和流程，避免个人决策带来的片面风险，及时进行经营调整，避免更大损失。在资本运营风险方面，同外部专业机构加强合作，引进高端人才，提高资本运营能力，加强资本市场信息收集，产业运营与资本运营有效结合，加强对收购对象的信息收集和研究，充分评估自身企业运营能力、资金实力和收购对象的潜在价值，避免收购损失。
5.4 案例分析
案例 1:赣州至大余、韶关高速公路（三益~梅关段）东接大广高速、西接京珠高速、通过厦蓉高速与济广高速相通，是目前江西通往广东韶关、广州的最安全便捷通道。项目起于南康市三益，止于赣粤两省交界的大梅关，与韶赣高速粤境段以隧道方式相接。路线全长 56.645 公里，全线共设置互通立交出口 5 处，隧道 2 座，建连接线 3.09 公里，并建有服务区、管理中心及养护工区各一处，本项目由集团公司控股，康大公司负责工程的投资建设、运营与管理。经江西省人民政府批准，本项目收费经营期为 30 年。经参建各方的共同努力，本项目于 2005 年 11 月底开工，2007 年底顺利建成通车，并于 2011 年 1 月 1日与广东韶赣高速正式对接，全程高速直通广州、珠海等珠三角地区。 本项目的建成对加快实现江西省委、省政府提出的“对接长珠闽，融入全球化”及赣州市委市政府提出的“对接长珠闽，建设新赣州”战略目标将发挥积极的作用。
为贯彻落实集团“十二五”总体发展战略与规划，推进交通业务重组，整合路桥资产。2012 年，集团公司所持康大公司 51%的股权作为新增出资注入 A 公司，并已于 2012 年 11 月完成股权注入工作。2014 年 1-6 月，康大高速路段通行车流量共 224.38 万辆，日均 1.24 万辆，较去年同期增长 11.9%.公司完成主营业务收入 1.14 亿元，同比上年增长 12%;实现利润 3640.7 万元，同比上年增长 34.2%,利润总额占主营业务收入总额的 32%.保持了良好的增长势头，处于行业先进水平。
此案例充分体现了 A 公司发挥路桥板块平台化公司的管控优势，通过对集团公司持有的路桥资产的归集、整合，以项目为单位组建下属子公司，构建规范化的母子公司管理体系的发展战略。
案例 2:2013 年初，根据集团公司对路桥板块的工作部署，A 公司秉承进一步加强集团公司与中交一公局的战略合作，落实江投集团与中交一公局达成的合作意向，双方本着优势互补、互利共赢、共同发展的原则，经友好协商，签订了战略合作框架协议。此协议的签订，为双方合作开发江西省交通建设项目，促进江西省经济建设和社会发展具有十分重要的意义。2013 年中，与中交一公局的合作洽谈已顺利完成，目前，A 公司已完成 3.5 亿元的增资扩股。
在引进最佳战略合作伙伴的同时，A 公司寻找合作切入点，搭建路桥板块融资和产权管理平台。为促进公司进一步完善各项管理工作，确保路桥板块各项事业稳步推进，公司建立了以“引进战略合作者，搭建融资平台，做实、做大路桥板块”的效能立项方案，该项目重点对甄选战略合作者和公司资金管理、投融资平台的搭建三个方面进行完善。在整改措施方面做到：①做好中交一公局进资入股前期准备工作，做好路桥板块相关企业的承接和管理工作，加强板块企业间的联系和交流，积极探索并尽快建立起一套适用于整个路桥板块的管理方法和管理制度体系。②在投融资管理方面进行积极有效的探索和筹划，解决路桥板块发展资金瓶颈问题。
此案例借助江西省政府央企入赣的机会，从全局和战略发展的高度，积极推进加强江西区域经济 发展，开展重大项目合作，共同推进赣南等原中央苏区振兴发展和鄱阳湖生态经济区建设的重大战略。同时，对集团公司及 A 公司来说，引入战略合作者，与央企的合作，对促进公司未来发展提供了良好的机会，对于公司未来的市场战略、人才战略的实施具有重大意义。
