4 北京某医院发展战略规划方案
4.1我国医院发展的趋势
通过对我国医院内外部环境的分析，和与发达国家比较，不难发现在我国社会经济的迅猛发展和物质生活水平的不断提高的背景下，人民群众对高水平医疗服务的需求日益强烈，新医改的实施，医疗行业先进的物联网和智能医疗的应用，北京某医院借助悠久的文化优势，技术优势和质量优势将迎来黄金发展期。一方面，北京某医院可以借助我国新医改政策，在政府的支持和鼓励下大力发展优势产业，将医院的特色眼科学院，耳鼻喉科学院和实验室大力发展，建立学院型医院；另外一方面在医院实施全面质量管理的背景下，健全医疗体系，同时借助现代医疗智能和物联网技术，满足更多用户的需求，给医院带来广阔的发展空间。
目前我国医疗行业发展的趋势如下：
（1）医院规模两极分化未来我国医院将发生明显的两级分化，大型医院逐步向规模化、高科技化、设备高精化发展，而小型医院则更加专业化、集约化。病人可以根据自己的需求选择不同层次的医院，接受分工更精细，服务更周到的医疗服务。
（2）医院间的协作化由于医疗市场竞争的加剧，资源合理配置成为医院要考虑首要问题。专精于不同领域的医院间亟需建立各种形式的协作关系，从而以资源共享的方式节约成本。
（3）医疗技术保障社会化医院技术支持部门：如检验中心、影像中心、医疗器械维修中心、血站等，都会渐渐从医院分离出去。这样既能够节约医院运营成本，又能通过资源共享实现资源优化配置。
4.2北京某医院的发展定位
医院品牌的定位应与医院发展战略规划相统一，既要立足于市场对医疗价值的需求，又要立足于医院各种经营资源。因此结合两方面情况合理取舍，是医院发展定位的核心。
首先，集中力量发展优势科室，通过引进国外先进技术设备，使本医院特色眼科等达到世界先进水平，在市场中占据绝对优势；其次，以市场为导向，在发展优势专科的同时，集中力量提高老年科、妇科等老龄化社会亟需的专科，迎接即将到来的老龄化社会；第三，以患者为中心，积极满足患者的需要，通过人性化个性化的服务，通过用户需求定位服务标准；此外，一定要明确医疗技术是医院发展的核心，纵观北京众多医院十几年来的发展历史，凡事取得重大进步的都是以扎实的医疗技术赢得了市场的认可，从而在众医院中脱颖而出。而合理的市场定位正是医院医疗技术进步的保证，是实现可持续发展战略的唯一出路。
4.3北京某医院发展战略选择
五年来，北京某医院在统一领导、统一规划、统一部署的前提下，本着“统一领导、统一政策、统一标准、统一绩效、分权管理、责权对等、分别经营、风险共担”的原则，进行资源的进一步整合，逐步完善三区职能管理体系，不断发展和创新，在取得瞩目成绩的同时也积累了许多宝贵的经验。通过第三章对北京某医院行业趋势和自身优劣势分析，北京某医院应继续保持“一院三区”的特色，如何运用科学发展观优化及创新三区一体化管理模式，不断提升医疗质量己成为目前医院发展过程需要深入探讨的课题。
根据北京某医院自身优势，劣势，机遇和威胁，在医院行业竞争加剧，私立医院分割市场，国家出台的优惠政策减少和医疗环境越来越复杂的情况下，北京某医院要坚持自身的优势特点，保持悠久的老字号文化优势，专业技术优势，良好的服务质量和社会信誉度。同时，北京某医院要克服产权不清晰，管理体制僵化，自主权丧失，人事制度发展缓慢和运营成本加大等一系列自身劣势，运用先进的管理理念和科学技术搭建医院全流程质量管理体系，并积极实施人才战略建立学院型医院，通过文化升级最终占领医疗市场。本文在理论结合实践的基础上，为了更好地制定北京某医院战略发展目标，因此对目前实施的“三位一体”模式进行了深入思考并对管理模式进行了深入调研。
（1）三区定位的思考2013我院提出了从临床服务型医院向学院型医院转型的发展目标，即发展成为大型的、综合的、重点学科突出的，立足首都、服务全国、福射海外的，国际化水平的学院型三甲医院。
基于这样的发展目标，北京某医院目前的状况需要进行调整和布局。
目前，西区开放床位数739张，位于东城区东交民巷1号，建立综合内科、外科体系，营建“大门诊一大急诊”,扩大服务入口；东区位于与西区一条马路之隔的东城区崇文门内大街8号，开放床位数310张，突出国家重点学科特色（眼科、耳鼻咽喉-头颈外科）；南区位于北京经济技术开发区西环南路2号，开放床位数546张，为新建立的综合性医疗服务机构，主要发展新型学科，拓展服务空间。
北京某医院西区门诊早已饱和。而且随着门诊量的逐年增长，这种门诊用房紧张的趋势还会进一步加剧。北京某医院西区上级单位核准床位数为859张，由于场地限制，目前仅开放739张，床位数明显不足，导致出现西区经常出现“看病难、住院难”现象。北京某医院现有的床位规模、硬件设施和功能布局也已不能满足新时期的社会发展需要。
无法实现城市建设规划发展赋予医院作为亦庄新城区域医疗中心的医疗服务要求。
北京某医院现有在院学生1314人，但现有教室和宿舍面积分别仅为843平方米和1653平方米。人均不足1.9平方米，远不能满足指标，且至今还没有固定的办公地点，分散在医院和学校两地临时办公，不能高效率的集中管理，无法完成整合北京市的资源优势的最初宗旨。
北京某医院目前的教学区位于中国强胡同，其中包括4间教室，为了缓解教学压力医院增设3间教室，其中1间为多媒体教室（仅容纳30人），地点分散不利于教学和学生管理。另外，没有信息化图书馆建制。目前只有大约100平方米的地下室用来储存图书。医院教学面积极为狭小，限制了医院教学的发展，不利于医院可持续发展。
在临床基础科研和临床应用科研方面，北京某医院发挥了重点学科的学术作用，仅2007年度，获批各级科研立项48项，包括国家级15项，省部级14项，局级18项，其他1项。具备了攻关科研难题的技术力量，成为各个学科乃至医院可持续发展的坚实基石。医院兼有北京市眼科研究所和北京市耳鼻咽喉科研究所，附设有北京市眼耳鼻咽喉科疾病研究中心、北京某眼库和北京市糖尿病防治办公室。
东区为北京某医院收购“金朗大酒店”后改造而成，虽然在一定程度上缓解了北京某医院的就医及住院难的现状，但由于酒店结构不利于医院改造，因此在一定程度上存在建筑面积浪费的情况。
北京某医院南区一期占地5万平方米，建筑面积7.4万平方米（主要为门诊病房楼），现有功能包括：门急诊区、手术区、检验检查区（包括CT、数字胃肠、DR、临床检验设备等）、病房区和辅助功能检查区，现开放床位数546张。
根据目前三区各方面的现状，为实现医院继续发展的目标，要进一步扩大三区服务空间，并建成国际水准的科教基地，实现规模升级；要通过建设全过程质量管理体系，实现管理升级；要进一步提高诊疗深度和广度，规模化承担国家自然科学基金项目，联合申请国际一流水准的科研项目，实现水平升级；要通过实施积极的人才战略，建设现代化的知识管理体系，实现能力升级；通过建立团结向上、诚信精进、共谋福祉的良性文化氛围，实现文化升级。
在未来三E定位方面，西区、东区承担大门诊大急诊的“入口”功能；南区床位扩大到1500张规模，建成国际水平科教基地，将成为全院下一步发展的重点。南区二期建设要从大型医学综合实体的角度进行统一规划，充分考虑承载未来十年医院发展的基本需要。南区仍然处于建设和创业发展期，在人才、资金、薪酬和绩效方面，要给予一定的倾斜，战略哺育使之成为三区中的核心发展区。
在医教研防综合发展的学院型医院发展道路上，院有重点、科有特色、人有专长的发展方式是谋求稳定均衡发展的基础。各个学科之间互通有无、携手并肩共同发展，不可偏离偏废。
今后我们将在三K布局、扩张升级中统筹考虑专业和学科发展需要，使北京某医院的医疗综合性特点更加突出，克服短板效应。（2）人员管理模式2004年5月18日，随着南区的幵业，北京某医院开始了“一院三区”的运行模式。新院区的投入使用需要大批的专业技术人员、管理人员和后勤保障人员。医院在原南区筹建办基础上经过竞聘组建了院区行政领导班子，相关学科的医生和护士来到南区，很快院区进入医疗运营状态。5年来，随着南区的迅速发展，每年都会有新招聘的专业技术人员加入到北京某医院的团队，到目前为止，南区固定在职（自招、转职）人员总数879人，其中医生231人、护理人员367人、医技人员103人、相关专技人员38人、管理人员38人、工勤人员102人。
1）现行人员管理模式转职模式。部分技术和管理人员定期在南区工作，并在到南区工作时由医院内部人事部门办理转职手续。根据不同学科和专业的特点，实行定期轮换，并再次履行转职手续。
南区自招模式。每年南区均有计划地招聘一定数量的医生、护士和管理人员，纳入南区人力资源部管理。
2）现行人员管理模式的优势现行人员管理模式经过5年的实践发挥了积极的良好作用，具体体现在：
第一，转职与自招结合较快地解决了员工上岗问题，使医院迅速投入运转，并良性扩大业务；第二，最初以转职人员为主体，使北京某医院的技术文化、品牌特色顺利地在新院区延续，保证了医疗质量，并在短时间内担当起区域医疗中心的角色；第三，每年均有部分自招的员工到东西区接受培训，使他们能够较好地融入到北京某医院的大团队中；第四，较好地解决了三区人员机动变化的问题，使得三区技术人员共享；第五，管理干部三区兼职，如南区医政部和护政部主任兼医院质控部和护理部副主任。确保了三区大体政策上的统一部署和精神贯彻。
3）现行人员管理模式的问题部分科室、支部、工会分会相互交叉，客观上存在同一科室内职工隶属不同的支部和分会，给管理带来新的问题。
（3）院级组织机构与管理模式。
医疗质量管理委员会。负责根据目前社会经济发展水平和医学服务模式的需要对医疗服务的及时性、安全性、有效性以及医疗机构对医务人员在为患者提供医疗服务的各环节实行全面的质量监控和评估。
医疗质量控制部。负责医院医疗质量控制和医政工作的职能管理部门，同时也是医疗质量管理委员会的常设机构，负责实施委员会的决议，行使对全院医疗质量与安全的监督和持续改进的权力。
南区医政部。接受院质控部的总体领导，并相对独立幵展工作。其中，南区医政部主任兼院质控部副主任。
根据上级卫生行政部门有关医疗质量管理的法律、法规、标准，按照医院的发展目标（建立一流的现代化的综合医院）和发展理念（苦练内功、精于内涵、追求卓越、超越自我）制定并完成医疗质量控制指标，建立北京某医院的管理体系，拟定全院性的质量管理规划与目标，依托质量相关部门（药事委员会、医疗质量控制委员会、病案管理委员会、医疗事故鉴定委员会、输血管理委员会、医院感染管理委员会），组织制定医院各科室医疗质量管理规章制度，协调各部门、科室的各个质量管理环节，指导科室质量管理小组开展活动。实施医疗质量教育和培训。调查医疗差错原因，制定改进或控制措施。对医疗安全与医疗质量的各环节实行全面质量监控、指导、督察和评估等工作。
（4）临床科室医疗质量控制小组1）根据本科室的医疗特点，制定本科医疗质量管理规章制度，并建立相关的记录文件。
2）负责科室医疗质量管理的各项具体工作，监督检查本科室有关医疗质量管理的各项工作，定期向医疗质量控制部汇报。
由于医院为院科两级质量管理模式，适应三区现状的调整始终在探索和完善。院级质量管理统一部署，同步行动，同时资源共享，较好地解决了重大医疗任务、急救复苏、疑难病例讨论、员工培训等问题，体现了三区一体的优势。在科室管理层面，三区统管的学科包括：眼科、耳鼻咽喉头颈外科、心血管中心、大外科、妇产科、儿科、口腔科、麻醉科、ICU、药剂科、检验科、放射科、病理科等。南区独立运行的学科为：急诊科、综合内科、肿瘤中心、康复中心、家庭医学中心等。
根据医院现行管理模式以及开展全过程质量管理的战略目标，建立并不断完善全过程质量管理体系将是今后工作的重点建设方向。
全过程质量管理以医疗质量管理为核心，覆盖医疗、财务、科教、人事、行政等各个关键环节，所实施的全职能、全流程的质量管理。
实施全过程质量管理的意义是：全面提升管理水平、弘扬医院品牌、探索中国特色医院质量管理模式。其内涵是：尽一切可能减少失误率，从而实现以“人”为中心的人文化管理。其手段是：全数字、全记录、全标化、全反馈，对所有流程进行全过程的实时记录，不断改善流程和授权方案，实现对所有流程的预警、预防、及时调控。
根据对北京某医院“三位一体”模式的思考，人员管理模式的分析，院级组织机构与管理模式发展的总结和全过程质量管理的调研，我们基本可以确定未来北京某医院发展战略目标。
4.4北京某医院发展战略目标
成为束承北京某医院特色的，具有综合性三级甲等医疗水平的，国际医疗屮心。
（1）继续坚持和发展北京某医院的学科特色1）重点学科为龙头继续以北京某医院的金字招牌“眼科、耳鼻咽喉-头颈外科”重点学科为龙头，吸引病人，并影响和带动其他学科的发展。
2）三区资源共享，为专家提供优质的服务继续充分发挥现有三区的专家资源共享的优势，和西区的重点科室及医务部门进一步加强合作，合理安排专家的手术时间和门诊时间；加强行政部门对专家的服务，让专家在分区感到方便、温馨。
3）三级学科的完善在现有分区的重点学科亚科的基础上，兼顾和加强其他亚科的发展。
其中耳鼻喉头颈外科，进一步发挥头颈部肿瘤特色专科，包括呼吸道乳头状瘤病、喉癌；鼻部炎症性疾病以及鼻内镜技术进行深入的研宄，建立头颈肿瘤的手术、放疗和化疗综合治疗体系，使其规范化，系统化，并进行积极预防，气管异物等急诊能力。同时，建立头颈整形与修复亚专科。
眼科包括角膜病、青光眼、眼底病、小儿眼科、眼外伤和整形、白内障、屈光中心、眼肿瘤、中医眼科和神经眼科学等在内的10个专科。
4）门诊力量的加强加强重点学科的诊疗能力，完善和加强门诊设备的检查能力和技术人员配置。
5）加强重点学科医疗质量管理规范或改良变应性鼻炎、慢性鼻-鼻窦炎、OSAHS等学科常见重大疾病的诊断标准及治疗流程。
（2）将特色医疗打入国际市场医院无论从整体的实力上还是政策要求都需要和国际接轨，可以优先选择周边环境适合医院发展的细分市场。医院在国际市场发展的起步阶段，细分市场要发挥医院的优质服务、医院灵活经营的优势，避开医疗技术拥有的劣势，选择临床科室技术含量和技术要求不太高的科室项目，进一步为创造北京某医院品牌打好基础、为医院在国际上做大做强创造条件。
医院品牌在国际的创建，医院要发展必须视品牌为医疗的生命，要创建品牌，必须具有长远的品牌战略眼光，首先，是与国际优秀的医院管理团队或名院合作；其次，聘请国外本专业有影响的名医定期合作，借国际知名专家提升医院国际品牌；三是，强化医疗管理，确保服务质量安全，让就医患者放心消费；四是，要加强医院科室在国际市场的宣传，提升医院在全球的影响力。
1）落实全过程质量管理，完善三区一体化管理模式根据医院现行管理模式以及开展全过程质量管理的战略0标，建立并不断完善全过程质量管理体系将是今后工作的重点建设方向。
全过程质量管理以医疗质量管理为核心，覆盖医疗、财务、科教、人事、行政等各个关键环节，所实施的全职能、全流程的质量管理。
实施全过程质量管理的意义是：全面提升管理水平、弘扬医院品牌、探索中国特色医院质量管理模式。其内涵是：尽一切可能减少失误率，从而实现以“人”为中心的人文化管理。其手段是：全数字、全记录、全标化、全反馈，对所有流程进行全过程的实时记录，不断改善流程和授权方案，实现对所有流程的预警、预防、及时调控。医院可从以下几个方面入手，逐步实施全过程质量管理。
第一，医疗质量管理。落实核心制度，重点是三级查房制度和病历书写制度；加强人员的技能考试和培训；完善各级委员会，加强对进修医生的严格管理；将医疗纠纷处理流程标准化，并建立反馈沟通机制，逐步建立病人安全监控与改进体系。
第二，护理垂直管理。现在三区的工作量较大，医生特别是专家与某个院区的关系都不再是唯一或固定的，主要是提供医疗技术和服务的比较松散的关系。护理队伍的稳定有序的管理显得尤为重要。所以，护理的垂直管理是医院未来平台化建设最重要的组成部分和机制保障。
现有分区实行的“医护分离”的分配制度打破了传统的医生护士奖金统一分配、同年资医生收入一定高于护士的局面，使得医生通过提高病人的收治数量医疗质量来提高自己的收入。护政部直接指导监督各护士站的工作质量，负责人员的技能培训，护士长的培养等工作，护士和医生之间不再是从属关系而是互补关系。
2）信息管理三区系统需要进一步进行整合和资源共享，不断完善电子病历系统，建设“病人在院就诊档案”、“合理用药项目”和“全过程质量管理控制系统”;继续完善HIS系统的需求和功能，并将HIS、LIS、PACS及体检系统进行整合，为临床和科研工作提供方便可靠的数据平台。
3）医疗流程优化和服务优化运用信息化手段，通过预约服务、电子化病历和医生工作站等形式，简化就诊流程，缩短患者就诊时间，提高患者对医疗流程的满意度；不断完善门急诊管理制度，建立门急诊服务规范，使门急诊各项服务指标达到或者超过三甲医院管理考核标准中的要求；建立完善的健康宣教体系，将院内、院外、社区卫生服务站的健康宣教有机结合，提升健康宣教水平和效率；通过系统化的员工服务理念和方法的培训，建立全员服务营销的概念，提高一线人员的服务能力和沟通技巧，不断降低投诉率。
4）财务管理深入开展全成本核算，提升院区成本管理水平，通过合理划分收入归属来规范医嘱录入；积极探讨与实践医疗机构卫生材料先进管理模式，经营性材料与非经营性材料分别管理，非经营性材料实行定额管理；加强成本核算与成本管理，规范奖金核算工作，积极促进奖金核算合理化与程序化，促进院区、科室目标趋于一致。
5）全面预算管理通过搭建医院全面预算管理系统，实现预算与核算的整合，提高元素按指标体系的科学性，加强指标水平的激励性，提高预算执行力，将预算管理纳入院区文化建设范畴，逐步实现关键预算指标体系与院区绩效考核指标体系的整合与一致。
6）资产管理加强现金、应收账款、药品、库存物资管理；加强固定资产管理，固定资产购置加强源头控制，提高资产的社会效益和经济效益。
（3）建设学院型医院根据医院建设学院型医院的科研目标，工作将围绕以学科建设和人才培养为根本，以提高教育教学质量为核心，推进教育教学改革，抓住机遇加强建设，搭建平台强化管理的基本指导思想，重点做好以下几个方面的工作，即以学科建设为主线，加强学科师资队伍建设；积极探索教育教学改革，扎实推进、凝练成果；抓住“教学质量工程”机遇，强化建设、拓展空间；管理突出激励、质控、规范；日常工作常抓不懈，规范过程、提高效率；营造良好育人氛围，提高全员教学意识。特别对突出师资培训、提升研究生导师队伍建设、加强以课程建设为核心的成果建设、落实教育教学激励政策、推进实践教学改革及其实效。
今后我们将在三区布局、扩张升级中统筹考虑专业和学科发展需要，使北京某医院的医疗综合性特点更加突出，克服短板效应。
科研要争取并保持在首医系统领先，各项工作指标要进入首医系统前二名，激励开展临床科研和合作课题，逐渐提高学术水平，实现科研和临床发展的良性循环。尤其要注意加强人才梯队建设，采取长效激励手段，杜绝科研成果的峰谷现象。
我们要坚持以高质量教学打造北京某医院新的百年基业。要加大资金和空间等资源投入，更多地关心、关注眼科学院、耳鼻咽喉学院、内分泌学系的发展，建设高人才层次、高等级配置、高水平运行的科教平台。还要继续创造条件，激励、引进、培养更多的博士生导师。工作中尤其要加强成果意识，促进产出更多更高级别的精品课程，实现教学工作自身的良性循环。
要充分利用北京某医院发展的契机，继续推进医师培训基地建设，为学科发展提供人力资源保证。
在建设学院型医院的过程中，采取的方法可以是多方面的，包括人力、物力、财力、时间、以及一些制度上的保证。
1）医院进入良性的稳定的发展阶段，强调全过程质量管理，要考虑可操作的、持续性的措施和手段。要有制度性的经费保障措施，随着医院收入的增长，可考虑每年固定一定比例的收入用于教育教学工作。
2）要体现学科特色，以重点学科为带动，争取外界的各种力量和支持，尽快的、尽可能大的吸引到医院的教育教学工作中来。
3）要制定配套的教育教学奖惩政策，真正做到奖优罚劣，能够引起震动。国家允许的情况下，在医院整体收入增长的情况下，拿出一定的资金用于教育教学奖励。在科研方面有成熟的奖励体制，但教育教学方面的配套奖励比较薄弱，要按照国内知名大学的先进经验和标准，制定一套教育教学工作奖惩制度，广泛征求意见，重奖在教育教学工作中表现突出的团体和个人，形成长期的工作制度。这个制度的建立，对教育工作的长期推动，是有好处的。
4）医院在教育教学工作方面的总体考虑：
硬件建设。为了提高医院的整体教育水准，要强化教育基地建设。目前基地建设水平、教师水平、教研室的工作环境还比较差。下一步重点要利用分区的发展机遇，把分区的二期建设作为北京市政府的折子工程要落到实处，重点是要建设教育科研设施，一步实现现代化，争取两年投入使用，在教学设施建设、信息化水平，电教设备、各种教学模具的建设方面好认真论证，做好预算。
软件建设。软件建设的重点是师资队伍建设。采取的措施主要有：
第一，“传帮带”教学体系。作为老教师老专家要做好教育教学的传承。
第二，要将师资队伍建设与各项人才制度结合起来。制定不同级别的师资队伍指标，实行达标上岗制度，将教育教学与晋升晋级和培养使用结合起来，使大家关注教育教学工作。
第三，重点培养中青年师资骨干，派出去、请进来。要以教育、科研并举的方式派出国进修交流，但要制定派出的标准。要借鉴吸收国内一些好的教学先进单位、先进个人的经验对教师进行全面培训。
第四，在教育教学工作中实行质量标准考核制度。要有优劣之分，要继续实行教学预演制度，要执行教研室集体备课审查制度。
第五，加强全员的教学思想意识的培训。现在年轻人比较多，约占60%.大量年轻人的涌入，整体教学意识不是很强，为人师表的状态也不是很好，在教育过程中要特别加强自身的德育教育，要制定具体的上岗条件与措施。
三区一体化管理模式的探索是一个不断探索和完善的过程，也是北京某医院长远发展的必经之路。运用科学发展观才能逐步实现：首先，可持续发展，使北京某医院沿着良性发展的道理前进；其次，以人为本，根据不同院区、不同员工的职业生涯、不同患者人群的需求创新机制；最后，统筹兼顾，兼顾三区利益，兼顾不同学科的发展、兼顾医院和社会的利益。
4.5北京某医院发展战略阶段划分
医院发展战略规划应与医院不断变化的内部环境，外部不断变化的市场相适应，包括对自身经营能力，经营目标的一系列评价和划分。医院发展战略规划的划分，为医院的发展指明正确的方向，保证医院向前发展。
（1）人才建设人才是医院发展进步的核心动力，要坚持“留住现有人才、引进急需人才、培训未来人才”的原则。首先，医院应该对人才实现人性化管理，尽量满足他们生活的需要，使人才无后顾之忧，努力做到“以情感留人，以事业留人，以待遇留人”;其次，对于重要项目的人才引进要不拘一格，大胆引进年轻的有发展潜力的人才。第三，做好人才梯队建设，举办管理培训班，提高人才的管理能力。
（2）文化建设医院文化是医院的灵魂，积极推进医院文化阵地建设，利用自有报纸《医院园地》、医院网络系统积极宣传推进医德医风建设、医生职业道德建设以及医患问题解决沟通技巧等多种知识。多举办一些丰富有趣的院内问题活动，使这些活动既成为医护人员陶冶情操的、沟通感情的阵地，又成为社会各界了解医院的新窗口。通过医院文化建设，实现医院文化与医院发展战略的和谐统一。
（3）基础建设加大基础设备技术的投入是医院在激烈的市场竞争，日新月异的科技进步面前保持活力的关键。北京某医院近五年来的经济效益增长相对重要的一部分都是靠引进新设备新技术实现的，占医院总收入约16.8%,而且呈现逐年上涨趋势。
4.6北京某医院发展战略方案实施
4.6.1坚持和发展北京某医院的重点学科特色
主要包括以下几个方面：
（1）重点学科为龙头。继续以北京某医院的金字招牌“眼科、耳鼻咽喉-头颈外科”重点学科为龙头，吸引病人，并影响和带动其他学科的发展。
（2）三区资源共享，为专家提供优质的服务。继续充分发挥现有三区的专家资源共享的优势，和西区的重点科室及医务部门进一步加强合作，合理安排专家的手术时间和门诊时间；力口强行政部门对专家的服务，让专家在分区感到方便、温馨。
（3）三级学科的完善。在现有分区的重点学科亚科的基础上，兼顾和加强其他亚科的发展。
其中耳鼻喉头颈外科，进一步发挥头颈部肿瘤特色专科，包括呼吸道乳头状瘤病、喉癌；鼻部炎症性疾病以及鼻内镜技术进行深入的研究，建立头颈肿瘤的手术、放疗和化疗综合治疗体系，使其规范化，系统化，并进行积极预防，气管异物等急诊能力。同时，建立头颈整形与修复亚专科。眼科包括角膜病、青光眼、眼底病、小儿眼科、眼外伤和整形、白内障、屈光中心、目艮肿瘤、中医眼科和神经眼科学等在内的10个专科。
（4）门诊力量的加强。加强重点学科的诊疗能力，完善和加强门诊设备的检査能力和技术人员配置。
（5）加强重点学科[S疗质量管理。规范或改良变应性鼻炎、慢性鼻-鼻窦炎、OSAHS等学科常见重大疾病的诊断标准及治疗流程。
4.6.2全过程质量管理
（1）医疗质量。医院在前四年工作效率指标快速发展的基础上，存在着各种医疗质量的隐患，质量是生存的基础，在未来五年中，医院要狠抓质量管理，医疗制度的落实，为未来的发展起飞奠定雄厚的根基。我们将完善并重点进行：
1）落实核心制度，重点是三级查房制度和病历书写制度
2）人员的技能考试和培训。定期组织住院医师、进修医师临床基本知识、基本技能考试：心肺脑复苏，休克诊疗，电解质紊乱，发热、高血压诊治，冠心病、糖尿病诊治，急腹症，基本影像学知识，心电图判读等；医疗制度定期学习考核；医患沟通技巧培训。
3）完善各级委员会包括事故鉴定专家委员会和药事、病案、输血、疑难病例等委员会。
4）进修医生严格管理。核心制度培训考核，合格后入科工作；参加住院医各项培训考核。
5）医疗纠纷处理流程标准化和反馈沟通机制。医疗纠纷处理流程标准化；加强和临床的沟通反馈、总结。
6）逐步建立病人安全监控与改进体系、用药安全。
（2）护理质量危重病人护理合格率290%.
急救物品完好率100%.
护理文件书写合格率295%.
消毒隔离合格率290%.
基础护理合格率290%.
护理技术操作合格率295%.
4.6.3医疗流程和服务优化
（1）就诊流程优化和实现30%门诊预约等就诊方式。运用信息化手段，与信息中心密切配合，通过预约服务方式；电子化病历的运用，医生工作站的全面开展，简化就诊流程，缩短患者就诊时间，减少患者不必要的复诊次数，提高门急诊效率，提高患者对于医疗流程的满意度。争取在5年内实现30%以上的患者采用预约方式就诊。
（2）自助挂号。信息化建设支持到位的前提下，采用电子化自助挂号方式方便患者取号和就诊。
（3）完善门急诊管理制度，建立门急诊服务规范。使门急诊各项服务指标达到或者超过三甲医院管理考核标准中的要求。如：检查项目等待结果时间基本符合提高门急诊就诊环境的管理，优化门急诊区域的功能分布。为提高病人满意度，提供良好的诊疗环境。配合内科、外科三级学科的发展目标，实现内科门诊、外科门诊幵设独立的区域。
（4）增开VIP门诊。二期规划增开VIP门诊服务，将企业中中高级人才的医疗服务留在区内实现，服务了社会需要，并为医院赢得良好的服务形象。
（5）加强健康宣教工作。建立完善的健康宣教体系，将院内、院外、社区卫生服务站的健康宣教有机结合，提升健康宣教水平和效率；辅助社区的健康教育和服务工作。
（6）服务理念和沟通技巧的提高降低投诉率。继续幵展“服务之星”等项目，通过各项优质服务项目的深入开展，通过系统化的员工服务理念和方法的培训，建立全员服务营销的概念，提高一线人员的服务能力和沟通技巧，不断降低投诉率。加强投诉接待人员的专业化培训，减少投诉的升级，维护医院良好形象。
主要的效率性指标包括，未来五年北京某医院预计将达到：
1）平均住院日8.5天2）病床使用率85%左右3）年住院病人数19900（543张床位）、24000人次（800张床位）4）日门诊量2000至2500人次4.6.4加强财务管理，促进院区、科室与个人利益共享平台建设==（1）深入开展全成本核算，提升院区成本管理水平1）通过合理划分收入归属来规范医嘱录入。在合理划分执行收入在临床与医技，科室与病区的正确归属的前提下，加强科室医嘱与费用录入规范，提升执行收入数据质量；规范科室成本费用的计量与确认，提升成本数据的真实性、及时性和完整性。
2）经营性材料与非经营性材料分别管理。积极探讨与实践医疗机构卫生材料先进管理模式，经营性材料与非经营性材料分别管理，非经营性材料实行定额管理。
3）加强成本核算与成本管理。通过培训与沟通，建立数据质量、经营成果的考核与激励制度。在实现社会效益的同时，通过管理提高经济效益，促进院区可持续发展。
4）规范奖金核算工作，积极促进奖金核算合理化与程序化，促进院区、科室目标趋于一致。
（2）加强医院全面预算管理，保障院区战略目标实现1）提高预算指标体系科学性，加强指标水平激励性。
运用平衡记分卡方法，将战略目标转化成社会效益与经济效益、服务对象、内部流程、人力资源四个方面的关键预算指标体系。做到动因指标与结果性指标有序发展，长期目标与短期标协调一致发展。指标水平根据医院、院区、科室的中长期规划，行业先进水平确定，确保指标本身对科室有激励效果。
2）搭建医院全面预算管理系统，实现预算与核算的整合。
预算执行结果及时动态反馈相关责任部门，通过预算执行预警、差异追踪分析，帮助院区和科室抓住主要问题采取有效行为调整，确保预算目标实现。
3）提高预算执行力，将预算管理纳入院区文化建设范畴。
4）逐步实现关键预算指标体系与院区绩效考核指标体系的整合与一致。
（3）加强资产管理，提高资金使用效益1）加强现金、应收账款、药品、库存物资管理。
加强收退费审核，保证现金收入的安全性和完整性；加强资金的计划使用，资金支出先有预算，后有支出；加强应收账款管理，加快资金回收；加强药品与库存物资的周转，减少库存占用与损耗浪费。
2）加强固定资产管理，画定资产购置加强源头控制。
合理确定基础投入与非基础投入，大型非基础投入开展经济可行性分析；加强固定资产在用管理，实行定期使用情况报告制度，大型非基础投入固定资产开展经济效益跟踪评估；加大力度管理维修与报残，提高资产的社会效益和经济效益。
4.6.5学院型医院建设
科研工作是一所综合医院发展的龙头，是医疗工作的后盾和支持，是提升教学工作质量的有力手段。医疗的需求增长既对科研工作提出了更高的要求，也为科研工作提供了更多的基础资料。
二期规划中，分区将建立科教综合楼，面积预计为5万平米，将改善北京某医院科教的整体硬件水平，提升和改善科研教学条件。其中包括高标准的北京市耳鼻咽喉-头颈外科国家重点实验室及省市共建眼科重点实验室两个国家重点学科实验室，同时包括临床药理基地、动物实验室、各科的实验室。科教综合楼的建立将成为整合北京某医院科研教学资源、硬件条件完备的科教平台。
（1）科教平台建立的原则
1）平台化及公用性：医院整体管理，统一配置大型设备和贵重设备，提高实验室和各培训示教室等场所利用率。
各科室可考虑有独立资料室。
2）开放性：医院配置专门的实验室技术人员进行培训，随时提供服务。
3）谁受益谁分担：课题经费及基金的合理分担，可承接外部科研需求。
（2）科教平台的功能架构设想（如图4.1）培训中心：在职人员的培训，分各类岗位，包括临床和管理的培训；功能齐全的模拟培训中心，大约需要3000平米，重点是对基础医疗的支持，比如各种镜子的使用培训可以在模拟人上进行。
教育科研基地：教室、培训室、学术交流场所、示教室。
眼科学院、耳鼻喉科学院和实验室：建立在学科发展和学科特色的基础上，同时兼顾其公用性部分。
高级护理学院：应该重视，对我们护理队伍的稳定和提高作用大。
实验中心：公用性和特色、动物试验中心。医院整体管理，用各种课题基金和经费维持日常运营。
临床药理基地：能够完成…期到四期的药理试验。
4.6.6人员发展
员工对任何一家单位来说都是决定组织自身发展的保障，没有员工的努力，组织是无法获得发展和提升。医院的可持续发展是建立在患者对医院的满意度和信任度上，而员工在医院中的价值感和归属感决定了他们的劳动产出率和劳动质量，从而影响了医院的赢利能力特别是可持续发展的能力。
员工的归属感和价值感的建立在于从人员规划到考核激励为基础的人力资源的各项基础工作。人力资源规划、考核等工作的规范化、科学化、公平公开程度有利于降低内部管理成本，建立员工职业发展的平台，同时关注员工的生活和工作的平衡之间的关系。
（1）人力资源的规划配置和招聘面试
1）规划配置的方法。按照国家的编制草案和政策，结合人民满意医院的标准，确定医院人员需求总量。
2）规划配置的原则。激励驱动各科室主动根据临床工作特点和科室的产能合理配置；重点满足医院护理人员需求。
3）科室的规划配置。每年10月-11月和各科主任盘点科室人员，了解学科发展现状和目标，进行招聘需求的调研分析与计划起草。将医院人员需求总量合理分配到各科室。按照职称结构招聘人员，使得人员的职称结构趋向合理分布，特别是做到让科主任心中有数。
（2）临床医生的人力资源规划医院各学科的发展最重要的就是人才队伍建设，尤其是医生队伍的规划。
临床医生招聘的条件。医院前期发展的人员配置主要是为了满足临床工作需要，学历要求是本科以上毕业。在未来的五年招聘中，基本条件要求七年制或硕士及以上学历。
第二，引进专家及人才的需求。根据肿瘤中心的设想，招聘或引进化疗放疗等肿瘤治疗方面的专家1-2人；儿科新生儿和普病专家和人才；妇产科队伍有3年以上工作经验的人才；内科发展重点亚科的人才和专家；心血管中心专家和人才。
（3）行政管理人员的规划
1）完善医政部和护政部管理队伍配置医政部：增加管理人员2-3名，不断加强监管和应对突发事件的能力；完善各“委员会”职责；院内感染监控：增加管理人员1-2名护政部：配置主任助理1人、质量控制主管1人、培训主管1人；护士长配置11人2）医院管理培训生的特色和使用医院管理培训生项目的意义：管理培训生（MT,Manage Trainee）是为了快速培养组织内部的管理人才的一种人才培养机制。医院建立这个项目，从选拔开始到培养都是为了让他们成为临床科室和医院管理部门之间沟通的桥梁，成为临床科室主任的有力助手。
管理培训生的选拔：现在医院有五个MT,他们是从近200个应聘的本科应届生中通过三轮体验式的方式层层选拔脱颖而出的、具有优秀管理潜质的学生。从07年7月入职以来，他们经过了一年多时间的管理培训。
管理培训生完成的项目：经过3个多月的调研，他们独立完成了近5万字的《2007年北京某医院门急诊就医现状调研报告》，为医院门诊的发展现状分析和今后的改善和发展提供了非常可靠的依据；同时他们还用2个多月的跟访、定点调研等方法完成了近2万字的《手术流程优化项目调研报告》，同时根据调研报告设计了提高手术室首台开台率和服务质量的包括“妙手仁心”、“手术室服务之星”一系列活动，在临床取得了良好的反映和效果。己协助科主任完成2007年度科室预算、科室工作总结等。
管理培训生的使用设想：今后将和几个重点发展的学科科主任沟通协调，让管理培训生能够协助科主任的管理，通过和科室管理密切相关的项目熟悉了解临床管理工作的特点和方法，得到科主任们的认可并能够进到科室中协助管理。
（4）后备管理干部的培训培养需求增加随着医院不断发展壮大，尤其是二期即将建设，对于人才特别是基层管理人员的需求将是非常迫切的。基层管理人员包括护士长、主管、班组长。他们能够起到？？一带多“的管理作用，并且在扁平化的分区管理模式中尤为重要。
我们现在应该开始在党委的领导指导下着手建立一个科学规范的后备干部管理体系，对后备管理人才进行蹄选、选拔、评估、培养。
（5）培训体系的构想
4 北京某医院发展战略规划方案
4.1我国医院发展的趋势
通过对我国医院内外部环境的分析，和与发达国家比较，不难发现在我国社会经济的迅猛发展和物质生活水平的不断提高的背景下，人民群众对高水平医疗服务的需求日益强烈，新医改的实施，医疗行业先进的物联网和智能医疗的应用，北京某医院借助悠久的文化优势，技术优势和质量优势将迎来黄金发展期。一方面，北京某医院可以借助我国新医改政策，在政府的支持和鼓励下大力发展优势产业，将医院的特色眼科学院，耳鼻喉科学院和实验室大力发展，建立学院型医院；另外一方面在医院实施全面质量管理的背景下，健全医疗体系，同时借助现代医疗智能和物联网技术，满足更多用户的需求，给医院带来广阔的发展空间。
目前我国医疗行业发展的趋势如下：
（1）医院规模两极分化未来我国医院将发生明显的两级分化，大型医院逐步向规模化、高科技化、设备高精化发展，而小型医院则更加专业化、集约化。病人可以根据自己的需求选择不同层次的医院，接受分工更精细，服务更周到的医疗服务。
（2）医院间的协作化由于医疗市场竞争的加剧，资源合理配置成为医院要考虑首要问题。专精于不同领域的医院间亟需建立各种形式的协作关系，从而以资源共享的方式节约成本。
（3）医疗技术保障社会化医院技术支持部门：如检验中心、影像中心、医疗器械维修中心、血站等，都会渐渐从医院分离出去。这样既能够节约医院运营成本，又能通过资源共享实现资源优化配置。
4.2北京某医院的发展定位
医院品牌的定位应与医院发展战略规划相统一，既要立足于市场对医疗价值的需求，又要立足于医院各种经营资源。因此结合两方面情况合理取舍，是医院发展定位的核心。
首先，集中力量发展优势科室，通过引进国外先进技术设备，使本医院特色眼科等达到世界先进水平，在市场中占据绝对优势；其次，以市场为导向，在发展优势专科的同时，集中力量提高老年科、妇科等老龄化社会亟需的专科，迎接即将到来的老龄化社会；第三，以患者为中心，积极满足患者的需要，通过人性化个性化的服务，通过用户需求定位服务标准；此外，一定要明确医疗技术是医院发展的核心，纵观北京众多医院十几年来的发展历史，凡事取得重大进步的都是以扎实的医疗技术赢得了市场的认可，从而在众医院中脱颖而出。而合理的市场定位正是医院医疗技术进步的保证，是实现可持续发展战略的唯一出路。
4.3北京某医院发展战略选择
五年来，北京某医院在统一领导、统一规划、统一部署的前提下，本着“统一领导、统一政策、统一标准、统一绩效、分权管理、责权对等、分别经营、风险共担”的原则，进行资源的进一步整合，逐步完善三区职能管理体系，不断发展和创新，在取得瞩目成绩的同时也积累了许多宝贵的经验。通过第三章对北京某医院行业趋势和自身优劣势分析，北京某医院应继续保持“一院三区”的特色，如何运用科学发展观优化及创新三区一体化管理模式，不断提升医疗质量己成为目前医院发展过程需要深入探讨的课题。
根据北京某医院自身优势，劣势，机遇和威胁，在医院行业竞争加剧，私立医院分割市场，国家出台的优惠政策减少和医疗环境越来越复杂的情况下，北京某医院要坚持自身的优势特点，保持悠久的老字号文化优势，专业技术优势，良好的服务质量和社会信誉度。同时，北京某医院要克服产权不清晰，管理体制僵化，自主权丧失，人事制度发展缓慢和运营成本加大等一系列自身劣势，运用先进的管理理念和科学技术搭建医院全流程质量管理体系，并积极实施人才战略建立学院型医院，通过文化升级最终占领医疗市场。本文在理论结合实践的基础上，为了更好地制定北京某医院战略发展目标，因此对目前实施的“三位一体”模式进行了深入思考并对管理模式进行了深入调研。
（1）三区定位的思考2013我院提出了从临床服务型医院向学院型医院转型的发展目标，即发展成为大型的、综合的、重点学科突出的，立足首都、服务全国、福射海外的，国际化水平的学院型三甲医院。
基于这样的发展目标，北京某医院目前的状况需要进行调整和布局。
目前，西区开放床位数739张，位于东城区东交民巷1号，建立综合内科、外科体系，营建“大门诊一大急诊”,扩大服务入口；东区位于与西区一条马路之隔的东城区崇文门内大街8号，开放床位数310张，突出国家重点学科特色（眼科、耳鼻咽喉-头颈外科）；南区位于北京经济技术开发区西环南路2号，开放床位数546张，为新建立的综合性医疗服务机构，主要发展新型学科，拓展服务空间。
北京某医院西区门诊早已饱和。而且随着门诊量的逐年增长，这种门诊用房紧张的趋势还会进一步加剧。北京某医院西区上级单位核准床位数为859张，由于场地限制，目前仅开放739张，床位数明显不足，导致出现西区经常出现“看病难、住院难”现象。北京某医院现有的床位规模、硬件设施和功能布局也已不能满足新时期的社会发展需要。
无法实现城市建设规划发展赋予医院作为亦庄新城区域医疗中心的医疗服务要求。
北京某医院现有在院学生1314人，但现有教室和宿舍面积分别仅为843平方米和1653平方米。人均不足1.9平方米，远不能满足指标，且至今还没有固定的办公地点，分散在医院和学校两地临时办公，不能高效率的集中管理，无法完成整合北京市的资源优势的最初宗旨。
北京某医院目前的教学区位于中国强胡同，其中包括4间教室，为了缓解教学压力医院增设3间教室，其中1间为多媒体教室（仅容纳30人），地点分散不利于教学和学生管理。另外，没有信息化图书馆建制。目前只有大约100平方米的地下室用来储存图书。医院教学面积极为狭小，限制了医院教学的发展，不利于医院可持续发展。
在临床基础科研和临床应用科研方面，北京某医院发挥了重点学科的学术作用，仅2007年度，获批各级科研立项48项，包括国家级15项，省部级14项，局级18项，其他1项。具备了攻关科研难题的技术力量，成为各个学科乃至医院可持续发展的坚实基石。医院兼有北京市眼科研究所和北京市耳鼻咽喉科研究所，附设有北京市眼耳鼻咽喉科疾病研究中心、北京某眼库和北京市糖尿病防治办公室。
东区为北京某医院收购“金朗大酒店”后改造而成，虽然在一定程度上缓解了北京某医院的就医及住院难的现状，但由于酒店结构不利于医院改造，因此在一定程度上存在建筑面积浪费的情况。
北京某医院南区一期占地5万平方米，建筑面积7.4万平方米（主要为门诊病房楼），现有功能包括：门急诊区、手术区、检验检查区（包括CT、数字胃肠、DR、临床检验设备等）、病房区和辅助功能检查区，现开放床位数546张。
根据目前三区各方面的现状，为实现医院继续发展的目标，要进一步扩大三区服务空间，并建成国际水准的科教基地，实现规模升级；要通过建设全过程质量管理体系，实现管理升级；要进一步提高诊疗深度和广度，规模化承担国家自然科学基金项目，联合申请国际一流水准的科研项目，实现水平升级；要通过实施积极的人才战略，建设现代化的知识管理体系，实现能力升级；通过建立团结向上、诚信精进、共谋福祉的良性文化氛围，实现文化升级。
在未来三E定位方面，西区、东区承担大门诊大急诊的“入口”功能；南区床位扩大到1500张规模，建成国际水平科教基地，将成为全院下一步发展的重点。南区二期建设要从大型医学综合实体的角度进行统一规划，充分考虑承载未来十年医院发展的基本需要。南区仍然处于建设和创业发展期，在人才、资金、薪酬和绩效方面，要给予一定的倾斜，战略哺育使之成为三区中的核心发展区。
在医教研防综合发展的学院型医院发展道路上，院有重点、科有特色、人有专长的发展方式是谋求稳定均衡发展的基础。各个学科之间互通有无、携手并肩共同发展，不可偏离偏废。
今后我们将在三K布局、扩张升级中统筹考虑专业和学科发展需要，使北京某医院的医疗综合性特点更加突出，克服短板效应。（2）人员管理模式2004年5月18日，随着南区的幵业，北京某医院开始了“一院三区”的运行模式。新院区的投入使用需要大批的专业技术人员、管理人员和后勤保障人员。医院在原南区筹建办基础上经过竞聘组建了院区行政领导班子，相关学科的医生和护士来到南区，很快院区进入医疗运营状态。5年来，随着南区的迅速发展，每年都会有新招聘的专业技术人员加入到北京某医院的团队，到目前为止，南区固定在职（自招、转职）人员总数879人，其中医生231人、护理人员367人、医技人员103人、相关专技人员38人、管理人员38人、工勤人员102人。
1）现行人员管理模式转职模式。部分技术和管理人员定期在南区工作，并在到南区工作时由医院内部人事部门办理转职手续。根据不同学科和专业的特点，实行定期轮换，并再次履行转职手续。
南区自招模式。每年南区均有计划地招聘一定数量的医生、护士和管理人员，纳入南区人力资源部管理。
2）现行人员管理模式的优势现行人员管理模式经过5年的实践发挥了积极的良好作用，具体体现在：
第一，转职与自招结合较快地解决了员工上岗问题，使医院迅速投入运转，并良性扩大业务；第二，最初以转职人员为主体，使北京某医院的技术文化、品牌特色顺利地在新院区延续，保证了医疗质量，并在短时间内担当起区域医疗中心的角色；第三，每年均有部分自招的员工到东西区接受培训，使他们能够较好地融入到北京某医院的大团队中；第四，较好地解决了三区人员机动变化的问题，使得三区技术人员共享；第五，管理干部三区兼职，如南区医政部和护政部主任兼医院质控部和护理部副主任。确保了三区大体政策上的统一部署和精神贯彻。
3）现行人员管理模式的问题部分科室、支部、工会分会相互交叉，客观上存在同一科室内职工隶属不同的支部和分会，给管理带来新的问题。
（3）院级组织机构与管理模式。
医疗质量管理委员会。负责根据目前社会经济发展水平和医学服务模式的需要对医疗服务的及时性、安全性、有效性以及医疗机构对医务人员在为患者提供医疗服务的各环节实行全面的质量监控和评估。
医疗质量控制部。负责医院医疗质量控制和医政工作的职能管理部门，同时也是医疗质量管理委员会的常设机构，负责实施委员会的决议，行使对全院医疗质量与安全的监督和持续改进的权力。
南区医政部。接受院质控部的总体领导，并相对独立幵展工作。其中，南区医政部主任兼院质控部副主任。
根据上级卫生行政部门有关医疗质量管理的法律、法规、标准，按照医院的发展目标（建立一流的现代化的综合医院）和发展理念（苦练内功、精于内涵、追求卓越、超越自我）制定并完成医疗质量控制指标，建立北京某医院的管理体系，拟定全院性的质量管理规划与目标，依托质量相关部门（药事委员会、医疗质量控制委员会、病案管理委员会、医疗事故鉴定委员会、输血管理委员会、医院感染管理委员会），组织制定医院各科室医疗质量管理规章制度，协调各部门、科室的各个质量管理环节，指导科室质量管理小组开展活动。实施医疗质量教育和培训。调查医疗差错原因，制定改进或控制措施。对医疗安全与医疗质量的各环节实行全面质量监控、指导、督察和评估等工作。
（4）临床科室医疗质量控制小组1）根据本科室的医疗特点，制定本科医疗质量管理规章制度，并建立相关的记录文件。
2）负责科室医疗质量管理的各项具体工作，监督检查本科室有关医疗质量管理的各项工作，定期向医疗质量控制部汇报。
由于医院为院科两级质量管理模式，适应三区现状的调整始终在探索和完善。院级质量管理统一部署，同步行动，同时资源共享，较好地解决了重大医疗任务、急救复苏、疑难病例讨论、员工培训等问题，体现了三区一体的优势。在科室管理层面，三区统管的学科包括：眼科、耳鼻咽喉头颈外科、心血管中心、大外科、妇产科、儿科、口腔科、麻醉科、ICU、药剂科、检验科、放射科、病理科等。南区独立运行的学科为：急诊科、综合内科、肿瘤中心、康复中心、家庭医学中心等。
根据医院现行管理模式以及开展全过程质量管理的战略目标，建立并不断完善全过程质量管理体系将是今后工作的重点建设方向。
全过程质量管理以医疗质量管理为核心，覆盖医疗、财务、科教、人事、行政等各个关键环节，所实施的全职能、全流程的质量管理。
实施全过程质量管理的意义是：全面提升管理水平、弘扬医院品牌、探索中国特色医院质量管理模式。其内涵是：尽一切可能减少失误率，从而实现以“人”为中心的人文化管理。其手段是：全数字、全记录、全标化、全反馈，对所有流程进行全过程的实时记录，不断改善流程和授权方案，实现对所有流程的预警、预防、及时调控。
根据对北京某医院“三位一体”模式的思考，人员管理模式的分析，院级组织机构与管理模式发展的总结和全过程质量管理的调研，我们基本可以确定未来北京某医院发展战略目标。
4.4北京某医院发展战略目标
成为束承北京某医院特色的，具有综合性三级甲等医疗水平的，国际医疗屮心。
（1）继续坚持和发展北京某医院的学科特色1）重点学科为龙头继续以北京某医院的金字招牌“眼科、耳鼻咽喉-头颈外科”重点学科为龙头，吸引病人，并影响和带动其他学科的发展。
2）三区资源共享，为专家提供优质的服务继续充分发挥现有三区的专家资源共享的优势，和西区的重点科室及医务部门进一步加强合作，合理安排专家的手术时间和门诊时间；加强行政部门对专家的服务，让专家在分区感到方便、温馨。
3）三级学科的完善在现有分区的重点学科亚科的基础上，兼顾和加强其他亚科的发展。
其中耳鼻喉头颈外科，进一步发挥头颈部肿瘤特色专科，包括呼吸道乳头状瘤病、喉癌；鼻部炎症性疾病以及鼻内镜技术进行深入的研宄，建立头颈肿瘤的手术、放疗和化疗综合治疗体系，使其规范化，系统化，并进行积极预防，气管异物等急诊能力。同时，建立头颈整形与修复亚专科。
眼科包括角膜病、青光眼、眼底病、小儿眼科、眼外伤和整形、白内障、屈光中心、眼肿瘤、中医眼科和神经眼科学等在内的10个专科。
4）门诊力量的加强加强重点学科的诊疗能力，完善和加强门诊设备的检查能力和技术人员配置。
5）加强重点学科医疗质量管理规范或改良变应性鼻炎、慢性鼻-鼻窦炎、OSAHS等学科常见重大疾病的诊断标准及治疗流程。
（2）将特色医疗打入国际市场医院无论从整体的实力上还是政策要求都需要和国际接轨，可以优先选择周边环境适合医院发展的细分市场。医院在国际市场发展的起步阶段，细分市场要发挥医院的优质服务、医院灵活经营的优势，避开医疗技术拥有的劣势，选择临床科室技术含量和技术要求不太高的科室项目，进一步为创造北京某医院品牌打好基础、为医院在国际上做大做强创造条件。
医院品牌在国际的创建，医院要发展必须视品牌为医疗的生命，要创建品牌，必须具有长远的品牌战略眼光，首先，是与国际优秀的医院管理团队或名院合作；其次，聘请国外本专业有影响的名医定期合作，借国际知名专家提升医院国际品牌；三是，强化医疗管理，确保服务质量安全，让就医患者放心消费；四是，要加强医院科室在国际市场的宣传，提升医院在全球的影响力。
1）落实全过程质量管理，完善三区一体化管理模式根据医院现行管理模式以及开展全过程质量管理的战略0标，建立并不断完善全过程质量管理体系将是今后工作的重点建设方向。
全过程质量管理以医疗质量管理为核心，覆盖医疗、财务、科教、人事、行政等各个关键环节，所实施的全职能、全流程的质量管理。
实施全过程质量管理的意义是：全面提升管理水平、弘扬医院品牌、探索中国特色医院质量管理模式。其内涵是：尽一切可能减少失误率，从而实现以“人”为中心的人文化管理。其手段是：全数字、全记录、全标化、全反馈，对所有流程进行全过程的实时记录，不断改善流程和授权方案，实现对所有流程的预警、预防、及时调控。医院可从以下几个方面入手，逐步实施全过程质量管理。
第一，医疗质量管理。落实核心制度，重点是三级查房制度和病历书写制度；加强人员的技能考试和培训；完善各级委员会，加强对进修医生的严格管理；将医疗纠纷处理流程标准化，并建立反馈沟通机制，逐步建立病人安全监控与改进体系。
第二，护理垂直管理。现在三区的工作量较大，医生特别是专家与某个院区的关系都不再是唯一或固定的，主要是提供医疗技术和服务的比较松散的关系。护理队伍的稳定有序的管理显得尤为重要。所以，护理的垂直管理是医院未来平台化建设最重要的组成部分和机制保障。
现有分区实行的“医护分离”的分配制度打破了传统的医生护士奖金统一分配、同年资医生收入一定高于护士的局面，使得医生通过提高病人的收治数量医疗质量来提高自己的收入。护政部直接指导监督各护士站的工作质量，负责人员的技能培训，护士长的培养等工作，护士和医生之间不再是从属关系而是互补关系。
2）信息管理三区系统需要进一步进行整合和资源共享，不断完善电子病历系统，建设“病人在院就诊档案”、“合理用药项目”和“全过程质量管理控制系统”;继续完善HIS系统的需求和功能，并将HIS、LIS、PACS及体检系统进行整合，为临床和科研工作提供方便可靠的数据平台。
3）医疗流程优化和服务优化运用信息化手段，通过预约服务、电子化病历和医生工作站等形式，简化就诊流程，缩短患者就诊时间，提高患者对医疗流程的满意度；不断完善门急诊管理制度，建立门急诊服务规范，使门急诊各项服务指标达到或者超过三甲医院管理考核标准中的要求；建立完善的健康宣教体系，将院内、院外、社区卫生服务站的健康宣教有机结合，提升健康宣教水平和效率；通过系统化的员工服务理念和方法的培训，建立全员服务营销的概念，提高一线人员的服务能力和沟通技巧，不断降低投诉率。
4）财务管理深入开展全成本核算，提升院区成本管理水平，通过合理划分收入归属来规范医嘱录入；积极探讨与实践医疗机构卫生材料先进管理模式，经营性材料与非经营性材料分别管理，非经营性材料实行定额管理；加强成本核算与成本管理，规范奖金核算工作，积极促进奖金核算合理化与程序化，促进院区、科室目标趋于一致。
5）全面预算管理通过搭建医院全面预算管理系统，实现预算与核算的整合，提高元素按指标体系的科学性，加强指标水平的激励性，提高预算执行力，将预算管理纳入院区文化建设范畴，逐步实现关键预算指标体系与院区绩效考核指标体系的整合与一致。
6）资产管理加强现金、应收账款、药品、库存物资管理；加强固定资产管理，固定资产购置加强源头控制，提高资产的社会效益和经济效益。
（3）建设学院型医院根据医院建设学院型医院的科研目标，工作将围绕以学科建设和人才培养为根本，以提高教育教学质量为核心，推进教育教学改革，抓住机遇加强建设，搭建平台强化管理的基本指导思想，重点做好以下几个方面的工作，即以学科建设为主线，加强学科师资队伍建设；积极探索教育教学改革，扎实推进、凝练成果；抓住“教学质量工程”机遇，强化建设、拓展空间；管理突出激励、质控、规范；日常工作常抓不懈，规范过程、提高效率；营造良好育人氛围，提高全员教学意识。特别对突出师资培训、提升研究生导师队伍建设、加强以课程建设为核心的成果建设、落实教育教学激励政策、推进实践教学改革及其实效。
今后我们将在三区布局、扩张升级中统筹考虑专业和学科发展需要，使北京某医院的医疗综合性特点更加突出，克服短板效应。
科研要争取并保持在首医系统领先，各项工作指标要进入首医系统前二名，激励开展临床科研和合作课题，逐渐提高学术水平，实现科研和临床发展的良性循环。尤其要注意加强人才梯队建设，采取长效激励手段，杜绝科研成果的峰谷现象。
我们要坚持以高质量教学打造北京某医院新的百年基业。要加大资金和空间等资源投入，更多地关心、关注眼科学院、耳鼻咽喉学院、内分泌学系的发展，建设高人才层次、高等级配置、高水平运行的科教平台。还要继续创造条件，激励、引进、培养更多的博士生导师。工作中尤其要加强成果意识，促进产出更多更高级别的精品课程，实现教学工作自身的良性循环。
要充分利用北京某医院发展的契机，继续推进医师培训基地建设，为学科发展提供人力资源保证。
在建设学院型医院的过程中，采取的方法可以是多方面的，包括人力、物力、财力、时间、以及一些制度上的保证。
1）医院进入良性的稳定的发展阶段，强调全过程质量管理，要考虑可操作的、持续性的措施和手段。要有制度性的经费保障措施，随着医院收入的增长，可考虑每年固定一定比例的收入用于教育教学工作。
2）要体现学科特色，以重点学科为带动，争取外界的各种力量和支持，尽快的、尽可能大的吸引到医院的教育教学工作中来。
3）要制定配套的教育教学奖惩政策，真正做到奖优罚劣，能够引起震动。国家允许的情况下，在医院整体收入增长的情况下，拿出一定的资金用于教育教学奖励。在科研方面有成熟的奖励体制，但教育教学方面的配套奖励比较薄弱，要按照国内知名大学的先进经验和标准，制定一套教育教学工作奖惩制度，广泛征求意见，重奖在教育教学工作中表现突出的团体和个人，形成长期的工作制度。这个制度的建立，对教育工作的长期推动，是有好处的。
4）医院在教育教学工作方面的总体考虑：
硬件建设。为了提高医院的整体教育水准，要强化教育基地建设。目前基地建设水平、教师水平、教研室的工作环境还比较差。下一步重点要利用分区的发展机遇，把分区的二期建设作为北京市政府的折子工程要落到实处，重点是要建设教育科研设施，一步实现现代化，争取两年投入使用，在教学设施建设、信息化水平，电教设备、各种教学模具的建设方面好认真论证，做好预算。
软件建设。软件建设的重点是师资队伍建设。采取的措施主要有：
第一，“传帮带”教学体系。作为老教师老专家要做好教育教学的传承。
第二，要将师资队伍建设与各项人才制度结合起来。制定不同级别的师资队伍指标，实行达标上岗制度，将教育教学与晋升晋级和培养使用结合起来，使大家关注教育教学工作。
第三，重点培养中青年师资骨干，派出去、请进来。要以教育、科研并举的方式派出国进修交流，但要制定派出的标准。要借鉴吸收国内一些好的教学先进单位、先进个人的经验对教师进行全面培训。
第四，在教育教学工作中实行质量标准考核制度。要有优劣之分，要继续实行教学预演制度，要执行教研室集体备课审查制度。
第五，加强全员的教学思想意识的培训。现在年轻人比较多，约占60%.大量年轻人的涌入，整体教学意识不是很强，为人师表的状态也不是很好，在教育过程中要特别加强自身的德育教育，要制定具体的上岗条件与措施。
三区一体化管理模式的探索是一个不断探索和完善的过程，也是北京某医院长远发展的必经之路。运用科学发展观才能逐步实现：首先，可持续发展，使北京某医院沿着良性发展的道理前进；其次，以人为本，根据不同院区、不同员工的职业生涯、不同患者人群的需求创新机制；最后，统筹兼顾，兼顾三区利益，兼顾不同学科的发展、兼顾医院和社会的利益。
4.5北京某医院发展战略阶段划分
医院发展战略规划应与医院不断变化的内部环境，外部不断变化的市场相适应，包括对自身经营能力，经营目标的一系列评价和划分。医院发展战略规划的划分，为医院的发展指明正确的方向，保证医院向前发展。
（1）人才建设人才是医院发展进步的核心动力，要坚持“留住现有人才、引进急需人才、培训未来人才”的原则。首先，医院应该对人才实现人性化管理，尽量满足他们生活的需要，使人才无后顾之忧，努力做到“以情感留人，以事业留人，以待遇留人”;其次，对于重要项目的人才引进要不拘一格，大胆引进年轻的有发展潜力的人才。第三，做好人才梯队建设，举办管理培训班，提高人才的管理能力。
（2）文化建设医院文化是医院的灵魂，积极推进医院文化阵地建设，利用自有报纸《医院园地》、医院网络系统积极宣传推进医德医风建设、医生职业道德建设以及医患问题解决沟通技巧等多种知识。多举办一些丰富有趣的院内问题活动，使这些活动既成为医护人员陶冶情操的、沟通感情的阵地，又成为社会各界了解医院的新窗口。通过医院文化建设，实现医院文化与医院发展战略的和谐统一。
（3）基础建设加大基础设备技术的投入是医院在激烈的市场竞争，日新月异的科技进步面前保持活力的关键。北京某医院近五年来的经济效益增长相对重要的一部分都是靠引进新设备新技术实现的，占医院总收入约16.8%,而且呈现逐年上涨趋势。
4.6北京某医院发展战略方案实施
4.6.1坚持和发展北京某医院的重点学科特色
主要包括以下几个方面：
（1）重点学科为龙头。继续以北京某医院的金字招牌“眼科、耳鼻咽喉-头颈外科”重点学科为龙头，吸引病人，并影响和带动其他学科的发展。
（2）三区资源共享，为专家提供优质的服务。继续充分发挥现有三区的专家资源共享的优势，和西区的重点科室及医务部门进一步加强合作，合理安排专家的手术时间和门诊时间；力口强行政部门对专家的服务，让专家在分区感到方便、温馨。
（3）三级学科的完善。在现有分区的重点学科亚科的基础上，兼顾和加强其他亚科的发展。
其中耳鼻喉头颈外科，进一步发挥头颈部肿瘤特色专科，包括呼吸道乳头状瘤病、喉癌；鼻部炎症性疾病以及鼻内镜技术进行深入的研究，建立头颈肿瘤的手术、放疗和化疗综合治疗体系，使其规范化，系统化，并进行积极预防，气管异物等急诊能力。同时，建立头颈整形与修复亚专科。眼科包括角膜病、青光眼、眼底病、小儿眼科、眼外伤和整形、白内障、屈光中心、目艮肿瘤、中医眼科和神经眼科学等在内的10个专科。
（4）门诊力量的加强。加强重点学科的诊疗能力，完善和加强门诊设备的检査能力和技术人员配置。
（5）加强重点学科[S疗质量管理。规范或改良变应性鼻炎、慢性鼻-鼻窦炎、OSAHS等学科常见重大疾病的诊断标准及治疗流程。
4.6.2全过程质量管理
（1）医疗质量。医院在前四年工作效率指标快速发展的基础上，存在着各种医疗质量的隐患，质量是生存的基础，在未来五年中，医院要狠抓质量管理，医疗制度的落实，为未来的发展起飞奠定雄厚的根基。我们将完善并重点进行：
1）落实核心制度，重点是三级查房制度和病历书写制度
2）人员的技能考试和培训。定期组织住院医师、进修医师临床基本知识、基本技能考试：心肺脑复苏，休克诊疗，电解质紊乱，发热、高血压诊治，冠心病、糖尿病诊治，急腹症，基本影像学知识，心电图判读等；医疗制度定期学习考核；医患沟通技巧培训。
3）完善各级委员会包括事故鉴定专家委员会和药事、病案、输血、疑难病例等委员会。
4）进修医生严格管理。核心制度培训考核，合格后入科工作；参加住院医各项培训考核。
5）医疗纠纷处理流程标准化和反馈沟通机制。医疗纠纷处理流程标准化；加强和临床的沟通反馈、总结。
6）逐步建立病人安全监控与改进体系、用药安全。
（2）护理质量危重病人护理合格率290%.
急救物品完好率100%.
护理文件书写合格率295%.
消毒隔离合格率290%.
基础护理合格率290%.
护理技术操作合格率295%.
4.6.3医疗流程和服务优化
（1）就诊流程优化和实现30%门诊预约等就诊方式。运用信息化手段，与信息中心密切配合，通过预约服务方式；电子化病历的运用，医生工作站的全面开展，简化就诊流程，缩短患者就诊时间，减少患者不必要的复诊次数，提高门急诊效率，提高患者对于医疗流程的满意度。争取在5年内实现30%以上的患者采用预约方式就诊。
（2）自助挂号。信息化建设支持到位的前提下，采用电子化自助挂号方式方便患者取号和就诊。
（3）完善门急诊管理制度，建立门急诊服务规范。使门急诊各项服务指标达到或者超过三甲医院管理考核标准中的要求。如：检查项目等待结果时间基本符合提高门急诊就诊环境的管理，优化门急诊区域的功能分布。为提高病人满意度，提供良好的诊疗环境。配合内科、外科三级学科的发展目标，实现内科门诊、外科门诊幵设独立的区域。
（4）增开VIP门诊。二期规划增开VIP门诊服务，将企业中中高级人才的医疗服务留在区内实现，服务了社会需要，并为医院赢得良好的服务形象。
（5）加强健康宣教工作。建立完善的健康宣教体系，将院内、院外、社区卫生服务站的健康宣教有机结合，提升健康宣教水平和效率；辅助社区的健康教育和服务工作。
（6）服务理念和沟通技巧的提高降低投诉率。继续幵展“服务之星”等项目，通过各项优质服务项目的深入开展，通过系统化的员工服务理念和方法的培训，建立全员服务营销的概念，提高一线人员的服务能力和沟通技巧，不断降低投诉率。加强投诉接待人员的专业化培训，减少投诉的升级，维护医院良好形象。
主要的效率性指标包括，未来五年北京某医院预计将达到：
1）平均住院日8.5天2）病床使用率85%左右3）年住院病人数19900（543张床位）、24000人次（800张床位）4）日门诊量2000至2500人次4.6.4加强财务管理，促进院区、科室与个人利益共享平台建设==（1）深入开展全成本核算，提升院区成本管理水平1）通过合理划分收入归属来规范医嘱录入。在合理划分执行收入在临床与医技，科室与病区的正确归属的前提下，加强科室医嘱与费用录入规范，提升执行收入数据质量；规范科室成本费用的计量与确认，提升成本数据的真实性、及时性和完整性。
2）经营性材料与非经营性材料分别管理。积极探讨与实践医疗机构卫生材料先进管理模式，经营性材料与非经营性材料分别管理，非经营性材料实行定额管理。
3）加强成本核算与成本管理。通过培训与沟通，建立数据质量、经营成果的考核与激励制度。在实现社会效益的同时，通过管理提高经济效益，促进院区可持续发展。
4）规范奖金核算工作，积极促进奖金核算合理化与程序化，促进院区、科室目标趋于一致。
（2）加强医院全面预算管理，保障院区战略目标实现1）提高预算指标体系科学性，加强指标水平激励性。
运用平衡记分卡方法，将战略目标转化成社会效益与经济效益、服务对象、内部流程、人力资源四个方面的关键预算指标体系。做到动因指标与结果性指标有序发展，长期目标与短期标协调一致发展。指标水平根据医院、院区、科室的中长期规划，行业先进水平确定，确保指标本身对科室有激励效果。
2）搭建医院全面预算管理系统，实现预算与核算的整合。
预算执行结果及时动态反馈相关责任部门，通过预算执行预警、差异追踪分析，帮助院区和科室抓住主要问题采取有效行为调整，确保预算目标实现。
3）提高预算执行力，将预算管理纳入院区文化建设范畴。
4）逐步实现关键预算指标体系与院区绩效考核指标体系的整合与一致。
（3）加强资产管理，提高资金使用效益1）加强现金、应收账款、药品、库存物资管理。
加强收退费审核，保证现金收入的安全性和完整性；加强资金的计划使用，资金支出先有预算，后有支出；加强应收账款管理，加快资金回收；加强药品与库存物资的周转，减少库存占用与损耗浪费。
2）加强固定资产管理，画定资产购置加强源头控制。
合理确定基础投入与非基础投入，大型非基础投入开展经济可行性分析；加强固定资产在用管理，实行定期使用情况报告制度，大型非基础投入固定资产开展经济效益跟踪评估；加大力度管理维修与报残，提高资产的社会效益和经济效益。
4.6.5学院型医院建设
科研工作是一所综合医院发展的龙头，是医疗工作的后盾和支持，是提升教学工作质量的有力手段。医疗的需求增长既对科研工作提出了更高的要求，也为科研工作提供了更多的基础资料。
二期规划中，分区将建立科教综合楼，面积预计为5万平米，将改善北京某医院科教的整体硬件水平，提升和改善科研教学条件。其中包括高标准的北京市耳鼻咽喉-头颈外科国家重点实验室及省市共建眼科重点实验室两个国家重点学科实验室，同时包括临床药理基地、动物实验室、各科的实验室。科教综合楼的建立将成为整合北京某医院科研教学资源、硬件条件完备的科教平台。
（1）科教平台建立的原则
1）平台化及公用性：医院整体管理，统一配置大型设备和贵重设备，提高实验室和各培训示教室等场所利用率。
各科室可考虑有独立资料室。
2）开放性：医院配置专门的实验室技术人员进行培训，随时提供服务。
3）谁受益谁分担：课题经费及基金的合理分担，可承接外部科研需求。
（2）科教平台的功能架构设想（如图4.1）培训中心：在职人员的培训，分各类岗位，包括临床和管理的培训；功能齐全的模拟培训中心，大约需要3000平米，重点是对基础医疗的支持，比如各种镜子的使用培训可以在模拟人上进行。
教育科研基地：教室、培训室、学术交流场所、示教室。
眼科学院、耳鼻喉科学院和实验室：建立在学科发展和学科特色的基础上，同时兼顾其公用性部分。
高级护理学院：应该重视，对我们护理队伍的稳定和提高作用大。
实验中心：公用性和特色、动物试验中心。医院整体管理，用各种课题基金和经费维持日常运营。
临床药理基地：能够完成…期到四期的药理试验。
4.6.6人员发展
员工对任何一家单位来说都是决定组织自身发展的保障，没有员工的努力，组织是无法获得发展和提升。医院的可持续发展是建立在患者对医院的满意度和信任度上，而员工在医院中的价值感和归属感决定了他们的劳动产出率和劳动质量，从而影响了医院的赢利能力特别是可持续发展的能力。
员工的归属感和价值感的建立在于从人员规划到考核激励为基础的人力资源的各项基础工作。人力资源规划、考核等工作的规范化、科学化、公平公开程度有利于降低内部管理成本，建立员工职业发展的平台，同时关注员工的生活和工作的平衡之间的关系。
（1）人力资源的规划配置和招聘面试
1）规划配置的方法。按照国家的编制草案和政策，结合人民满意医院的标准，确定医院人员需求总量。
2）规划配置的原则。激励驱动各科室主动根据临床工作特点和科室的产能合理配置；重点满足医院护理人员需求。
3）科室的规划配置。每年10月-11月和各科主任盘点科室人员，了解学科发展现状和目标，进行招聘需求的调研分析与计划起草。将医院人员需求总量合理分配到各科室。按照职称结构招聘人员，使得人员的职称结构趋向合理分布，特别是做到让科主任心中有数。
（2）临床医生的人力资源规划医院各学科的发展最重要的就是人才队伍建设，尤其是医生队伍的规划。
临床医生招聘的条件。医院前期发展的人员配置主要是为了满足临床工作需要，学历要求是本科以上毕业。在未来的五年招聘中，基本条件要求七年制或硕士及以上学历。
第二，引进专家及人才的需求。根据肿瘤中心的设想，招聘或引进化疗放疗等肿瘤治疗方面的专家1-2人；儿科新生儿和普病专家和人才；妇产科队伍有3年以上工作经验的人才；内科发展重点亚科的人才和专家；心血管中心专家和人才。
（3）行政管理人员的规划
1）完善医政部和护政部管理队伍配置医政部：增加管理人员2-3名，不断加强监管和应对突发事件的能力；完善各“委员会”职责；院内感染监控：增加管理人员1-2名护政部：配置主任助理1人、质量控制主管1人、培训主管1人；护士长配置11人2）医院管理培训生的特色和使用医院管理培训生项目的意义：管理培训生（MT,Manage Trainee）是为了快速培养组织内部的管理人才的一种人才培养机制。医院建立这个项目，从选拔开始到培养都是为了让他们成为临床科室和医院管理部门之间沟通的桥梁，成为临床科室主任的有力助手。
管理培训生的选拔：现在医院有五个MT,他们是从近200个应聘的本科应届生中通过三轮体验式的方式层层选拔脱颖而出的、具有优秀管理潜质的学生。从07年7月入职以来，他们经过了一年多时间的管理培训。
管理培训生完成的项目：经过3个多月的调研，他们独立完成了近5万字的《2007年北京某医院门急诊就医现状调研报告》，为医院门诊的发展现状分析和今后的改善和发展提供了非常可靠的依据；同时他们还用2个多月的跟访、定点调研等方法完成了近2万字的《手术流程优化项目调研报告》，同时根据调研报告设计了提高手术室首台开台率和服务质量的包括“妙手仁心”、“手术室服务之星”一系列活动，在临床取得了良好的反映和效果。己协助科主任完成2007年度科室预算、科室工作总结等。
管理培训生的使用设想：今后将和几个重点发展的学科科主任沟通协调，让管理培训生能够协助科主任的管理，通过和科室管理密切相关的项目熟悉了解临床管理工作的特点和方法，得到科主任们的认可并能够进到科室中协助管理。
（4）后备管理干部的培训培养需求增加随着医院不断发展壮大，尤其是二期即将建设，对于人才特别是基层管理人员的需求将是非常迫切的。基层管理人员包括护士长、主管、班组长。他们能够起到？？一带多“的管理作用，并且在扁平化的分区管理模式中尤为重要。
我们现在应该开始在党委的领导指导下着手建立一个科学规范的后备干部管理体系，对后备管理人才进行蹄选、选拔、评估、培养。
（5）培训体系的构想1）培训管理学院的构想医院管理实践多，管理人才也较多，利用二期科教中心的平台，考虑建立管理培训学院，成为北京某医院的管理经验交流、提炼和沟通分享的平台，开发北京某医院自己的管理讲师资源，培养管理的后备干部。
2）整合医院培训资源，建立整体化、个性化的培训体系。
采用职前培训、在岗培训、脱产培训等方式将现有的技能培训、管理培训等内容打包成”ASK“分类的培训体系，其中：Aattitude价值观工作态度S--skill 工作技能Kknowledge知识：包括医疗知识、自然科学知识、社会学及人文知识各类岗位各级人员的三类培训比重不同：培训体系的个性化：根据每个岗位建立职位晋升教学计划开发（DACUM workshop），根据每个职位的胜任素质模型和员工的职业发展规划，对员工职业发展道路上职位晋升的教学计划（以职位为主，对事不对人），并根据设计好的职位教学计划（Position Training Plan），制作培训手册。
培训体系积分制：设计整体的培训课程。每个课程赋予分值。每个员工的培训手册上记录参与培训的得分。每年的培训积分被人力资源部存档，作为员工绩效考核、薪酬变动、晋升与辞退、岗位变更等人事变更事件的重要评价指标。
（6）激励与绩效管理医院分区在提倡内部良性竞争的同时，通过”收入、情感、事业“留住人才，关注人才。员工个人的收入提高不是单纯的提高奖金分配比例，而是体现薪酬的激励性和公平性的结合。鼓励科室通过提高收支结余来与员工分享劳动成果，让每个员工了解到医院整体效益与自身收入增加的关联程度并有明确的工作方向。每年底在财务预算的基础上，与各科主任沟通制定经济性和质量结合的指标进行绩效管理。同时，为了加强医院分区文化的浓度，逐步推行”精诚勤和“文化价值观的考核。建立一种绩效管理不仅是考核更多是辅导员工的观念。
1）培训管理学院的构想医院管理实践多，管理人才也较多，利用二期科教中心的平台，考虑建立管理培训学院，成为北京某医院的管理经验交流、提炼和沟通分享的平台，开发北京某医院自己的管理讲师资源，培养管理的后备干部。
2）整合医院培训资源，建立整体化、个性化的培训体系。
采用职前培训、在岗培训、脱产培训等方式将现有的技能培训、管理培训等内容打包成”ASK“分类的培训体系，其中：Aattitude价值观工作态度S--skill 工作技能Kknowledge知识：包括医疗知识、自然科学知识、社会学及人文知识各类岗位各级人员的三类培训比重不同：培训体系的个性化：根据每个岗位建立职位晋升教学计划开发（DACUM workshop），根据每个职位的胜任素质模型和员工的职业发展规划，对员工职业发展道路上职位晋升的教学计划（以职位为主，对事不对人），并根据设计好的职位教学计划（Position Training Plan），制作培训手册。
培训体系积分制：设计整体的培训课程。每个课程赋予分值。每个员工的培训手册上记录参与培训的得分。每年的培训积分被人力资源部存档，作为员工绩效考核、薪酬变动、晋升与辞退、岗位变更等人事变更事件的重要评价指标。
（6）激励与绩效管理医院分区在提倡内部良性竞争的同时，通过”收入、情感、事业“留住人才，关注人才。员工个人的收入提高不是单纯的提高奖金分配比例，而是体现薪酬的激励性和公平性的结合。鼓励科室通过提高收支结余来与员工分享劳动成果，让每个员工了解到医院整体效益与自身收入增加的关联程度并有明确的工作方向。每年底在财务预算的基础上，与各科主任沟通制定经济性和质量结合的指标进行绩效管理。同时，为了加强医院分区文化的浓度，逐步推行”精诚勤和“文化价值观的考核。建立一种绩效管理不仅是考核更多是辅导员工的观念。
