第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义
安海公司是一家德国 DIY 工具贸易商，公司 85%的产品都是从中国采购，贴牌生产后出口销售到不同的市场。2009 年以前，公司利用在中国采购的价格优势，采取低价格战略，期间其营业额一直在持续增长。但 2008 金融海啸以后，安海公司的一些客人由于自身成本压力，开始到中国直接采购产品。国内的供应商经过几年的积累，也逐渐建立了自己的外销团队，可以有能力直接和国外终端客户开展业务。互联网在中国的快速普及和发展也逐渐打破了国际贸易中信息不对称的格局。夹在中间的像安海公司的贸易商面临巨大挑战，可谓是“内忧外患”.
中国近几年原材料的价格和劳动力成本持续上涨，人民币兑美元持续升值，这些因素叠加在一起，更是对安海公司雪上加霜。 2008 年以后，电动工具行业一些小工厂因为经营不善纷纷倒闭，行业重新洗牌，行业的集中度越来越高。这也导致安海公司和其竞争对手产品同质化程度越来越高，因为同款产品大家都是在相同的工厂采购的。由于随着安海公司规模的扩大，管理逐渐规范化，各方面的成本也在不断上升，这些上升的成本最终会反映到公司产品的价格上，公司的竞争力慢慢的在削弱。尽管安海公司的销售业绩没有出现明显下滑，但公司的利润却持续下滑，达到历史的低点 2%,照此继续下去即将面临亏损。要想改变此局面，安海公司必须重新研究和制定新的公司发展战略。
乔尔﹒罗斯和迈克尔﹒卡米说过：“没有战略的组织就会像没有舵的船，在原地打转。它又如同一个流浪汉，漫无目的，无处可去。”企业的生存、发展与企业的发展战略紧密相关。在当今社会中，如果一个优秀的企业没有自己的发展战略，那么这个企业就没有灵魂，就不太可能积聚与铸就一支骁勇且能征善战之师，这个企业也就不可能有前途。但是，每个企业的发展战略是根据本企业的具体情况而制定的，量身定做的发展战略才能促使企业的发展与进步。而失败的战略极可能使企业濒临倒闭：“柯达”,“凤凰”“诺基亚”“摩托罗拉”等这些耳熟能详的品牌，之所以消失在人们视野，其主要的原因就是制定发展战略的失误。
因此，对企业来说，战略的成功是最大的成功，战略的失败是最大失败。企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势，整合自己的资源，准确的把握未来，制定出正确的发展战略。
信息技术和互联网的迅猛发展，加速了经济全球一体化的进程。视频会议系统和互联网的出现消除了沟通中的时间和空间的障碍，世界变的越来越平了。之前贸易公司作为终端客户和生产商中间桥梁的地位开始动摇了。终端客人为了降低自己的成本，开始慢慢在中国建立自己的采购中心。生产商经过这几年的发展，已经建立了自己完整的外贸销售团队，开始和终端客人直接业务往来。纯贸易性质的企业开始遇到了自己发展的瓶颈。如何突破这个瓶颈公司该如何变革如何应对这些挑战如何重新定位这是很多老总们面临最大的困境。本文通过用企业发展战略等理论，访谈等辅助手段，结合企业自身的实际情况，定性和定量的分析，找出符合企业发展的战略，这对有类似被发展问题困扰的纯贸易性质的企业具有很好的借鉴作用。
1.2 理论基础及文献综述
1.2.0 战略管理理论基础
企业发展战略是企业充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。
（1） 战略管理层次企业战略管理主要划分为公司战略、竞争战略与职能战略三个层次。
公司战略的研究对象是由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。它主要决定两个方面的问题：一是我们应该做什么业务；二是我们怎么去管理这些业务。
竞争战略也称事业部战略。竞争战略主要研究产品与服务在特定的市场上的竞争问题，其目的是在市场上建立起一定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域取得获利能力，在企业内部主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调企业内部的各种生产、财务、研究开发、营销等业务活动。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略和竞争战略相比较，职能战略更为详细、具体、更具有可操作性。
（2）战略管理过程战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。通常人们按线性方式列示这三个环节，即战略分析之后是战略制定，战略制定之后是战略实施。现实中的这三个环节之间是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略分析主要包括一是外部环境分析。外部环境分析包括政治、科技、经济、社会文化的宏观分析；如企业所处产业性质、产业演化过程及趋势、市场状况等的产业环境分析；如潜在进入威胁、替代产品威胁、行业内竞争、买方和卖方的讨价还价能力等的竞争环境分析。内部环境分析一般分为三类：一是企业资源条件，如人力资源、物力资源、技术资源、组织资源、信息资源、自然条件等；二是企业的战略能力，如营销能力、财务能力、竞争能力、适应能力等；三是企业文化与利益相关者的期望。战略目标的设定。根据战略分析的结果，企业首先应确定自己的使命，即企业对自己的经营范围、目标市场进行概括描述。要制定正确的企业战略，仅仅有明确的企业使命和功能定位还不够，还必须把这些共同的愿望和良好的构想转化成各种战略目标。
战略分析为战略制定提供了坚实基础。与战略管理的三个层次相对应，战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略三个方面内容。
战略实施。企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施时贯彻执行既定战略规划所必须的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。另外战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
1.2.1 国外相关研究
企业战略管理发源于美国，作为企业管理研究的一个分支，只有近 40 多年的历史。但是在西方，战略研究的历史却源远流长，最早出现在军事领域。在古雅典时期，Kleisthenes 对雅典军事委员会进行了民主改革，由军队和政府下属单位的领导人组成了该委员会。在这期间，Kleisthenes 提出了战略的概念。当时有名的战略家包括 Pericles、亚里士多德（Aristotle）和亚历山大大帝（Alexander the Great）等。弗龙蒂努斯 （Frontinus） 给出了战略的第一个明确定义，是指“指挥官实施的，以深谋远虑、目标明晰、有胆有识、决心果断为特征的活动”.1513 年，马基雅维利（Machiavelli）在研究了大量有关战略家的案例材料的基础上，完成了《君主论》一书。在书中，他儿次提醒到，为了使头脑更灵活，君主应该阅读历史，并且研究历史上伟大人物的行动，看看他们在战争中是如何做的，寻求他们成功或失败的原因，这样就能模仿成功而避免失败。19世纪伟大的德国将军克劳塞维茨（Clausewitz）的《战争论》，对战略给予了较多的重视和研究，对战术和战略进行了形象的划分，认为“战术是在战斗中使用军队的学问，战略是为了战争目的运用战斗的学问”.
①20 世纪 60 年代，西方掀起了企业战略理论论研究的第一个高潮，研究学派林立，研究方法多样，具体主张不同。企业管理成为一门体系基本完整、相对独立的学科同时也形成了关于企业战略概念的众多证明观点，大致可以归纳为下面四类：
第一，安德鲁斯认为，企业战略是一种模式，他决定和揭示企业的目的与目标，提出实现目的与目标的重大方针，政策与计划，确定企业经营的业务范围。安德鲁斯的定义简单的解释就是用一种模式，把企业的目标、方针政策和经营活动有机的结合起来，使企业形成自己的特殊战略和竞争优势。
第二，奎因对企业战略的定义为：企业战略是一种计划，它将一个企业的主要目标、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。企业战略的本质在于企业在经营行动之前，根据企业的内部条件和外部环境及其变化趋势，有意识地决定企业的目的与目标、方针与政策、活动或项目。②
第三，安索夫认为，企业战略是一种决策，即关于企鹅也经营性质的决策。安索夫将战略分为总体战略和经营战略两个层次，总的战略决定了企业进入哪种类型的业务领域，而经营战略则在企业进入某种类型的业务领域以后，决定在这一领域进行竞争与运行的方式和方法。企业制定战略时，一方面要决定自己日常经营活动，另一方面决定企业发展方向。
第四， 加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H.Mintzberg）把战略看作是一种组合，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。
20 世纪 80 年代以来，随着市场竞争的日益激烈，对企业战略理论的研究进入了一个新的繁荣阶段。哈弗大学商学院的迈克尔﹒波特教授成为这个时期的代表人物，其《竞争战略》、《竞争优势》、和《国家竞争优势》成为该时期竞争战略的主流，形成了以竞争为基础的战略管理理论。波特的竞争战略的核心思想是获得竞争优势。影响企业的竞争优势的两个最主要的因素是：第一，企业所处的行业是否有竞争优势，既行业的吸引力。战略管理的首要任务就是要选择有着潜在高利润的行业，不同的行业所具有的吸引力和所带来的盈利机会是不一样的，企业选择朝阳产业要比夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。第二，企业所在行业中的竞争地位，在行业中竞争地位越高，提高自己获得更高利润的机会越大。
这也更好的说明行业的“龙头老大”相比较其它公司更能获得超额的利润。
①波特竞争战略的基本逻辑就是：产业结构是决定企业盈利的关键因素，好的行业更容易盈利，企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场的竞争优势。竞争战略分析的重点首次由企业转向了行业，强调了外部环境的重要性，并为战略的选择提供了诸如公司地位，价值链分析等有用的分析技巧，为企业的实际经营活动提供了帮助。
战略就是定位（Positioning）。 1980 年迈克尔﹒波特把定位引入到竞争战略当中，作为竞争战略的核心。战略建立在独特的经营活动之上，定位的目的在于创造一个独特的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。②
1.2.2 国内相关研究
刘同仁（2003）提出企业战略是企业为达到其目标而采行的行动与资源分配手段，“战略管理”是企业管理的一部份。另外司徒达贤（2001）提出战略管理日益受重视的原因如下：国内外环境变化迅速，自由化与国际化的浪潮，为企业带来严酷的冲击和机会；企业为求升级需有战略作为其领导；市场竞争激烈，企业彼此的竞争与合作需要有战略方能厘清；企业在规模成长后，经营团队间的沟通协调，需要战略架构协助团队、系统化的战略决策与行动方案。
我国最着名的战略专家之一唐东方老师在其经典的着作《战略选择中》中，提出了一个非常完善的发展战略框架，即远景使命、战略目标、业务战略和职能战略，这些可以帮助解决企业和组织的发展方向、发展速度与发展质量、发展点和发展能力。通过对发展方向、速度与质量、发展点和发展能力的解决，从而系统地解决企业发展问题。
潘新华和李兴开（2006）提出企业发展战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上，好好的把握未来的变化趋势，利用企业自身的资源和优势，避开威胁的因素，为实现战略目标，求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。
①钱桂仑（2008）把企业发展经营划分成两个层次：第一个层次是对现代企业 7 个主要经营环节-产、供、销、人、则、物和研发的计划、组织、指挥和控制过程；第二个层次是对企业未来产品结构、资本股本结构、企业组织结构和人才结构调整的定位、走向的管理。并给出了企业战略制定的长效性原则、全局性原则、竞争性原则和动态性四个基本原则。在企业发展战略的制定时，应注意：①做好企业战略制定的基础工作；②企业发展战略核心内容设计；③企业发展战略的评价与选择。在企业发展战略选择方面涵盖了成长的战略选择、战略成本控制、战略保障、改进和创新四个部分。②
1.3 研究内容和方法
1.3.1 研究内容
本文首先对战略和企业发展战略理论等一些本文用到的相关理论进行梳理，总结和阐述。然后运用 PEST 分析方法，波特五种竞争力模型以及竞争对手分析的相关理论对安海公司的外部宏观环境因素和行业环境因素进行分析；对安海公司的财务状况；产品线及竞争地位；市场营销能力；研发能力；人力资源状况和组织结构企业内部环境进行分析，在 SWOT 分析矩阵的基础上找出公司的优劣势，公司面临的机遇和挑战。然后设计安海公司的发展战略。本文要解决的问题是：
为安海公司找到与之相匹配的发展战略，从而更好的适应经济社会快速发展带来的外部环境和内部环境的变化，改善公司的利润和销售额，最终使企业能够获得可持续发展。
笔者从事电动工具行业工作多年，十分关注电动工具行业的发展历史、现状以及未来的发展趋势，经常与业内的专业人士交流和探讨电动工具行业的发展状况及变化。在准备本论文期间，笔者一方面通过查找并阅读国内外企业战略管理的专着、期刊杂志以及互联网上关于此方面的信息，掌握企业战略管理的理论知识、研究方法以及战略分析的工具和模型；另外本人曾就职于安海公司，对安海公司内部环境十分了解，且与之前的同事与上级领导保持着良好的沟通，及时了解安海公司的最新信息。在企业战略管理的理论指导下，通过文献资料的学习研究，对一些数据的定量分析，然后提出安海公司发展战略方案。
1.3.2 研究方法
本文主要采取定性研究的方法为主，本研究研究方法主要包括：
（1）文献探讨法本论文以官方出版物、公报作为基础，在大量阅读相关材料后，对近年来国内外专家学者，研究公司战略管理，以学术研究论文为主，包括中文英文相关硕博士论文、相关研究报告、学术期刊等文献、论着与报刊等资料加以分析、比较，并且与现况作相互印证，进行整理与归纳，以求论述体系之完整，并从中发现与补充所存之缺失或不足，重建较为完整的结构，以期超越既有之研究成果。
（2）理论联系实际法本文主要是在现有企业战略管理理论和国内外一些专家在此领域研究的一些最新理论研究成果的基础上，结合安海公司现有的实际情况和遇到的企业发展问题，用企业管理理论对安海公司进行内外部分析，找到问题的根源，再为安海公司提供解决问题的方法。
1.4 本文创新点
一是全球化加剧了企业之间的竞争。企业之间的竞争不再是本国企业与本国企业间的竞争，现在是大家在同一个国际平台上去竞争。这也促使很多终端的零售企业开始整合自己的供应链，压缩自己的成本，甚至有些零售终端企业省去中间商直接向制造商采购。中间贸易商面临巨大的压力，如何去突破自己的瓶颈在这个供应链的整合大潮中找到自己的位子。安海公司最为贸易商的一员，和其它贸易商有许多相似处，通过解决安海公司现在面临的问题，提出新的发展战略，这也为这些挣扎中的贸易商们提供参考依据。
二是所研究的问题来源于笔者的实践工作，积累了六年的行业经验，对安海公司所处的行业十分的了解，对行业的竞争情况也十分的熟悉。基于此种情况，笔者也以获取大量行业的数据进行分析，访谈行业的资深人士，然后在此基础上去构建企业的发展战略，新的发展战略会更加匹配安海公司的发展需要。
