第 4 章 安海公司发展战略选择
4.1 安海公司发展面临问题
4.1.1 安海公司现有发展战略
安海公司是最早一批进入中国的电动工具贸易商，当时中国改革开放还没有那么的深入，中国 DIY 电动工具的发展也处于刚刚起步阶段，廉价劳动力的优势催进了电动工具的行业快速发展。由于信息的闭塞和国内贸易人才的匮乏，DIY 电动工具工厂很难直接接触到终端客户，不得不依赖国际贸易商来开拓市场。安海公司此时的背景下制定了低价战略，靠低价去占领市场。
4.1.2 安海公司现有战略遇到的问题
经过这几年的发展，外部环境也发生着深刻的变化，安海公司原来的低价战略也遇到发展的瓶颈，无法再适应其发展。安海现有战略主要遇到的问题有：
（1） 产品品质控制困难低价战略使安海公司拼命的压低采购价格，供应商为了订单不得不降价，降价后副作用就是，供应商为了不亏钱，就开始在产品上做文章，开始偷梁换柱，如铜线电机换成铜包铝的电机，用比较次的配件。这样做的结果必然导致产品的质量下降。安海公司为了保证产品质量，投入大量的人员去做测试，做检验。安海公司产品品质控制的难度加大，间接的也使产品成本上升。
（2） 产品同质化高安海公司不做产品的开发，只买供应商开发好的现成产品。供应商为新产品的开发投入了大量的人力物力，所以他们必须通过一定的销量来收回成本。安海公司的销售量无法达到供应商包销的要求，因此供应商会把同一款产品在同一市场上卖给很多不同的客人，也就出现了在同一市场一款产品除了品牌不一样，其它的全部一样的情况。高同质化会使规模比较小的公司的价格竞争力超过安海公司。
（3） 无法与供应商同步发展经过这几年的不断发展，安海公司的供应商不断的壮大起来，无论是从工厂的规模上、生产工艺还是产品的品质，都有了飞跃性的发展。当然随着劳动力成本的上升和品质的提高，供应商销的销售价格也会上升。供应商开始向中高端市场方向发展。但是安海还只关注价格低，品质差的低端产品。因为发展方向产生了不同，供应商也很难和安海公司配合。
4.2 SWOT 分析
4.2.1 优势（Strengths）
（1）品牌优势安海公司经过 50 多年的积累了沉淀，已在 DIY 工具连锁店，超市和五金工具行中有了较高的知名度。“Einhell”这个品牌的产品质高价优，实惠耐用，已经在消费者中积累了良好的口碑。德国的五金工具赢得了全球消费这的认可。所以无论哪个工具品牌，只要是来自德国的，都会给人一种，质量过关，做工精湛的感觉，安海可以利用德国工具品牌的这种优势，拓展国际市场。
（2）完善的品质管理体系安海公司从建立之初就把品质管理作为自己的生命线。安海公司建立了完善的品质管理体系，DOE 和 FMEA, 在批量生产以前就去发现产品的各种缺陷，然后改进产品的设计，把问题解决在前面。在上海分公司，有近 50 名品质控制工程师分布在全国各地的供应商中，严把品质的第二道关，就是再生产线上进行现场品质管理和批量生产后的抽查检验。
安海还耗资千万在上海建立了自己独立的实验室。实验室可以做引擎产品的排放测试，电器类产品的 EMC 测试，各种机器的实际功能测试，耐久测试，针炎测试等关于工具类的各种测试。有了实验室以后，一方面可以对新供应商的产品品质进行测试评估，另一方通过测试，找出问题，和供应商一起改进和提升产品品质。此外还可以对客户退回的产品进行问题分析，解决问题提升产品的性能和品质。最终可以提高顾客的满意度。安海是通过了 ISO9000 质量体系认证。并且保证进入欧盟的产品都要符合CE/EMC/GS 认证和 ROHS/PAHS/REACH 等的环保要求。
（3）良好的信息管理系统安海公司是 DIY 电动工具行业中较早进行信息化管理建设的企业之一，安海公司在 2004 年就成功实施了微软的 Navision ERP 系统。通过对公司管理过程和内部业务流程的优化，初步建立了企业决策所需要的数据体系和实现了信息的共享机制，加强了总部对各分公司管理和控制。
（4）健康稳定财务状况从前面的分析中我们可以看出，安海的短期和长期的偿债能力都比较强，负债水平也较低且有较充足的现金。良好的财务状况可以吸引更多的中小型投资者，安海可以比较容易的融到自己，这为以后安海公司的发展提供了资金保证。
（5）优秀的营销团队和完善的销售渠道安海销售部门的员工人数占了总员工人数的 35%,并且安海招聘的销售人员能力都特别强，这也是这个行业中公认的事实，另外从安海的销售业绩中就可以看出，不管形式怎么困难，他们都克服困难保证销售业绩的稳定。此外安海在全球 20多个国家都成立了自己的分公司和建立了自己的合作伙伴，使自己的销售渠道更加的完善。
4.2.2 劣势（Weaknesses）
（1）产品同质化高经过这 20 年的发展，中国已经成为全球电动工具的制造大国，吸引了全球的贸易商，制造商和零售商来到中国。为了降低成本和风险大家都购买工厂现有的产品。因为安海等订单量不足对每一款产品进行包销，难免会在市场上遇到相同的产品只是包装和品牌不同的现象。例如 VARO 等公司就紧跟在安海的后面，只要安海在哪家供应商采购，它立马就跟进，导致安海的产品和其竞争对手的产品同质化特别高。
（2）仍以销售为主，对新产品开发不够，缺乏核心研发能力安海多年来一直侧重于销售的发展，现任的 CEO 也是销售出身，安海可谓深谙市场的动向。在成为一个销售主导型的公司的同时，却忽略了对新产品的研发的投入。由于过去几年经济形势比较好，安海就从工厂买现成的产品，然后就贴上自己的牌子用自己设计的包装销售，简单的讲就是做低买高卖的纯贸易的生意，自己不愿意去做产品开发。这种“拿来主义”导致安海缺乏新产品的核心研发能力。
（3）公司运营成本高安海公司的主要采购都集中在中国，在中国也成立了分公司。尽管中国政府一直在调控房地产的价格，但是房价却没有下降的趋势，而是一直不断在上涨。
房地产价格的上涨也最终导致租金的上涨，因为安海的办公都是租用的，因此公司的运用成本不断在增加。这几年中国的劳动力成本也在不断增加，尤其是新劳动法颁布以后。这两点是安海运营成本大幅增加的原因。
（4）各部门间的协同发展不够安海公司的组织结构属于直线职能制，这样机构的最大好处就是分工明确决策比较快。但是它的缺点也是显而易见，各职能部分之间的横向联系和协作就比较困难和复杂，各部门都有自己的势力范围，遇到问题大家都相互的推责任，部门间都相互的扯皮。各职能部门都要向总经理请示和汇报工作，导致总经理无暇顾及企业面临的发展方向和战略等重大问题。
（5）人力资源的结构不合理随着企业规模的快速发展，旧的人力资源已经不能满足安海公司的发展需要。安海期许建立有效公平的用人机制，真正的做到“能者上、平者让、庸者下”,让行业的精英能进入安海，留在安海。
4.2.3 机会（Opportunities）
（1）德国 DIY 行业持续发展尽管全世界的经济陷入了停滞的状态，但是德国的经济在 2012 年仍就保持增张，2012 年的 GDP 相比 2011 年增加了 0.7%,进出口比上一年分别增加了 2.3%和 4.1%.得益于德国扎实的经济基础和强劲的发展势头，DIY 行业也取得较大的发展。无论是 DIY 商店的数量上和销售额上，都比去年有较大的增长，且增长的势头还要继续。
安海公司在德国的销售额为 126.4 百万欧元，占了整个公司销售额的 33%.德国市场是安海公司最重要的市场。德国 DIY 行业的持续发展为安海公司的发展带来机会。
（2）新型市场对 DIY 工具的需求增加世界银行的报告显示，新兴国家的 GDP 在 2012 年平均增长为 5.9%,大于预期的 5.5%.经济的增长一方面促进了建筑行业和房地产行业的发展和崛起，间接的增加了对电气动工具和园林工具的需求。另一方面，经济的增长也带动了收入的增长，这些新兴国家的人民购买力不断提升，劳动力成本也大幅上升。受到发达国家的影响，消费观念开始改变，逐渐的接受 DIY 这种观念，开始自己动手自己装修自己的新房和一些日常的维修。这些新兴国家中，DIY 工具的销售额每年以 20%速度的增长很好的证明了这一点。
（3）上海自贸区的建立7 月 3 日，国务院常务会议原则通过了上海自贸区总体方案，并正式命名为“中国（上海）自由贸易试验区”;8 月 22 日，国务院正式批准设立上海自贸区；8 月 27 日，中共中央总书记***主持的中央政治局会议听取了自贸区筹备工作汇报。
①自贸区的建立，可以使在中国的贸易性质的企业获得更多的贸易机会，可以在国际市场上获得更加廉价的原材料供给，更加便捷的了解国内外最新的讯息，从而使在中国的企业在全球贸易中的成本和障碍大幅度的降低。在自贸区内，人民币可以自由的兑换。这对于主要产品在中国采购的安海公司来说不仅降低了汇率波动给公司经营带来的风险，还可以利用上海自贸区政策给中国制造带来的成本降低去增加自己公司的利润。
（4）一些电动工具企业因经营不善破产在这个适者生存的竞争社会，有些企业难免会因为经营不善而破产，在电动工具行业也不例外。如果澳洲的 GMC 在经过了几年的快速扩张后，在 2008 年的经济危机，销量极具下滑，库存大幅增加，最终因资金量的断裂而破产。与GMC 相似的还有英国的 SIP.这些企业的破产给安海进入或扩大在这些市场的份额带来机会。
4.2.4 威胁（Threats）
（1）一线品牌开始布局中端市场安海公司的竞争对手博世，其电动工具在全球范围内都是以高端产品着称，博世这个品牌代表着优良的品质。出人意料的是，博世开始把自己的产品向下延伸到半专业和科技含量低，主要靠价格竞争，利润较低的 DIY 级别，这将给安海公司的产品形成直接的竞争，博世强大的品牌号召力和优良的产品质量会给安海公司带来不小的威胁和挑战。
（2）美国次贷危机和欧债危机对全球经济的影响还没有完全的消退尽管美国次贷危机和欧债危机已经过去几年，但对全球经济的影响仍然没有完全的消退。美国经济正在从金融海啸中慢慢的复苏。但欧盟远远没有美国那么的幸运，除了德国和法国几个经济状况比较好的国家外，大部分欧盟国家还处于欧债危机的泥潭中不能自拔。国际货币基金组织（IMF）预测，欧盟的经济还将处于衰退的状态，2013 年欧盟成员国的 GDP 将下降 0.2%.欧盟糟糕的经济大环境给以欧洲为主要市场的安海公司带来不好的消息，也给安海公司的营业增长带来不小的挑战。
（3）电动工具行业竞争激烈，利润空间小。
DIY 级别的家用电动工具主要被应用于对精度和品质要求不高，持续作业不长的场合使用，如家庭修缮，简单的房屋装修等场合。其产品特点就是技术含量较低，主要靠价格竞争，产品的利润较低。即使主要做中高端产品的博世，在其2012 年财务年报中，电动工具部分的利润也仅仅为 4%.
（4）电动工具产品项目投资大，周期长一个电动工具新产品的开发项目，从市场部分搜集客户的需求信息开始，然后请专业的设计公司根据市场部门的反馈信息进行产品的外形设计，再到选择合适的供应商合作，画 3D 图，3D 图定稿，做原型样机，开发模具，试模，产品做认证，小批试生产到最后到批量生产。项目过程比较漫长，需要近 2 年的时间。
在项目的过程中，设计公司的设计费用，开发模具的费用和第三方的认证费用，一个台式电动工具整个项目下来所需要的费用近 200 万元。
4.3 安海公司发展战略选择匹配
4.3.1 企业发展战略可选择的方向
通常我们企业战略分为三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。如图4.1.企业的发展战略着重强调充分利用企业或组织外部环境的机会，最大化的挖掘企业或组织的内部优势资源，使得企业或组织在现有战略基础上向更高一级的方向发展。企业的发展战略即图 4.1 中的成长战略，主要包括加强型战略、一体化战略和多元化战略。【1】
安海公司在选择其发展战略方向时可以从两个角度去考虑：一是产品、市场的扩张；二是企业的横向、纵向和多元化扩张。
（1） 产品、市场的扩张安索夫矩阵即“产品-市场战略组合”矩阵，是研究企业产品和市场扩张方向的基本框架。如表 4.1 所示。通过“产品-市场战略组合”矩阵，我们在为安海公司进行战略选择的时候，可以从下面四个战略方向：市场渗透、产品改进与开发、市场开发和多样化发展战略去考虑。【2】
（2）企业边界的延展方向从企业的横向、纵向、多元化的边界的角度去考虑企业的发展战略的时候可以把企业的发展方向归纳为四个方向：横向一体化、纵向一体化、相关多元化和不相关多元化。
4.3.2 企业发展战略可选择的方法
企业要想发展，就需要拓宽自己的经营范围或开拓新的市场，简单的讲就是要进入新的领域。企业可以通过内部创业、并购和战略联盟这三个途径来实现企业的发展。
内部创业就是指企业通过挖掘内部资源来谋求企业发展的战略。
并购包括收购和合并，收购是指一个企业买下另一个企业的股份或所有权来接管该企业。合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经济体。
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。
4.3.3 安海公司 SWOT 矩阵分析
在上一节已经对安海公司的优势、劣势、机会和威胁四个方面进行了详细的分析，在此基础上我们把安海内部环境的优势和劣势因素，外部环境的机会和威胁因素结合在一起进行综合的考虑，如图 4.2 安海 SWOT 矩阵。在安海 SWOT 矩阵中，有四种不同的战略组合，他们是分别对安海公司所面临的四种情况而进行的战略分析。
（1） SO 战略-增长型战略。
安海公司可以利用其优秀的销售团队、品牌优势、完善的质量控制体系和已经积累的开拓国际市场的经验的优势条件，把握当前一些新型市场对 DIY 需求快速增长、有些市场 DIY 工具领导型的企业因经营不善而破产的机会，快速整合自身企业的内部资源，积极的去开拓这些新的市场，提高在这些新市场的市场占有率，进一步增强公司的竞争优势，提升安海公司的总的销售额，从而提高企业的利润。【3】
（2）WO 战略-变革型战略。
企业已经鉴别出外部环境的发展机会，同时，企业自身又存在着制约其发展的不利因素。此时采用的战略为变革型战略。安海公司应挖掘自身的潜力，快速的对外部优势做出发应，加大对新产品的研发投入，调整人力资源结构，消除人力资源部分的浪费，降低公司运营成本，从而降低产品的成本，提高产品竞争力，占领新的市场。
（3）ST 战略-多样化战略。
在 ST 战略的情况下，公司的优势领域受到公司外部环境的威胁，此时应该采取探索型多元化发展战略，充分发挥企业自身的优势，避免外部环境的威胁，主动去寻求成长的机会。安海公司在 DIY 工具中拥有较高的声誉，有几款明星产品甚至排到了欧洲最畅销产品排行榜的前 10 位，但随着市场竞争格局不断的变化-一线专业品牌产品向中端市场延伸，安海公司面临着严重的挑战。安海应该加强对主导产品，如台式类电动工具的深层次开发，提高产品的附加值。另一方面安海可以和供应商结成战略联盟，降低自身的风险。
（4）WT 战略-防御型战略。
防御型战略指的是公司在受到自身劣势和外部环境威胁双重限制的条件下采取的战略。WT 战略又叫收缩战略。根据安海公司自身的情况，如果此时采取防御型的战略，停止扩张，新兴市场会被竞争对手们蚕食掉，到时会陷入无路可退的地步。因此对安海公司来说此时不适合防御型战略。
4.4 安海公司愿景和使命的确立
企业愿景（Vision）就是对企业的前景和未来发展方向做一个高度概括的描述，再通俗一点讲就是我们想成为什么，或者我们想创造什么。企业远景是企业一切战略和使命的核心。企业愿景是企业或组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，并且使各种不同的活动融合起来。通过上面对安海公司的介绍和对安海的发展历程回顾，我们不难看出，从创业之初到现在，安海一直致力于 DIY 工具的事业中，一直在通过自己的努力让安海公司成为行业的领导者。
安海公司远景：成为全球 DIY 工具的领导品牌。
企业使命（Mission）是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的远景更具体地表明了企业的性质和发展方向。另外企业的使命是企业制定战略的前提。企业使命是有效分配和使用企业资源的基础，有了明确的企业使命，企业才能正确、合理地把有限资源分配在能保证实现企业使命的经营事业和经营活动上。
企业使命主要内容主要包括企业的宗旨和企业的经营哲学。企业宗旨是企业准备为什么样的顾客服务，以及将成为什么样的组织或者所期望的企业类型是什么。这将集中反映了企业的发展方向和战略意图，它对企业经营思路的拓宽和经营业务的展开有积极的指导作用。所谓经营哲学又称经营理念，是对企业经营活动本质性质的高度概括，是包括企业的基础价值观、一致认可的行为准则及共同信仰等在内的管理哲学。通过对安海公司内部分析和对企业使命的深入学习了解，安海公司的使命也逐渐变得清晰起来。
安海的使命：整合全球的供应商资源，给消费者提供价优质高的 DIY 工具，让 DIY 工作变得更容易。
4.5 安海公司发展战略的确立
一般来讲，企业的战略可以划分为三个重要的层次：总体战略、经营战略和职能战略。总体战略主要针对那些跨行业多种经营的企业而言的，对于安海这种单一行业经营的公司，可以把总体战略和经营战略合二为一，统称为总体战略。
根据前面安海内部环境的分析和安海 SWOT 矩阵分析，安海公司的主要市场增长缓慢，公司要想发展，需要开拓国际市场。因此安海公司未来几年的总体战略应该是选择国际化的扩张战略。国际化战略还需要战略联盟和横向一体化的并购战略相辅助去推动安海公司的国际化发展。初次之外，还需要市场渗透率战略去提高市场份额；利用品牌战略去提升公司的知名度；采用新的营销战略去扩大销售额；开发新的产品去满足消费者新的需求。
国际化战略。指国内企业参与国际分工和经济一体化进程，逐步发展成为一个国际企业或国际化发展的过程。国际化主要表现在两个方面：一是企业的生产经营活动范围逐步扩大的过程，二是伴随这种过程企业自身组织结构、生产经营环节的国际化的扩展和演变过程。安海公司通过国际化的战略可以扩大其销售额。安海在国际化战略中选择全球战略，这样可以在全球范围内推行相同的战略，在全球范围内销售的产品属性、型号、款式的种类基本一样。可以批量生产，降降低成本。此外，通过国际化战略，安海公司搜索全球范围的供应商，使自己的产品在国际市场上更加有优势。战略联盟。近几年，战略联盟成了国际扩张的主要方式。战略联盟可以让公司之间分摊风险、共享资源，以进入国际市场。安海公司可以和现有客户，如ALDI、LIDL 超市结成战略联盟，当 ALDI 和 LIDL 进入新的市场的时候，安海公司作为其供应商，一起进入这个市场。
并购。收购为进入新市场提供了捷径。事实上，收购也可能是国际扩张最快、最方便的方式。安海可以利用利用自己良好的财务状况、法兰克福上市公司的优势，提高自己采购杠杆。安海可以向银行或股市筹措资金，在有意进入的市场或国家，收购一些企业，通过收购的企业，安海可以迅速提高这个市场的销售额，从而整体提升整个公司的销售额。安海公司的总体的发展战略为国际化的发展战略，但是还学要有产品战略和营销战略做辅助。
