第 2 章 长春富维江森有限公司物流现状和问题分析
2.1 长春富维江森有限公司物流概况
长春富维江森有限公司总部坐落于长春东部经济技术开发区，是一家专业致力于汽车内饰产品的零部件供应商。其下属供应商共有约 100 家，其中长春本地供应商约有 50 家，国内外地供应商 30 余家，国外进口供应商 10 余家。目前涉及的在产零件 1000 余种，非在产零件 500 余种，以上所有构成了江森工厂庞大复杂的物流环境。下表列出了几家重要供应商及其供货的零件类型。【1】
2.1.1 长春富维江森有限公司入厂物流（外物流）概况
零部件入厂物流是企业根据生产、经营和战略目标的需求，及时快速地提供和组织零部件物品购买与入厂配送的物流供货。根据供应商的地理位置、供应商与制造企业的距离、供应商的分散程度和供应商零件的供货量及供货容积等因素，目前大多企业普遍采用 3 种零部件入厂物流模式：
1.供应商直接供货/制造商直接取货该模式是指制造商根据生产需求计算并下发零件需求信息，其下属供应商根据零件需求信息组织人员及车辆配货发货至制造商，或制造商自行安排车辆至供应商处提取零件的一种模式（图 2.1）。【2】
2.配送中心供货该模式是制造商编制生产计划后将零件需求信息发送至配送中心，配送中心负责组织供应商供货。供应商根据订单将零件送至配送中心，配送中心再根据制造商的订单并经过一系列如拆包打散、转换包装等物流工作后统一送至制造商（图 2.2）。
3.循环取货循环取货又称牛奶取货（milk-run），其基础的应用是送奶员在送奶过程中，向用户供应一瓶满装牛奶的同时取回空瓶。因此在牛奶供应过程中预先设定供应路线，按照“交满取空”原则，在一个供货周期内，装满牛奶的瓶子都能供应出，而空瓶都能被收回。
在制造行业中，循环取货是指制造商根据生产计划下发零件需求后，由制造商或其指定的第三方物流公司组织运输车按照预先设定的取货路线和车内装箱方案，从制造商出发，依次到多家供应商取货，在每家供应商取货的同时返还供应商的空器具，最终返回制造企业实现多家供应商循环取货（图 2.3）。长春富维江森有限公司目前外物流采用的是供应商直送模式和配送中心配送模式结合供货。其划分原则是国产零件本地供应商和国产零件外地供应商均直送至江森工厂；而进口 CKD 采购件则由江森指定配送中心吉林省国际仓储运输有限公司负责根据长期订单需求组织到国外供应商提货，并经过空运或船运的方式运输至长春库房，最终再送货至长春江森工厂。
供应商直送模式的优点是由制造商直接联系供应商，信息方便准确，同时做到供货模式的简单化、方便化、直接化。配送中心供货模式的优点是可以减少供应商的到货频次，提高供应商运输积载率；而配送中心根据制造商的需求信息进行短距离、多频次、小批量的供货，能有效地降低制造商的到货车辆和库存量。但该两种方案同样也存在很多弊端，后续内容将详细阐明。
循环取货模式在长春江森工厂还没有采用，这是一种多频次、小批量、及时拉动式的闭环取货模式。可以有效的提高车辆的装载率和运输效率，节约了大量的运输成本。其弊端是只适用于几个彼此之间距离较近的供应商，但依然是一种非常优化的物流系统。该物流模式将作为一种长春江森工厂未来物流发展的方向在后文中讨论。
2.1.2 长春富维江森有限公司厂内物流（内物流）概况
广义的内物流定义是指生产开始至产成品交付客户之前过程涉及的一系列物流活动。不过本文重点讨论的是零件从入厂开始至配送上线期间的物流活动。
包括信息的处理与传递、实物的流动等。目前国际上普遍采用的 JIT 配送也是长春江森工厂坚持贯彻、不断改善并长期执行的物流发展战略。
JIT（Just In Time），即准时化生产方式，其基本思想是：根据客户需求，只在需要的时间，按需要的数量，生产所需要的产品，实现零库存。JIT 配送即准时化配送就是指在恰当的时间（right time），把恰当的产品（right product）以恰当的数量（right quantity）和恰当的质量（right quality）送达恰当的地点（rightplace）的一种配送活动。准时化物流配送主要具备的特点有：
1.JIT 生产采用拉动式生产，即生产是由需求驱动的。同样 JIT 配送也是拉动整个内物流流动的“发动机”.生产线生产的消耗拉动着线旁物料待发区，物料待发区的库存消耗拉动着物流人员的配送操作，物流人员的配送又拉动着库房库存的消耗，继而拉动着供应商的送货。这种无间断的配送过程维持着生产运作。为了保证生产任务的完成，准时化物流配送方式必须以整车计划、生产节拍为中心，进而控制好零部件的配送顺序、配送数量、配送时间，最终让零部件配送的周期与生产周期相吻合。
2.准时化配送的定义是在指定的时间配送指定的货物，其核实思想是消除浪费，降低库存，能优化整个物流系统。准时化配货强调的是精确的管理思想，可以提高用户的满意度，加强企业自身对客户的吸引力，间接提高企业的竞争力。
准时化配送是一种物流配送的理想目标，但实际运营中各企业所处环境不同，如零件型号、规格、包装等并不能完全实现 100%准时化及零库存，因此也衍生出多种相对优化的配送方案。长春江森工厂根据零件的特点目前分为以下几种配送方案：
1.最高/最低库存监控法，主要针对型号小、通用型高的零件，典型的如螺栓、螺钉，或是普遍通用毛毡、垫片、小型塑料件等。这类零件不适用于准时配送，如每次仅根据需要配送几件在识别、拣选、转运的过程中可能会带来更高的管理成本。因此这类零件工厂采用的是批量配送的方式，以包装为单位批量配送至生产线旁，并设立最高/最低库存监控标准，如库存低于最低库存时则及时整包补充（图 2.4）。这种方案是在总体资源有限的情况下，舍弃了对价值低、管理难零件的管理力度，而投入到价值高，重要性强的零件中。【3】
2.小批量准时化配送，主要针对某一装配工位需求的小批量配送方式。如座椅装配线前靠背分装一工位，该工位的主要工作是将前靠蒙皮及前靠泡沫通过夹钉连接固定。该工位需求的主要零件是座椅前靠背蒙皮、前靠背泡沫及夹钉。夹钉为小型通用件，已采用上述 1 方案，但靠背蒙皮及泡沫是根据需求不同有颜色、规格等区分，如采用完全准时化配送每次仅配送 1 辆份需求不光会增加人员走动距离，同时还会存在人员往返取货无法满足生产节拍的风险。因此工厂采用小批量准时化配送的方式，根据准时化需求及器具设计每次配送 12辆份的零件上线，并且该 12 辆份零件是经过排序，严格按照生产顺序准备，送至生产线旁后配送人员再返回配货区准配下一批 12 辆份资源，其准备及再次转运的时间可以满足生产线消耗上一批资源。这也是准时化的一种体现。
3.完全准时化配送，即最佳准时化配送。根据装配准时化需求，每次仅配送 1 辆份需求零件，使用特殊的专用转运器具，器具中明确划分每个位置应盛装的零件，配送人员将符合需求的零件拣选至器具中并配送至生产线。该配送方案适用于流水线式生产结构中，准时化器具随流水线前进，在每一个工位选取指定的零件，至装配下线，准时化器具回收再次使用。该方案针对专用型强、零件价值高、规格型号较大的零件使用效果最佳。
2.2 长春富维江森有限公司物流发展存在的问题
2.2.1 长春富维江森有限公司外物流存在的问题
长春江森工厂针对国内供应商采用的供货方式均是供应商直接供货，其中本地供应商多为直接送至工厂；外地供应商分为直送工厂和先送至长春仓库再转送至江森工厂两种方案，并且外地供应商在长春的仓库也由供应商负责管理。
可见在供应商配送入厂前的物流过程中，长春江森工厂是处于失控状态中。各个供应商负责其所供货零件的配送的全部过程，其体系庞大、层次负责，导致了整个零部件配送效率低，严重影响了企业的运行效率，这是长春江森工厂外物流需要提升的环节。这种失控的供应商直送物流模式存在的问题包括：
1.报价失控很多零部件供应商都希望能自己负责整个零件的运送过程，而不愿意将物流业务外包给更专业的物流运输公司。有的企业是缺乏对物流运输公司的信任，而还有的企业是希望通过掌控产品报价将零部件物流的利润控制在自己企业手中。产品报价是包含产品成本、运输费用及一些附加项的总价。江森公司在接受供应商产品报价时难以确认报价中物流费用的合理性，而供应商则可以通过运输方案的内部优化降低运输成本，提高产品利润。
2.管理失控供应商所在位置分布全国，在长春市区内也是遍布各处，无论是供应商自行运输还是承包给其他物流运输公司，在当今产能大幅提升的条件下，对供应商零部件供货的时间、品种、数量、质量都提出了更高的要求。
但供应商往往很根据自身的利益角度去考虑物流运输，可能会选择低价的外包装、器具及运输车辆，供应商对运输的管理可能还停留在对运输车队的管理阶段，而没有细化至对整个零件运送过程的监控。一旦零部件运输途中发生意外，江森工厂除了要求供应商采取更昂贵的快递或空运方式作为替代，还会面临缺件停线影响客户供货的风险。这方面管理失控造成的问题将会直接影响江森工厂的形象。
3.供应商入厂管理繁杂由于江森工厂规划受限，零部件入厂卸货口仅有 3 个，而每日供应商运输车辆到货近 100 车次。即便规定了每个供应商的物流到货时刻，但受运输途中各种不确定因素的影响，各供应商的运输车不会完全按照物流时刻到货。因此会产生多种问题，如晚点到货的车辆没有卸货口可使用，同时因后续时刻均以安排其他车辆，该车辆只能等待后续的空闲时间。但该车不卸货很有可能导致1辆。
4.运输成本高江森工厂为了降低库存，要求供应商增加到货频次。这确实是一种降低库存的有效方法。但增加供应商到货频次相当于减少每次的到货量。对于小规格零件的供应商来说，每辆运输车的积载率很低，变相增加了运输成本。这也是供应商常常抱怨的一个问题。
2.2.2 长春富维江森有限公司内物流存在的问题
生产线旁的库存空间是有限的，只能存放可快速消耗的部分零件，因此需要物流人员及时补充零件才能保证生产线的正常运行。江森工厂生产线的生产形式都是多品种多配置混线有序生产，为了保证其正常运行，物流管理应采用与实际需求相适应的物料配送方式。这就是工厂内物流需要实现的目标，而准时化配送则是实现目标的有效方法。但长春江森工厂目前采用的准时化配送方式还存在一些问题：
1.没有明确拉动信号拉动式生产是准时化生产得以实现的技术承载，进而拉动式配送则是带动准时化配送进行的动力，或者说是带动整个内物流流动的动力。拉动式配送的基本原则是根据生产的消耗来补充生产所需零件，通俗的话就是说当生产线缺少零件的时候补足它。拉动式配送可以理解为实现零库存的有效工具。其目标是永远保证生产线旁存在即将使用的零件，而没有不使用的零件，当生产线没有需求时，线旁没有库存。
长春江森工厂所采用的内物流配送方式基本遵循了拉动式配送的原则，但缺少的是明确的拉动信号，拉动信号的作用是告诉物流配送人员什么时间该配送下一批零件。目前工厂配送人员大多是根据生产线正常运作的生产节拍来估算每批零件的配送时间，并按照估算的时间进行配送。而可以算作间接拉动信号两种形式是：一、目视法，即配送人员目测生产线旁零件的消耗情况，并根据目测结果自行安排配送。然而线旁零件常常数十上百种，人为的目测是很有可能出现差异或遗漏的，这可能将直接影响生产线的正常运行。二、生产线呼叫法，江森工厂生产线各工位均有呼叫系统，当出现零件不足或零件不良品时生产线会以此呼叫物流配送人员前来查看解决，但往往出现此问题的时刻已经代表着线旁零件的不足，重新更换不良品的周期也有可能影响生产线的生产进度。还有的例子包括：生产线因异常原因停线，配送人员在不知情的情况下依然配送下一批零件，则造成生产线旁库存“溢出”;抑或客户临时提产，生产线加快节拍生产，配送人员如仍按照原有节拍配送则会造成供货紧张停线的风险。
该问题直接影响着 JIT 核心观点中“准时”这一项，物流配送人员无法明确到底应该在什么时间配送零件最佳。
2.识别、拣选零件难度大长春江森工厂零件集中存放在同一库房区域中，库房管理人员已经根据各零件的使用地点的合理划分出了不同零件的存放地，并以标识及定置标签明确，供应商车辆到厂卸货后由配送人员借助叉车或者压力车转运至指定存放地点存放。表面上看零件分类存放工作已经较为完善，然后实际配送中仍然会出现问题。
首先，同一种但不同配置的零件存放在同一区域中，尽管已经通过定置标签明确了各配置零件应摆放的具体位置，但是仍然无法避免人员转运中的错误，如收货人员将零件摆放在了错误的位置，或配送人员从错误的位置提取零件。这将造成误品上线，影响生产。
其次，工厂库房对应的多条装配线，即便将各生产线使用的零件均以就近原则存放在库房中，仍会有部分通用件需分向各线配送，这样在物流人员配送及携空器具返回的过程中难免出现交错的情况，影响配送效率。
3.先入先出管理难度大物流管理的一项核心理念是先入先出（FIFO,First In First Out），其在库存管理方面要求的是同一种零件先入库的要先出库，目的是为了避免零件长期积压，杜绝因零件切换或批次更改造成旧零件不可用的报废。在长春江森工厂中零件的存放方式均是以一次性或循环托盘盛装，带包装码堆存放。收货人员在接收货物时如该零件区域内有库存未消耗完，同时指定区域内没有其他空余空间，收货人员则会将新到货的零件包装箱码放在原有库存包装箱之上。在配送人员拣选零件时常常为简便从最上层取出零件配送，就违背了先入先出的原则，造成下层零件积压，如此循环下去则可能造成长期积压无法使用。
2.2.3 长春富维江森有限公司物流信息系统存在的问题
纵观国内汽车零部件企业，信息化的管理是实现真正管理的基础，许多企业在建厂的同时，同步建设厂房和全套的信息化系统及网络，同时还会对各级人员进行管理标准、岗位操作说明、系统应用的培训。信息系统在管理方面的主要作用包括：
1.规范工作流程：尽管企业都有明确的工作流程，但往往在人为执行的过程中就会出现不按流程工作的问题。信息系统可以明确规范各工作的流程，并监督工作人员按时、按事、按量的完成工作。
2.防错：人为工作中难免出现错误，尤其在记账这类要求数值十分精确的工作中，一个小的错误很有可能带来大的麻烦，同时在追溯的过程中也会相当麻烦。信息系统可以根据实际情况设置各项工作及数值的自动检测，及时发现错误的信息并反馈，避免造成后续影响。
3.信息共享：在多变的工厂生产环境中，信息传递的及时性十分重要。过期的信息很有可能造成额外的工作量。信息系统可以保证信息的及时共享，让员工对各方面的变化了如指掌，从而进行有效工作。物流信息系统也是长春江森工厂的一项薄弱之处。
1.外物流方面，长春江森工厂现有的 MFG/PRO 系统虽然也是 ERP（Enterprise Resource Planning,企业资源管理）软件的一种，但其可使用的功能不包括供应商管理方面。如工厂库房最重要的日常要货功能均是由 VB 编写EXCEL 表格来完成。虽然 EXCEL 的 VB 功能十分强大，但其缺少的是一种集成式的数据库管理，极易产生数据错误或丢失，缺少追溯性；同时人工操作量较大，存在出错的可能。而工厂与供应商的沟通则是通过电话和邮件，缺少有效的电子沟通工具，同时还存在信息传递不及时，影响供应商供货，影响生产线运行的风险。
2.内物流方面，现工厂仅有用于指示生产线生产的准时化 FIS 系统，该系统的功能是接收客户传递来的上线信息，经过解析最终展示成可供工厂识别的准时化生产信息，包括具体生产的配置、生产顺序、整车 VIN 码等。但物流配送人员还需要经过培训对此信息再次拆解成所需零件信息，此拆解过程受不同培训效果的影响很有可能出现误差，从而产生配送错误零件的情况。其他物流环节同样缺少可以优化工作的信息系统，如零件入/出库的扫描，库房定位存放的自动规划等等。
2.3 长春富维江森有限公司物流发展问题成因
长春富维江森工厂的主要客户是一汽大众，自 2008 年以来，一汽大众进入一个产量飙升的时期。据统计，一汽大众长春基地 2008 年~2013 年的产量分别是 37 万辆、53 万辆、67 万辆、76 万辆、100 万辆、112 万辆，而 2014 年的计划产量为 125 万辆，并且以上数据还不包括一汽大众在成都及佛山新建工厂的产出统计。在这些产量中，长春江森工厂供货占有的比例达到 80%以上。由此可见在一汽大众产量成倍提升的过程中，长春江森工厂也随之大幅提升产能。
在这几年中，长春江森工厂在原有厂房的基础上进行了平面扩增、外租厂房的措施来扩大面积；新增了 2 条装配线并改进延长了原有的 2 条生产线；在职员工由原先的 3000 人增加至 6000 人。这几年来长春江森工厂的发展也是有目共1首先，管理水平提升速度跟不上产能提升的速度。近几年工厂的总体产能提升了好几番，但规模扩大、人员增多后对企业管理水平的要求也就更高。虽然江森公司也在不断学习、不断探索提升管理水平的途径并也已有所成效，但跟飞速提升的产能相比还是差很大一步。管理水平的落后则会影响员工工作效率、阻碍最优化生产的步伐。
其次，厂区长期规划欠缺。在这几年变更中，尽管每次都会做出详细的规划，并能保证规划的结果能够有效的适用于变更后生产运营，但应对后续变化的弹性很小。当客户再次发生变化时就会给工厂带来很大压力，只能在原有规划中“压缩”.压缩后的规划或多或少都会降低工厂内部运营的效率。同时由于缺少对未来的有效预测，工厂不敢盲目的扩大工厂规模，都是在保证客户需求的前期下采取保守的改进方案，节约投资成本。
还有，人员大幅流动影响着管理水平的提升。在工厂产能逐年提升过程中，工厂的员工也在不断增加。无论是管理人员还是直产工人，都需要经过企业文化、工作流程等多方面的培训才可以上岗工作。另外在产能提升的同时，员工的工作强度也不断增大，很多员工无法承受高强度的压力而离职。这就造成了工厂不断的招聘、培训、离职的循环，因此提升人员管理思想及技术管理方面的工作被放在次要位置，影响了整体管理水平的提升。
最后，作为整车厂一汽大众的配套供应商，长春江森工厂任何时候的首要目标都是满足客户需求，保证生产。这个目标要求工厂时时刻刻都要把生产和质量放在第一位。多年来工厂数次变革，目前还处在适应阶段，没有达到稳定时期。在工厂厂资源有限的前提下，大部分资源都要用于保证生产和产品质量方面，这个阶段物流的首要任务也一样是保证生产，以任何方式无条件保证，而工厂又对物流方面投入的资源不多，因此付出的代价就是更多的人力、不够精益的管理。
