第 2 章 相关战略理论及战略方法
2.1 企业战略理论的发展历程
1965 年，美国学者安索夫发表了《企业战略理论》一书，首次提出了“战略”这一概念。伴随着企业战略环境的日益动态化和复杂化，企业战略理论也逐渐萌生并发展了起来。50 年来，关于企业战略管理的理论层出不穷，从发展的先后顺序上看，企业战略理论大致可以区分为“理性战略理论”、“非理性战略理论”和综合战略理论。
20 世纪 60 年代，出现了古典战略理论学说，该理论继承了亨利.法约尔[2](着有《工业管理与一般管理》)的古典管理理论，重点是强调企业应当要适应外部环境发展，企业在战略制定的过程中，应当以分析外部环境为核心，结合自身条件，取得更好的发展机会。
20 世纪 70 年代，战略管理领域[3]出现了一对理论相近的学派—“设计学派”和“计划学派”，“设计学派”认为战略应该是有意识的思维过程，企业应当深入分析优势、劣势、机会及威胁。此外，战略在执行上应当是简易而简单的。“设计学派”还将战略实施分为了“分析性”战略制定和“管理性”战略实施两个独立的阶段。
“计划学派”主张将市场、增长向量、协同效应和竞争优势作为战略制定的四大要素，通过外部环境的分析，将外部机遇与内部的独特能力结合起来，最终做出战略选择。但是有学者认为竞争优势带来的利润并不是企业的最终目的，切斯特·伯纳德在《经理的职能》一书中就指出，商业的目的是生产商品与提供服务，而不是贪图利润[4]。
80 年代，传统战略思想的局限性逐渐暴露，着名战略学家迈克尔.波特提出了“竞争战略理论”，[5]其核心是如何获取竞争优势。通过五力模型、三大竞争战略、价值链分析等工具和方法，波特较为系统地回答了关于战略如何实现、选择等基本问题。在此期间，日本学者伊丹敬之[6]在其着作《Mobilizing invisible assets》中提出了静态协同效应和动态协同效应的观点，认为静态协同效应就是在同一个时点不同战略整合的结果，而动态协同效应就是不同时点不同战略要素相整合的结果。
90 年代，信息技术突飞猛进，竞争环境也日益复杂化，以资源、能力和知识为基础的“新古典企业战略理论”应运而生，[7]它的主要观点是：企业应当通过知识、技术等资源，建立起难以模仿和替代的核心能力，以此作为形成竞争优势的基础。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势及获取超额利润的决定性作用。期间，普拉哈拉德和哈默发表了《企业核心能力》一文[8]，明确提出了企业核心能力的概念，认为核心能力是基于知识的能力，知识的不对称将导致核心能力的差异。核心能力是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。
具有以下特性：有价值性、独特性、难以模仿性、延伸性、动态性和综合性[9]。
之后，越来越多的学者把企业宗旨或使命当做企业管理的首要工作，战略管理领域相继出现了以下思想和理论：普拉哈拉德和哈默的“战略意图”理论，彼得.圣吉的共同愿景思想[10]，柯林斯和波拉斯的“愿景型企业”理论等。罗杰施罗德(Roger G.Schroeder)出版了运营管理[11]一书，从运营与供应链角度阐述了运营职能和其他职能之间的关系随着电子商务等新兴科技的发展，计算机技术在战略理论中被不断提及，由此引发的信息革命也成为成熟的理论进入了企业战略层面。西诺特和格鲁伯对信息战略进行了研究，总结出 68 条信息战略。此后，美国信息专家惠思曼出版了《战略和计算机：作为竞争武器的信息系统》一书，系统阐述了战略信息系统。90 年代中期，詹姆斯柯林斯(James C Collins)[12]出版了《基业长青》一书，为建立在 21 世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。
国内方面，徐二明在《企业战略管理》[13]一书中，提出了“战略性思考”这一全新的说法；王建军在《战略管理学》[14]中也阐述了关于战略实施方面应该注意的一系列问题；邱国栋[15]则从管理变革角度规范了重新定义了战略的重要作用；冯墨青认为企业战略的实施关键在于执行力[16]；史东明[17]则指出企业战略最终的目的是要建立核心能力。此外，王德中[18]、张清华[19]、杨度[20]、王方华[21]等学者也从不同角度分析了企业战略对于企业发展的巨大意义。
今天，企业战略理论仍在快速发展，“后现代战略理论”、“综合战略理论”、“战略联盟理论”等不断出现。战略理论随着市场环境的变化也在不断丰富和完善。
2.2 本文采用的战略理论及方法
2.2.1 战略理论
本文采用的战略理论主要来源于迈克尔.波特提出的“竞争战略理论”，其最终目的是获得竞争优势。该理论的基本逻辑为：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。
2.2.2 战略方法
1．PEST 分析法
任何一个企业都要受到外部环境的影响，外部环境包括社会、经济、政治、文化、科技、法律、教育等多方面因素。在进行环境分析的过程中，不同企业由于受到的各类环境影响不同，具体侧重的内容会有所差异。
PEST 分析方法是外部环境分析的主要方法，通过对政治(P)、经济(E)、社会(S)、技术(T)等四个方面进行评价和研究，得出这些因素对公司战略和未来发展的影响。
合理运用 PEST 分析法，必须把握一个原则，即：外部环境是在不停变化的，各类法律、法规、政策等会不断更新和完善，经济发展会出现波折和反复，社会环境的变化更是十分复杂，技术的更改和升级无时无刻不在进行。外部环境的改变会直接导致本企业战略的转变，及时适应环境的改变是企业战略合理制定的重要前提。
2．SWOT 分析法
SWOT(Strengths Weakness Opportunity Threats)分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势(strength)、竞争劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。
SWOT 分析法隶属于企业内部分析方法。着名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT 分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析(即 20 世纪 80 年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔·波特[22]为代表)结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
