第 6 章 战略实施保障措施
战略的成功实施，需要多方面条件，其中最重要的是制定一系列的保障措施，本章将从体系、市场、人才培养、企业文化建设等方面详细阐述战略实施的各项保障措施。
6.1 加强体系能力建设
体系能力是公司战略能否顺利实施最重要的条件，强化各项体系能力，用体系的力量保证各项工作和流程正常开展，是保证战略实施的首要条件，体系能力建设主要包括以下几个方面：
1．战略支撑体系
战略支撑体系是专门针对战略制定而建立的一整套体系，从战略制定、执行到调整，战略支撑体系将发挥重要作用。
战略制定：在制定阶段要强化各个层面的战略制定工作，形成制度化并进行考核或评价。作为公司的总体战略规划，不能流于形式，而是要为未来富奥公司的发展提供理论上的支持。在制定阶段，要做到实事求是，按照客观规律对未来的市场形势、新产品开发、收入及利润走势做出合理判断。
战略执行：在战略执行阶段，要严格按照各项工作的时间节点安排工作内容，做到各项任务落实到人。在战略的执行阶段，不可避免会遇到各种阻力和困难，这种情况下务必要按照具体的规章制度和相关要求开展工作，变“人治”为“机治”。
战略调整：战略调整是指跟踪并分析战略前提的变化，并根据情况对战略进行调整。由于客观条件和环境经常变化，战略规划也要根据实际情况进行不断调整，战略调整需要及时、准确、客观，并在信息方面要形成报告制度。
战略规划的制定、执行和调整共同构成了完整的战略支撑体系。作为一项重要的保障能力，战略支撑体系在保证公司全面、长远、协调的发展方面起着至关重要的作用。优秀的战略规划既不空洞，又不拘泥短期利益，高屋建瓴，是企业发展的指南针和风向标。
2．经营计划体系
经营计划体系包括五年规划、三年经营计划和一年期详细经营计划。经营计划是对企业战略的进一步分解，从战术层面对企业未来的重点问题进行统筹，与战略规划相比，主要有以下两点不同：第一，战略规划与经营计划的目的不同，这就决定了其他方面种种区别。战略规划与经营计划都有指导性，然而战略规划要通过协调生存和发展的关系，促进企业实力与活力匹配，为未来发展创造机会。对企业来讲，未来的发展机会多为隐性的、不确定的，可能是机会，也可能是风险(垄断性企业除外)，创造条件、创造机会是实现可持续发展的惟一途径。为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前的利益，调整某些对未来有影响的关系。制订经营计划是要充分利用和扩大目前的机会，加大投资和竞争，扩张实力，以获取更多的收入和利润。不少企业为了做要“实现双百亿”、要争“航母”，一味扩大规模、加强实力，仅仅是为了充分利用眼前的机会，这样，很可能造成企业发展不平衡，给自己留下更大的隐患。机会充分利用要与环境波动相适应，要有节制，要从战略规划上对经营计划予以指导。第二，由于战略规划是针对未来甚至更长时期环境的变化，所以在研究制订战略规划时，必须以更为先进的思想为指导，要对现在所持的思想方法予以改造提升。一些企业创业成功后又渐渐衰落，并非不注重管理，主要是由于成功的经验形成的思维方式，不能适应新环境。因此，研究制订战略规划要对既定的观念方法进行冲击调整。战略规划一经制订出，就要在实施中成为全体管理者改造思想方法、发展思想的思想指导工具。而经营计划则是明确各种指标和标准，成为管理的直接操作依据。
3．预算与控制体系
包括经营预算、财务预算和专项预算。经营预算是指企业日常发生的各项活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。
财务预算反映企业未来一年内预计财务状况和经营成果，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化，有助于财务目标的实现。
专项预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
预算管理的本质是要求企业的一切经营活动都围绕企业目标展开，在预算执行过程中，要落实经营策略，强化管理，控制和约束。因此，要建立一系列内部控制架构来加强对预算的控制。首先，要完善公司治理结构，强化企业文化建设；其次，要严格贯彻执行预算的各项要求，在预算执行的过程中，不仅要考虑环境变化、或有事物、业务流程的结构性变化对预算的影响，还要对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性；第三，要建立预算管理的预警机制，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失；第四，要强化预算的监督职能，加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循，事事受程序制度制约。
6.2 积极开拓市场
富奥公司的市场格局由以下几部分构成：国内 OEM 市场(包括一汽市场和社会配套市场)、国内售后市场、出口市场，目前占据主导地位的仍是国内 OEM 市场。积极进行市场开拓是保证战略实施的重要环节。
6.2.1 加大国内 OEM 市场开发力度
1．一汽市场
加大一汽丰田市场、轻型车市场的开发力度，维持一汽解放、一汽大众、青岛汽车厂等原有配套市场的份额。加大集团内市场新项目的跟踪力度，针对一汽大众佛山工厂、成都工厂及未来可能建立的武汉第三工厂等基地，要做到当地化，即先于主机厂在当地建立配套基地，以便抢占市场。
2．社会配套市场
以富奥总公司营销管理部为领导团队，对济南重汽、北方奔驰、马鞍山华菱、上海大众、济南重汽、陕汽等重点外部市场进行走访和技术交流，从技术、成本、质量和品牌入手，尽力推销富奥公司产品，扩大产品的市场占有率，提高市场份额和配套品种，力争覆盖全系列配套车型。
6.2.2 提高客户满意度
客户满意度 CSR(Consumer satisfactional research)，也叫客户满意指数。进行客户满意度研究，旨在通过连续性的定量研究，获得消费者对特定服务的满意度、消费缺陷、再次购买率与推荐率等指标的评价，找出内、外部客户的核心问题，发现最快捷、有效的途径，实现最大化价值。客户满意度的调查需要持续而深入的开展，不能流于形式，做表面文章。要提高客户满意度，富奥公司不仅在产品开发、供货、物流等环节做好保障，更要想客户之所想，急客户之所急，要一切从客户需求出发，处理好一系列问题。
6.2.3 创建全新的售后市场管理模式
售后市场的建设分为三个阶段：
第一阶段：省级代理制试点销售(时间结点：2015 年)鉴于目前公司卡车市场现状和销售收入情况，2014 年，在各分公司售后市场销售薄弱地区——山西、内蒙西部、河北东部等区域，由公司营销部牵头组织各分公司，进行省级代理试点销售，同时带动各分公司备件整体进入。上述地区解放整车保有量适中，具有一定的代表性，各分公司要对这些地区经销商进行独家代理销售(限定周边200 公里区域)，为将来全面推行省级代理制销售奠定基础。
第二阶段：省级代理制特许销售(时间结点：2015-2017 年)每省(直辖市)建立省级特许经销商(省级代理)一至二家(原则上为一家，特殊情况除外)，省级特许经销商的建立由分公司推荐，并视经销商主观意愿，由营销部对其经销商业绩、所在区域等进行综合考核评定。这一时期的主要工作，是选建一级经销商和逐步拓展二级市场工作。
第三阶段：市场延伸销售(时间结点 5 年以后)在省级特许经销商建立完善和二级经销商网络建设完备的基础上，加强售后市场投入，对省级和二级营销网络提供软件支撑，实现网络销售和电子商务化，公司本部随时对全国各地省级和二级经销商的库存、销售情况进行掌握和了解。统一形象建设，使省级和二级经销商按各自的形象标准搞好形象建设，整齐划一，形成富奥网络加盟店。实现富奥公司售后市场品牌化销售，使富奥品牌旗下的网络加盟店，成为全国最有影响的汽车零部件分销渠道。发挥公司整体广告作用，为富奥经销商提供销售支撑。
大幅度提高经销商利润空间、隐含价格销售，提高公司对经销商的让利空间，使经销商不再依靠产品差价赚取利润。统一制定公司备件全国最低销售价格，极力促成全国统一售价。建立起牢固的营销群体，与省级特许经销商和二级网络经销商形成永久的战略伙伴关系，使其经营和管理在一定程度上依附富奥公司。
6.2.4 拓展出口业务
通过富奥驻美国办事处，加强与国外知名企业的沟通与洽谈，努力拓展美国、俄罗斯、法国、韩国、伊朗等国外市场。出口业务的开展要以项目为依托，加强与研发部门的合作，保证项目报价等工作及时准确进行。
出口项目项目管理工作要严格执行富奥生产准备管理办法、零部件国产化项目管理程序、投资管理程序，形成完善的项目管理流程。
出口项目管理工作需要做到以下几个方面：首先，加强对项目管理中 5 个变量的控制(时间、成本、质量、范围、风险)；其次，提升项目管理中五个阶段的管理能力(项目启动、项目策划、项目执行、项目监控、项目完成)；第三，从新产品开发到质量控制严格执行 APQP 流程；最后，通过 DFMEA、SPC、QFD 等分析工具和 PDM 系统支撑项目管理能力提升。
6.3 强化人才培育力度
人才是企业发展非常重要的战略性资源。企业竞争归根结底是人才的竞争，如何开发、培养、使用人才是现代企业必须面对和重视的重要课题。人才培养工作部应该急功近利，而是要从长远考虑，使所有人才能够人尽其用，为企业发展贡献力量。做好人才培育工作首先要加大培训力度，通过专业技能的培训、企业文化的培训以及各项知识的培训，充分发挥人才的各项潜能，使之均衡发展。除了做好培训工作，还要建立科学的选材用材机制，大力推行公开选拔、竞争上岗等竞争机制，建立公开、公平、公正的人才考评机制，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。
6.4 推进企业文化建设
企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和，是企业核心竞争力的关键所在。优秀的企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力，为企业创造出积极向上的氛围。
企业文化的建设是一个长期而艰巨的过程，它不是形式，更不是口号，而是深入员工内心的价值体系。企业文化对于员工的影响是潜移默化的。
打造具有富奥特色的企业文化[34]：逐步形成和不断完善以集团公司文化为主导，以“挑战、改善、创新，和谐、务实、高效”文化为基础，以旗下公司分支文化体系为依托，以文化载体为联结的独具个性特色和丰富内涵的企业文化建设新格局。
6.5 调整产品结构
通过确定主导产品，明确投资方向。富奥公司产品系列多，品种繁杂，发展水平参差不齐。如此多的产品品种，已经对富奥公司的投资造成很大的压力。多品种大面积投资方式，不仅造成投资资金的分散，同时资金的总体使用效率也大幅下降，不能给公司带来超值的收益。因此，在现有产品中选择可持续发展的，具有较好产品附加值的产品，重点支持，加大投入，培育国内乃至世界上知名的拳头产品已经势在必行；其次，还要重点发展符合汽车技术发展趋势，符合安全节能舒适环保方面的产品。“好钢用在刀刃上”，未来的富奥公司的资金投向会趋于集中，聚焦主导产品的发展，形成战略投资与财务性投资相互结合，交互发展的良性互动格局。
形成核心产品、跟随型产品(传统产品)、培育型产品(汽车电子为主)和未来新增产品(新能源产品)的阶梯发展格局。持续进行产业及技术升级，适应发展要求。
从富奥公司目前的乘用车产品结构上看，存在明显的问题，主要体现在以下方面：
首先是核心产品品种少，技术升级缓慢。例如，光洋公司一度是富奥旗下的明星企业，每年为富奥公司创造了巨大的利润，但是由于没有跟上电动转向机发展的速度，导致市场极度萎缩。如今虽然初步具备了生产电动转向机产品的能力，但是早已错过了最好的机会，市场份额已经被世宝等竞争对手瓜分殆尽；其次是核心产品重复现象严重，造成内部竞争。富奥公司现有产品主要集中在空调系统和底盘系统两个领域，其中空调系统有法雷奥、伟世通、天津电装三家单位可以生产，而底盘装配产品则有天合安全，一汽大众平台，采埃孚富奥，塔奥金环，威泰克等五家公司具备生产能力，严重的重复建设造成内部损耗十分巨大；从汽车行业的大趋势上分析，未来长时间内，电动车、混合动力车、天然气车、太阳能车等节能环保类车型的市场份额将逐渐提升，这要求零部件资源也要与之同步发展，向电子型、集成性、节能型进行转变。
建成长春、天津、成都、佛山、蓬莱五个生产基地以长春、成都、佛山基地为中心建立有效的销售服务辐射网络，提高服务质量，增强客户满意度。
6.6 调整企业结构和市场结构
1．企业结构调整：作为富奥公司产品生产制造的载体，富奥企业结构会随着产品结构的调整而发生持续的变化。动态的企业结构变化，不仅是产品结构调整的需要，也是企业持续健康发展，不断更新新鲜血液的需要，更是富奥立足国内走向国际的需要。未来的企业结构，将会以主导产品技术控制力为导向，自主发展与合资合作并行的方式呈现出来。哪个企业有自主技术控制能力，哪个企业就会有更大更长远的发展空间。
2．市场结构调整：集团内加大轻型车市场的开发力度，从成本改善入手，提高吉林汽车等市场的配套品种和份额。同时，借助集团公司的帮助，逐步进入一汽丰田市场。集团外通过聚焦高利润产品,聚焦集中市场区域,聚焦重点主机厂家和重点经销商,构建战略用户群，达到整体市场及资源的合理部署。通过品牌形象的传播,强化客户对富奥品牌的认知度，打造国际知名品牌，实现销售拉动。
