第三章 A 服装公司战略环境分析
3.1 A 服装公司简介
A 服装公司成立于 1988 年，公司主要经营机构设立两部一司，即服装进出口部、服装生产管理部、服装供销公司。下设多个服装生产及服装辅料生产的配套企业。
该公司以出口服装为主，出口三十多个国家和地区，主要以西欧、东欧、日本、为主，生产品种以西装、工装、女装、防寒服、夹克、牛仔服、睡衣、休闲服、男内裤、床上用品、装饰品及布艺杂品为主。
近年来，国内服装经营市场虽然竞争激烈，市场份额天天在洗牌，但A 服装公司在国际服装经营市场上还有一定的份额，服装出口贸易还在发展。
3.2 企业外部战略环境分析
3.2.1 企业外部环境分析的意义
每一个企业都会受到外部环境的影响，同时，外部环境也是每个企业赖以生存的因素，是企业生存的重要组成部分，一方面，外部环境既给企业带来了巨大风险又为企业发展提供商机，进而影响和决定着企业的选择；另一方面，外部环境对企业发展又提出了承担社会非经济责任的要求，进而影响和决定着企业的决策。我们都知道，企业的外部环境时刻在发生着变化，可是对这种变化的也测也是可以做到的。当今这个风云变化的时代，谁能跟上世界前进的脚步，并及时对变化做出反应，谁就为将来的成功埋下了伏笔。
因此，环境分析和预测应作为企业一项经常性的基础工作，不仅在制定战略时要考虑环境的发展，在战略实施与评价中也要关注环境变化，以避免经济战略管理中的盲目性。在经营战略管理中，我们为什么要对外部环境进行分析？是因为我们要努力从近期的外部环境中找到与自身企业经营息息相关的信息，并对其科学研判，分析出这种环境对自身企业带来的机会与挑战。当然我们在分析过程中应该秉承的原则是：不在变化中求生存，而在变化中谋发展。
3.2.2 A 服装公司所面临的外部环境
1．有利的外部环境——机会
（1）我国加入 WTO 促进了 A 服装公司及所属各企业进一步扩大服装出口贸易
服装行业在国际贸易中，长期以来由于受出口配额的制约，限制了企业出口产品的生产和发展。伴随着我国入世后全球化发展战略的形成，国外先进的管理理念和先进的生产经营模式，必将对全行业形成新的促进和推动力。尤其是在美加地区，中国服装产品衬衣类、洗水裤类、男棉内短裤类等有长期的销售市场和固定的消费群体，而且需求量大，因此对美加地区的服装出口在取消配额后会大幅度的提高。
A 服装公司及所属各服装企业只有抓住这一机遇，主动迎接挑战以企业多年生产出口产品的优势，全力在产品质量、交期、提高产品免验率及加强企业诚信上下工夫，才能在国际市场竞争中争取主动，在经济全球化发展中巩固和不断扩大出口产品销售市场。
（2）党的“十八”大提出加快对国有企业改制和改革的要求
“十八大”报告指出：“二十一世纪头二十年，对我国来说，是一个必须紧紧抓住并且可以大有作为的重要战略机遇期。”战略机遇期是否来临，来自于我们队国际国内环境的新特点及其趋势的科学研判。中央做出战略机遇的判断，将促进国有服装企业加快产权制度改革的力度和步伐。A服装公司所属各服装企业，多为单一投资主体，进行股份制改造，对于解决企业一些深层次的问题会有成效，同时为服装行业的发展带来机遇。
（3）国家将为国有企业减负
国有企业退休人员统外工资逐步由保障系统发放和社会化管理给 A 服装公司带来发展的机会。国有企业承担着退休人员统筹外部分工资的支付，使很多企业难以维持，有的企业甚至被拖垮了。国家对退休人员保险统筹范围的扩大和发放将大大的降低服装产品的制作成本，使各企业能够彻底减负，参与市场竞争，并促进企业发展。
（4）市场经济日趋规范和成熟
中国市场经济将由初级阶段的无规则、无序走向规范和成熟给 A 服装公司及所属各企业带来发展的机会。逐步走向成熟的国内外服装消费市场，日趋规范和规则。当中国改革开放伊始市场的不成熟，使服装生产和消费市场的运做不规范。为了追求和获取利润，各种所有制形式的服装生产加工个人和厂家，以采用低质低价的服装面料和敷料为手段，简化服装生产和加工程序，冲击了服装经营的出口市场和内销市场。随着我国经济市场的不断成熟和与世界经济的接轨，给拥有一定无形资产的 A 服装公司所属各企业带来发展的机会。
（5）《公司法》的深入实施给企业带来机会
在《公司法》的推行中，国有企业逐步实行公司化改造并建立现代化企业制度。同时国有企业也将由过去的政府部门的微观管理改变为宏观控制。国家各级政府对国有企业的管理职能将发生根本的变化。企业由服从转为自主；由依附、依赖转为自担风险、自谋生存、自谋发展。企业可以以市场为导向以促进企业发展为目标自主经营。必将给 A 服装公司各企业带来机会。
2．不利的外部环境——威胁
（1）国家对民营服装企业进出口权的扩大和放开，会给 A 服装公司扩大内外销销售市场份额带来很大的冲击
A 服装公司多年的发展，主要得益于国家给予的出口权和每年固定的出口配额。我国加入 WTO 后，美加等国家对服装和纺织品出口国家的限定配额将逐步取消，各企业将与各种不同所有制性质的服装企业站在同一个起跑线上竞争，势必处于劣势。各种非国有性质的服装企业，由于机制灵活并注重人力资源的开发，用极为优惠的条件和待遇吸纳人才，所以发展迅速。
例如以突出个性化为特色的民营服装企业天津永正制衣有限公司，打破服装行业批量生产的传统经营方式，以连锁店的个性化服务带动整个企业的生产规模。又如民营服装企业天津大为制衣有限公司，以投标承揽国内外警服、和各种职业工装为生产目标，形成了自身的经营特色并正积极拓展国际市场。在同样的经营环境中，民营企业在服装内外销市场份额的扩充，已经冲击了 A 服装公司出口市场和内销市场。公司如果不迅速转变经营机制，形成自己特有的服装生产优势，就很难在竞争中寻求发展。
(2)人力资源的大量流失阻碍企业的发展
近年来，周边省市和地区及本市各种所有制性质的服装制衣公司的发展，不断吸引和挖掘服装业人才，因此 A 服装公司作为服装工业企业，无论是管理人员、销售人员还是技术力量，每个企业都在流失。尤其民营企业优厚的物质待遇和用工制度，更成为各类服装设计、打板和生产缝制等人才和人力的就业选择。
尽管 A 服装公司进入 21 世纪以后，在分析自身优势、劣势以后，选定了以重点发展高档西装、高档女装和时装、高档衬衣为主的发展战略，确定了以打通国内外服装信息通道、更新设计环境和设计手段、提高技术人员待遇、加大奖励幅度的激励机制，并为实现这些目标付出了很大的努力。但是由于种种原因，这一发展目标和激励机制并没完全实现，人力资源仍然在不停的减少。
(3)服装生产设备升级换代周期的缩短，对 A 服装公司参与市场竞争形成挑战。随着信息时代的到来，我国服装业的发展已经跻身于国际市场的竞争。随之，服装生产设备也在不断推出新的产品，以适应服装生产更新品种的需要，而高档新潮服装的生产同样要靠先进的生产设备来完成。因此，服装生产设备更新换代周期的缩短，对 A 服装公司这样的老企业增加了困难，如果不及时进行设备改造和更新换代，势必制约企业高附加值服装产品的生产。
(4)周边乡镇服装企业的发展，对 A 服装公司形成挤压态势
近年来，天津市周边省市乡镇服装生产企业发展很快，由于乡镇企业就地招工，人力成本低廉，所以生产成本远远低于城市服装企业的生产成本。而且乡镇企业即不需要为在职职工交纳各种养老保险费用，又没有退休职工的负担，因此可以将承接的出口服装生产订单的成本压的很低，冲击出口市场，对 A 服装公司形成挤压局面。
（5）福建江浙地区服装面料生产的发展，将带动和促进其所在地区服装业的发展扩大市场份额，使服装出口和内销市场的竞争更加激烈
我国改革开放以后，广东、浙江、福建、江苏等地区发展迅速，尤其从日本、美国等国家引进的先进的纺织品生产线，为所在地服装业就地采购服装面料，提供了优越的条件，加快了我国服装业的发展步伐，缩短了与世界先进发达国家服装生产的距离。同时也超过了天津服装行业的整体发展水平，又挤占了整个服装市场经营份额。使服装行业的竞争更加激烈。
3.3 企业内部战略环境分析
3.3.1 企业内部条件分析的意义
企业内外部环境的分析是企业经营战略管理中两项关联的基础工作，二者互为补充和结合，构成了企业战略决策的重要依据。分析环境是为了清楚的认识到企业所处的境地，其分析的结果，可以从侧面研究判断出各种对企业的威胁和机会；分析企业则是为了保持清醒的头脑，时刻认识自身发展的优势和劣势，长处和短板，并能决定企业是否可以及时抓住机会规避威胁。
企业内部条件分析包括两大部分一是企业业务状况的分析，二是企业实力的分析，具体包括企业构成，企业文化，和企业资源等三大部分。其中：企业构成是指结构组织，包含管理关系，信息交流，产品或服务的配置方式，已经当企业的组织结构是否适应自己制定的发展目标和战略方案。
企业文化是指凝聚企业每一名员工的价值观和追求：企业文化是与企业发展目标和每一阶段的战略方案协调一致的。企业资源则更主要的体现在企业市场营销，财会，研发，生产管理，等职能领域的实力。
企业分析不仅包括对上述内容的过去、现在分析而且还包括对企业未来的研究判断。在经营战略管理中，尽管从战略形成的逻辑关系来看，是企业构成、企业文化、企业资源等内部条件因素影响并制约着企业战略的选择范围，企业发展战略应该以企业构成、企业文化、企业资源等为依托。
如果企业经营战略一旦形成，为了有效的实现这一战略，在其实施过程中企业构成、文化、资源等应该加以调整以迎合其发展的需要，这也是应该掌握的又一基本法则。
3.3.2 A 服装公司所面临的内部环境
1．有利的内部环境——优势
（1）出口产品在国际市场有一定的份额
A 服装公司作为华北地区较大的服装进出口公司和服装生产加工行业，其服装产品的销售在国际市场拥有相当的份额。该公司生产产品主要有衬衣、西服、防寒服、童装、床上用品、睡衣、牛仔服、休闲装、内衣等，行销多个国家和地区。
（2）有经验丰富的营销队伍
A 服装公司随着时间的发展，几十年来将营销市场从亚洲拓展到东欧、北欧、西欧、北美和南美等几十个国家和地区，并在主要国家建立了经营销售机构，同时培养和造就了一大批精通国际贸易的营销队伍和专门人才。
如公司所属的美加部、日本部、东欧部等，几十年来，由几代营销人员共同开创巩固拓展了这些不同地区和国家的服装销售市场，并由成立初期的转接简单的制作来料加工，到逐渐直接与外商洽谈接单；由只能经营和生产国际市场大路货的工装到为世界品牌西装加工制作；由简单的转口贸易到直接与消费国经销商签订进出口合同并直接出口。
A 服装公司经过多年在国际市场不懈的努力和打拼，不仅形成了自己独特的产品形象、经营渠道和销售市场，同时也培养和造就了几代优秀的营销人员和队伍和技术设计人员队伍。
（3）公司具有一定的技术力量
A 服装公司系统内各企业都根据各自企业生产品种、出口国家和地区的风俗习惯及商家的要求形成了各自不同的产品设计风格，并根据多年的出口经验积累了丰富的设计经验。各企业都拥有不同规模的服装产品设计中心和服装新产品试制中心，造就了不同年龄结构和专业的服装设计、试制、定样、打版、画皮、推刀裁剪、制作、烫整、检验和整理的技术力量和生产骨干队伍。
（4）生产设备比较齐全
公司所属各企业为了适应出口产品的生产需要，先后进行了多次设备更新和换代。尤其从本世纪初期开始，随着国际市场对服装生产和加工品质不断提出新的要求，国内服装市场也随着人民生活水平的不断提高，对服装的需求由“文革”时期延续下来的男女装不分、老幼装不分，全民崇尚军装、工作服和服装的绿、蓝、灰的三大主色调，一跃为按年龄结构和性别区分的服装市场和消费需求的变化。
国家和各省市经济管理部门和计划部门先后制定出台各种鼓励企业境外贷款购入先进生产设备的相关政策，促使 A 服装公司各企业加快设备更新换代的步伐，全部更换了先进的日本胜家和日本重机缝纫机和一次成型的烫整机及锁眼机、钉扣机、多线包缝机、包边机、烫拔机、绣花机等多种先进的专用设备。A 公司本世纪初还与日本合作率先组建了缝纫机零件代销站，承揽了日本日钢胜整个华北地区家产缝纫机及各种服装生产专用设备经营、安装、调试和维修业务。
（5）具有一定的生产规模
由于服装的加工简单，A 服装公司各生产企业都是由建国初期区街的服装加工厂、缝纫组和服装生产合作社逐步扩大联合重组发展而来。七十年代就拥有三十六家服装厂和与之配套的服装衬布厂、制线厂、有机玻璃扣厂、拉链厂和化纤棉厂等，建立了与服装生产配套的衬衣胶片生产加工基地、服装有色金属扣生产加工基地、服装吊带金属装饰生产加工基地等，还组建了千人以上生产企业近二十多家，使得衬衣企业每天的衬衣生产量达万件以上。
（6）有比较稳定的服装面敷料供应基地和进货渠道
多年的服装生产和经营，使各企业都根据各自生产品种特色和规律，建立和开辟了各自所需的服装原敷料生产供应基地和较固定的进货渠道。
如棉纺类以天津市各大棉纺厂、印染公司、河北省石家庄市棉纺厂、河南省郑州市棉纺厂为面料主供货基地，能够定织定染；生产衬布和呢绒答扣的上海解放敷料厂的、生产黑碳衬的宁波牦牛衬布有限公司、生产 801 粘和衬的南通敷料配套有限公司为主进货渠道。公司所属的 A 服装公司供销公司为华北地区服装面敷料的主要经销单位，无论是从原敷料的价格还是质量都有保证。
2．不利的内部环境——劣势
（1）企业法人治理结构不完善
多年的计划经济环境，使国有和集体服装企业缺乏与之相适应的法人治理结构。企业法人由上级委派且替换频繁，由此容易造成企业法人对企业的发展和治理形成短期行为，没有真正制定出有前展性和可操作性的企业发展战略。尤其对企业经营者在聘用上，一般任期两年，难以使他们为企业的发展形成长期战略思想，其经营决策和工作方针往往是急功近利。
如 A 公司服装十六厂，由于经营者调换频繁，经营思路不同，造成企业产品质量不稳定，产品销售订单大量流失。
（2）企业结构不合理
国有企业改革经历了不断深化的过程，从放权让利到利改税和承包经营，这些改革在特定的历史时期，发挥了积极的作用，但仍停留在经营方式的调整上，没有注重所有权和经营权的分离，没有给予经营者更大的经营管理空间，也就是没有触及国有企业产权制度改革这个核心问题，事实上，国有企业所有者和出资人一直处于缺位状态，企业缺乏资产所有者的心疼机制。一是企业的所有制结构不合理，单一的所有制形式企业的产品占销售总量的 70%；二是是产品结构不合理，加工产品占生产总量的 60%，自营产品只占 40%，产品附加质低，盈利能力比较弱；三是债务结构不合理，资产负债率超过 100%的企业，占企业总数的 30%以上。
（3）企业负担过重
多年来，国有企业受所有制的限制，各企业退休人员与在岗人员的比例几乎是 1：1 局面，有的企业甚至退休人员高于在岗职工。企业对下岗人员要承担各种保险费用和基本生活费，还要担负企业退休人员全部和部分退休费的负担，以及医药费的部分支付。使企业产品成本过高，难于参与市场竞争。
（4）管理部门重复设置
在长期的计划经济环境中，形成了政府管理企业和按地区和生产行业划分的模式，企业要接受若干层上级行政管理单位的管理。企业所对应的上级管理单位因为管理着整个行业，所以分工是严格按不同的职责和部门划分。各管理单位不同部门对下属的企业都有比较严格的要求，因此企业就要安排相应的部门和人员来与上级的计划安排及要求检查对应和衔接，这就造成了企业管理人员长期不能彻底削减。
（5）企业经营者队伍不稳定
国有服装企业经营者队伍聘换频繁，由于体制的限制，其经营者最终都是由上级考察聘用，任职期限一般两年。使经营者难于对企业进行长期的战略规划和设想，容易形成急功近利的短期行为，企业很难对自身产品更新换代形成中长期战略准备。
（6）职工队伍缺乏忧患意识
受所有制限制和人事劳动关系的制约，职工与企业所签的劳动合同一般都是无固定期限的，即便是下岗了其劳动关系仍然要留在原企业 ，各种保险的大部分还是要由企业承担。企业要想将其劳动人事关系调出企业，按有关规定须双方共同协商，职工就可能漫天要价，企业也要为此付出昂贵的代价。不然企业就要为这些职工支付逐年上调的各种保险直至其达到退休年龄。因此从客观上企业所有制性质为职工解除或化小了无保障的风险，使职工队伍在没有忧患意识的同时，也丧失了竞争和进取意志。
