第六章 A 服装公司发展战略的实施
6.1 战略实施步骤
A 服装公司发展战略的实施可分两个阶段：
第一阶段，继续保持 A 服装公司销售收入持续、快速、稳定的增长，实现工业产值年递增 15%—20%，销售收入年递增 11%—13%。服装发展的新局面初步形成，品牌产品占有一定的市场，企业经营销售网络以建立和完善，运行质量不断提高，服装的生产以品牌为主，拥有自己的服装面料、敷料加工生产基地和配套企业，综合能力增强。
第二阶段，与把天津市建成中国北方重要经济中心、国际化港口大都市，率先实现现代化的定位相适应，努力推动 A 服装公司发展成为集服装出口和内销为一体、突出品牌的生产和经营、国内经营销售网络遍布每一个省市和地区、出口服装遍布世界每一个港口和国家，并在一些国家建立服装生产基地的综合性质的服装跨国集团，扩大和提高服装模特展示中心的规模和展示力。
6.2 战略实施的具体措施
6.2.1 加大结构调整力度，培育新的经济增长点
要改变 A 服装公司目前的局面并使服装业务做大做强，就要加快对所属各企业经济结构的调整和规划，打破企业之间的束缚、打破所有制界限，积极向社会招商引资。
1．生产分区
按企业生产品种划分 10 个生产小区，如西服生产小区、洗水服生产小区、棉服生产小区、衬衣生产小区、装饰用品生产小区、牛仔服生产小区、童装生产小区、休闲装生产小区、华服生产小区、敷料配套生产小区。每个生产小区每年重点扶植 1 到 3 个品牌产品，尽快形成以品牌生产和经营为主导、产业产品结构趋于合理、企业投资主体多元化的生产体系，开创品牌产品逐年扩张并优化升级，产品的科技含量不断提高的经营局面。
2．资源重组
公司内部要在厂房、技术、生产设备、资金上进行优势重组，将闲置的厂房设备和技术人员按专长科学调配和使用，将各企业先进的生产流水线和烫轧、工艺等专用设备统一调配使用，做到物尽其用人尽其才。
3．外事机构调整
出口企业住外办事机构（商业窗口），要重新调整。企业住外办事机构要将收集国际服装市场发展变化信息、市场接单、产品营销策划、拓展销售市场等功能融为一体，力求布局均匀合理，减少重复设置，设大区管理办法，扩大管理的辐射范围，提高综合管理和工作的能力。
4．组织好重点专案调整和建设
对在当年能产生效益的专案，实行责任制，精心组织实施，确保如期完成。尽快完成行业结构调整，重新组合能够打造品牌产品的服装龙头企业。
5．狠抓增收减负
利用企业重组后临街或靠近居民区的经营场所，开办第三产业，为企业增收。
6.2.2 加大投资，完善服装品牌产品的终端建设，建立一批旗舰式专卖店
为了改善服装产品扩张力和销售市场的拓展力，A 服装公司要从单一生产型企业向生产与商业销售综合型企业转变。通过选择不同的营销组合，直接面向市场销售。为了实现这一目标，公司要在目前本企业仅有的几家经营店铺的基础上，下大力量投入一定资金，建立和开办品牌经营窗口和营销连锁店，特别是旗舰店的建设。公司立志加大拓展力度，在全国设立 100 家专卖店，坚持品牌产品的专卖制度和特许加盟连锁店制度，统一店面装饰风格、统一价格。
这些自营旗舰店将成为 A 服装公司营销网络的龙头，成为我们的品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和市场信息反馈中心，成为我们与国际接轨的一流专卖店和特许加盟连锁店。
6.2.3 深化企业改革，增强发展活力
加强现代企业制度建设，推进企业规范的股份制改造，努力实现企业投资主体多元化。建立和完善责权统一、运转协调的公司法人治理结构。以产权制度改革为核心，进一步搞活中小企业，对已不能整体运作，但还有好产品、好设备的企业要及时关、停、并、转，采取企业间优势联合或合资合作、相互参股等形式，加快资产重组，实现体制创新；对长期亏损、资不抵债的企业实施调整、兼并。深化劳动、人事、分配三项制度改革和扩大职工再就业的关系，为企业发展增强活力。同时进一步推动职工养老、失业、医疗保险保障制度的贯彻和落实。加大与相关配套企业的经济联合力度，逐年扩大服装面料生产企业的合作规模，选择优质企业作为面料专供厂家，提高定织定染范围和规模。为提高和确保服装敷料的质量，要在巩固现有生产基地的同时，利用外资和先进的生产技术建立综合服装敷料生产企业，确保创建品牌服装的需要。
6.2.4 大力发展服装信息平台，提高信息管理水平
加快信息网络的建设，千方百计建立 A 服装公司的信息网站，扩大服装信息平台，锁定若干专栏。定期传递国际服装业最新动态和信息；发布服装生产设备更新动态和新流线；展示新型材料的面料，推出服装业最新动态公告；扩大服装信息队伍和力量，加强专业培训和培养；坚持办好行业“服装工业园”导报。强化信息管理，推进企业信息化，建立现代行销网络和生产管理系统。要不断加大对企业信息化的投入力量，在营销网络和产品制造生产管理两个关键环初步建立信息化管理系统，增强企业的核心竞争力。
6.2.5 建立多层次的技术人员队伍，提高竞争力
从企业整体看，任何一个企业的发展都离不开资源与能力这两个要素。
经济信息化和全球化的来临，企业之间人力资源的竞争会更激烈。企业为了长足的发展，要下大力量作好留住人才、培养人才的工作。让制度管人，而不是人管人。对特殊的人应采取特殊的政策，把人才分为关键和特殊人才、后备人才。对前者给予特殊、破例政策，后者给予鼓励政策，并在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距。努力创造“工作着是快乐的”环境和“家的感觉真好”的氛围，让事业留人、让企业文化留人、让感情留人、让薪酬福利留人。
建立有效的职工培训体系，确定符合企业目前状态与期望状态相差的状态缺口，确立培训目标，制定培训方案及实施培训。将培训做实的四条途径是：
1．在各种考核中，特别是年终考核中，可以把培训的参与次数、表现、收获都作为考核考评的指标。
2．把培训与公司内其他职能部门的管理措施有机结合，变成一个促进整体管理素质提高的契机。
3．把培训的成效与奖励结合起来，以考核考评为中介手段。奖励未必是物质的，精神奖励也非常重要。
4．培训的价值在于发挥实际效果，看员工能否灵活的运用培训所学的东西，“合理化建议”是广为采用的方式。
加强职工队伍培训，提高企业综合应变能力。企业要跟上世界市场的需要和竞争形势的变化保持竞争优势开发头脑资源是企业力求发展的紧迫任务。因此要加大对职工教育培训，教育的重点是培养企业职工的经营意识和经营管理能力。做好五个层次培训：新员工的培训；基础管理指挥骨干人员（即班组长和作业长）的培训；专业人员的培训；中层管理人员的培训；高级领导人员（董事会成员、总经理、副总经理等）的培训。
培训的重点是培养他们深刻洞察国际国内市场需求变化，预测市场消费趋势，制定和实施企业发展战略，提高驾驭企业经营管理全局的指挥能力。
