第 7 章 实施公司战略的对策建议
根据第 6 章的分析，YN 公司实施差异化战略和多元化战略是立足于公司的比较优势，是适应公司竞争环境的必要之举，是能够为公司实现利润增长目标服务的。但在实施战略目标中，公司必须正确定位利润增长点，公司主要赢利部门必须将有限的人力、物力、财力用于公司具有相对优势的领域，并且不断拓展网络渠道和资金来源。
7.1 二八法则来引导 YN 着重于新的大额利润增长点
二八定律是 20 世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的，他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的二八法则——即 80%的公司利润来自 20%的重要客户，其余 20%的利润则来自 80%的普通客户。许多世界着名的大公司也非常注重二八法则。比如，通用电气公司永远把奖励放在第一，它的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色，但只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。摩托罗拉公司认为，在 100名员工中，前面 25 名是好的，后面 25 名差一些，应该做好两头人的工作。对于后25 人，要给他们提供发展的机会；对于表现好的，要设法保持他们的激情。诺基亚公司也信奉二八法则，为最优秀的 20%的员工设计出一条梯形的奖励曲线。这对于 YN公司有着很好的借鉴作用。在实际的操作过程中，YN 公司应当更加注重对赚取利润最多的大客户的维护。
在国际货运代理业“供大于求”的特定经营环境中，必须寻找属于自己的目标客户群，避免重复无效的营销资源浪费，从进入市场开始，就要争取发现“对的”客户，懂得如何筛选客户并想法“锁定”客户。用８０％的精力找到２０％属于自己的顾客，再以８０％的服务满足这２０％的目标客户群。对于任何一家国际货运代理公司而言，几乎都面临同样的现象：８０％的业务来自２０％的客户。所以公司必须特别重视这２０％的重点客户群，用８０％的精力服务、巩固并发展这２０％的客户。他们将为我们赢得８０％的目标业务。在保有老客户的前提下，公司应遵循“８０％的业务收入是由２０％的客户创造的这一定律，成立大客户部，直接服务于这２０％的最优客户，并以各种方式提供ＶＩＰ式的服务，留住他们，提高他们的忠诚度，进而发展自己，提高经济效益。保住了这２０％的优质客户群，就等于保住了业务的半壁江山了。然而，优质客户不一定都是大客户，对 YN 公司利润贡献大的客户中有相当规模的是中等规模的客户，所占整个公司的毛利润比例为 45%左右，因为，该规模的客户很难与买方有讨价还价的能力，往往需要按买方特殊的要求和紧凑的供货时间来执行订单，并且最终货物的发运要求也多种多样，有些可能因为赶交期，如中国出口美国的成衣，如果赶不及，不能上新一季美国商场的货架，就可能作为后期打折处理的衣服来卖，损失惨重，所以第一批往往走空运出口，但由于空运费用十分昂贵，且成衣操作需要定制特殊的航空容器来挂衣服，所以，YN 公司会采用多式联运的形式，将海运和空运相结合，各运一段，这样大大节省了时间和运费。诸如此类的操作，在过程中有着较大的不确定性，这就更需要货运代理公司有着很强的专业性和灵活的应变能力。YN 公司的操作团队无论是对复杂的多式联运还是保税物流园区操作上都有着丰富的经验。所以更应以优质的服务来维护和提高这些客户的出货量，使得其对整个公司的毛利润做更多的贡献。
从另一方面来说，专业性的服务，需要有专业性的团队来支撑，所以 YN 公司必须注重对优秀员工的培养。并且要充分认识到抓好 20％的骨干力量管理的重要性，以 20％的少数员工来带动 80％的多数员工的积极性，以提高公司的运营效率。从人力资源成本的角度分析，这 20%的优秀员工的产能是最高的。这他们是领头的部队，是领头羊，是楷模，他们成长的速度将直接影响整个团队的成长速度，他们前进的步伐会对整个团队起了决定性的作用。重视这支高效的群体，YN 公司将获得更高的效率及效益。如：公司原先对每个岗位都设有 KPI 考核标准，如果员工在季末或年末完成了 KPI，都会得到同等的奖励，但是有些优秀的员工，特别是销售和项目部的员工完成的业绩远在 KPI 核定的数额以上。对于这部分员工，公司应该给予其额外的物质奖励或升职等，并在公司的员工大会或例会上对其所取得的成绩给予高度表扬，给所有其他员工做表率。
7.2 应对公司新战略，销售部和项目部目标客户群重新定位
7.2.1 销售部目标客户群的重新定位
YN 公司的销售部，原先的定位是以普通进出口货物客户群为目标对象，产品和服务也集中于传统的，报关、订舱、陆运、仓储等服务。然而，普通货市场上，除了长期合同的客户，大多数的客户忠诚度不是很高，随着竞争者的增多和总货量的减少，在传统服务领域的竞争变得非常激烈，价格战随处可见。如果，销售部门仍旧一尘不变的话，将会逐渐失去大部分的客户和原本的市场份额，而导致的结果是由于货物订单的减少使得失去与供应商议价的能力，成本价格会被抬高，这样会失去更加多的客户，致使恶性循环。
因此，走差异化产品和服务的路线成为销售部的首选。而如何制定和选取什么样的差异化的产品和服务就变成首要解决的问题。首先，产品的差异化需建立在 YN 公司本身的专业基础上。如，YN 公司曾经在工程项目中对二手设备的进口颇有心得，也在国内和国外关于运作二手设备的合作中积累了大量的人脉资源，这对一段时期后YN 公司与美国希捷公司在二手晶片制造设备的合作上，改变原先只参与运输的角色，外聘专家团队拆卸生产线、特殊包装处理、运输至中国工厂，然后完成重新组装成成套设备等一系列复杂的运作，从中赚取较大利润。其次，产品和服务的差异化需建立在 YN 公司本身对该产品的危险性有深入的认知和了解，并对其可能产生的危害有特定的安全保障措施。如，YN 公司的销售发现，在与一个制造大型集装箱吊机的老客户 KN 公司的业务洽谈中，客户感叹其原有的绑扎公司很难满足其要求，往往因为不合格的绑扎导致货物出口到收货人手中后，吊机有不同程度的损坏。而之前 YN 公司只负责该货物的零部件的空运业务。我们在调查中发现，该吊机整机的尺寸相当庞大，是装在框架箱上的，而且由于吊机的机身很宽，导致其前轮不能固定在箱板上，而需要制作支架，然而货物很重支架的尺寸又不能做的很大，是否能承重成为关键性因素。由于一台吊机的货值达到 300 万人民币，所以绑扎容不得半点闪失。在操作团队工程师的齐心努力下，最后终于找到妥善的解决方案，由于该业务的复杂性和排他性，YN公司也赚取了丰厚的利润。
7.2.2 项目部目标客户群的重新定位
项目部是 YN 公司的战略核心部门之一，从公司成立以来，一直都是公司领导层最为重视的部门，其创造的价值也最大。然而由于近年来随着金融危机和欧债危机的影响和人民币大幅攀升，严重削弱了欧美企业在华投资制造业的热情。市场上但凡公开招投标的项目，竞争都十分激烈。如，原先，YN 公司的目标客户群为 BASF,BP,SECCO等石油化工类企业，而近年来由于市场环境的持续恶化，该些企业连年亏损，没有余力来继续在中国建厂、扩厂，而仅有的新生产线引进及部分改造项目也是门庭若市，竞争激烈，无利可图。
在这种情形下，YN 公司的项目部必须认清现实，实行差异化战略，将目光从原先关注的大型项目转移到特定区域的中小型项目上来，中小型项目所具备的特点是：
1）出运的货物品种较为单一 2）运输方式较为简单，且批量少。3）对国际货运代理公司的专业化程度要求高。因为业主需要代理公司对货物本身的运输要求、运输方法、安全保障等方面都有充分的了解，专业化程度越高，制定的方案越详细，价格合理，就越容易中标。
7.3 将公司优势资源配置于更有发展前景的市场
YN 公司需根据自身优势转变目标，将优势资源配置于有发展前景的地域，如，在东南亚地区，泰国、越南、印度等国家正在进行工业和基础设施建设，如越南在建设发电厂，泰国在建设大型汽车整车厂，孟加拉国和印尼在建设码头设施等。该些项目的业主主要从中国的钢厂采购大量的钢结构部件，而钢结构件在运输中往往会遇到碰损等情况，特别是东南亚国家交通不是十分便利，水网错综复杂，所以收货人一般与发货人签订 CPT 条款，要求发货人将货物运输到项目现场，而在收到货后，如果收货人发现货物有擦伤或损坏等现象可以据此向发货人索赔。而国内的大多数钢厂普遍是以内销订单为主，偶尔接到一些零散的外贸订单也是买方上门提货的，所以面对东南亚业主的要求，许多钢厂都有点犯难。而 YN 公司的项目团队，对钢结构如何包装、绑扎固定、运输、船边起吊都具有十分丰富的操作经验，通过这些经验可以帮助业主提高单位面积的装载率，节约大量的运费开支。同时，项目部可以结合自身东南亚航线散杂货船的优势，来为该些钢结构产品提供优惠的海运费。所以，相对于其他竞争者而言，YN 公司更有机会获得该些项目。诸如此类的特殊项目还有很多，所以 YN 公司的项目部需要坚持执行差异化的战略，仔细的区分不同市场不同客户的特殊需求，充分发挥自身的专业性的优势特点，在某一特定领域取得成功。
7.4 搭建更加成熟的国际合作商网络平台
国际货运公司的国际化，已成为整个行业的发展潮流，一批批的国内货运公司，积极置身于海外市场的拓展，以期拓宽资源渠道，增强自身的竞争力。在当前的环境下，经济全球化对国际货运业的发展起到了深远的影响，在全世界排名前列的多家巨无霸级的货运公司往往通过并购一些有特色和市场需求的中小型公司来到达其进一步控制市场和垄断资源的目的，经过不断的整合并购，该些行业巨头已谙熟该行业的市场运作机制，无论是其经营策略和手法还是管理思维和合理的组织架构都是一般的国内货运公司无法比拟的。而 YN 公司要想在货运行业发展，终将不可避免的在局部与该些巨头狭路相逢，所以 YN 公司迫切需要搭建完善的国际合作平台以获取足够的外部资源协助。一般来说，搭建国际合作平台的策略有以下几种。平行化的战略联盟：
国际货运企业通过加入某个联盟或协会的方式，使得原本分散的物流服务获得规模经济和集约化的运作，由联盟中的成员为客户提供整合的服务。通常情况下，联盟成员各自在某一地区专营自己的核心业务，可以通过合作来达到双方资源的最优配置，提升各自在专营市场的份额与竞争力。平行化的战略联盟可以使企业在未进行大量的资本投入的情况下实现异地目标市场进入的目的，扩大自身服务的地理范围。供应链联盟：在未来的市场上，企业之间的竞争很大程度上依赖于供应链之间的竞争，企业要想在市场上占据统治地位要依靠整个供应链体系。在国际化的浪潮中，众多不同领域的企业走出去已经成了大势所趋，而国际货运代理企业作为重要的服务商之一，必须紧随供应链环节上的其他服务企业为其提供保障，这不仅可以降低国际货运企业自身系统性风险和不确定因素，还能以此锲机来拓展国际市场。直接投资：我国的国际货运企业的国际合作渠道的建设很不健全，严重阻碍了他们在国际化业务方向上的发展。因此，在某些目标地域可选择以直接投资的方式建立分公司。直接投资的方式由于是零起步，可以避免诸如并购方式等所需的大量资金的输出。然而，也正是由于市场、渠道等各种资源关系都必须经过从无到有的过程，因此，市场扩张速度和规模会较慢，同时也可能因为受到目标市场上的同行的抵制，而面临激烈的竞争局面。合作合资模式：在某些特定的业务上，不同地域的同行间通过合作，即能充分的利用各自本土化的资源优势，如本土的渠道资源、供应商资源、设施资源、人力资源、客户关系资源等，同时国际货运企业也可以通过合作来达到规避某些国家的相关法律障碍的目的，在市场进入门槛、政府部门关系、客户关系等方面迅速打开局面。此外，国内货运公司通过与国外同行的合资合作，也能获取企业发展所急需的技术、先进的管理理念等。因此，国内外货运公司无论在内地市场还是在国际市场，都能通过强强合作、优势互补等取得双赢。
7.5 融资来解决资金链的紧张问题
资金链的紧张是导致 YN 公司不能持续发展的障碍之一，如何通过融资来解决资金链的紧张为题，已经成为摆在 YN 公司面前一个急需解决的问题。国际货运业属于现代物流服务行业，是经济增长方式转型的重点，也是国家大力扶持的对象，本应受到投资界的追捧。但是由于以下两个限制因素，阻碍了国际货运代理业从外部获得资金来源：
因素一：国际货运代理业的本质是为相关行业，如：出口加工业、制造业等节省运输环节的费用，如果代理服务收费提高，没能为客户节省费用，客户就不会选用货运公司的服务。货运代理业的这个替人省钱的本质，导致货运代理企业普遍薄利，与投资方要求提高经营利润的天然要求相悖。
因素二：国际货运代理业的特点是轻资产，进入门槛低，然而，大多数在中国的金融投资公司往往只做锦上添花的投资，他们心目中只有重资产才是适合的投资对象，也就是说只有拥有房产土地或大数额的实际注册资金才能够融到资。
从投融资角度上来看：国家的十二五规划大大促进了制造业和出口加工业的可持续发展步伐，从而增加了国际货运代理业的客户数量，对于国际货运业投融资模式创新也提出了新的要求。为了克服上述两个因素的困扰，国际货运企业可以采取一个思路，即：避免一对一融资，而是多对多融资，从物流企业的发展各个相关环节和价值链中创造投融资模式。一对一指的是一个国际货运代理企业与一家金融机构的融资行为，那样的话，该金融公司会要求国际货运企业提供可抵押的固定资产和 3 年财务报表。该货运企业将立即陷入上述两个限制因素的困境中。如果我们换个思路，从货运企业的发展各个相关环节和价值链方面来分析，可能会“柳暗花明又一村”。当下，有很多制造型和出口加工型企业与国际货运企业组建新的合资货运代理公司，实质上是这些生产型企业向货运代理企业进行了投资。又比如：生产型企业将整个货运业务打包，全盘委托给专业的货运代理公司管理，实质上就会给代理公司带来大笔订单。时下很多投资银行和相关金融投资公司会以此类订单为投资依据。
YN 公司正需要运用上述多对多的思路，从企业自身发展环节和价值链环节出发来创新融资模式，从而摆脱两个限制因素的束缚。其一，YN 公司可利用其在散杂货航运公司所持的股份进行融资。因为航运公司本身是有船舶为固定资产的，而该些船舶在如今繁荣的东南亚航线上运行情况良好。所以，YN 公司作为大股东之一，可以利用其手中的股份进行融资。其二，YN 公司在张家港及宁波保税物流园区投资有多功能仓库，该些仓库的运营是 YN 公司的销售部价值链中的重要一环，虽然，YN 公司没有该仓库的土地所有权（只有使用权），但是，这并不影响 YN 公司通过在保税仓库进行的大批固定业务与相关金融公司谈判获得贷款。其三，YN 公司可以通过其项目部中标所获得的项目可以与金融公司商定短期的借贷款，借贷款的多少可以根据相关项目的大小而定。
本章小结
本章探讨了 YN 公司在实施新战略的过程中，应如何采取适当的对策来确保 YN 公司战略取得成功。本章主要建议 YN 公司采取五种对策：第一，在确定 YN 大额利润增长点和优秀员工选择性培养过程中应以“二八法则”为指导；第二，作为公司价值链的关键部门——销售部和项目部，在应对公司战略调整，需要重新定位目标客户群；第三，将 YN 公司优势资源配置于更有发展前景的项目物流及散杂货运输市场；第四搭建更加成熟的国际合作商网络平台，扩大业务空间；第五，以多渠道方式融资方式解决公司资金链的紧张问题。
