第四章 改善心智模式提升战略决策能力
改善企业家战略决策能力的对策和方法，首先应从企业家自身开始。人无完人，很成功的人、很伟大的人心智模式也都有不同的适应性和缺陷。因此，不断完善自己的心智模式，必须唤起人们的注意和重视。作为企业家，这不仅影响自己的能力的发挥，更会影响到企业的整体事业的发展。前面大量的研究都揭示了由于企业家的心智模式对企业战略的形成有着巨大的影响，所以企业家应当首先改变自己的心智，特别是在快速变化的世界中，必须保持与时俱进的和环境变化相匹配。否则，坚持过时或者错误的心智模式就可能被别人甩在后面，就如同信息时代的今天，你还沿用工业时代的模式来进行管理一样。企业家需要改善心智模式来提升战略决策力，但是也不能盲目的放弃已经十分适合的心智模式，选择一个更坏的心智模式。因此，改善心智模式需要系统的进行。
4.1 企业家的自我认知
把镜子转向自己，进行自我认知是心智模式修炼的起点，借此，可以发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面。只有自己不断“照镜子”，才能更清晰地认知自己，严加审视，认清自己的优缺长短，更能让自己扬长避短，让自己的潜能发挥的更为出色，更为淋漓尽致。孙子兵法曰：知己知彼，百战不殆。美国的管理学也强调知己知彼，百战不殆，但现在国内很多企业家连自己都认识不清楚，甚至迷失，更不用提去了解企业、了解竞争对手，制定合理的战略了。
要了解自己的心智模式，首先要思考对心智模式的兴趣程度和大体态度。要反观过去的什么原因影响你，导致你用现在的心智模式获取信息、看待问题、解决问题。对这些态度及相关的心智模式都需要自我评价。通过这样的自我评价，认为心智模式的重要性，才能真心去认识自身的心智模式。
在认同心智模式重要性后，认识自我的方法有很多，有心理学方面的性格行为测试、自我分析方法（如橱窗分析法等），管理学方面有基于 SWOT 的自我分析法等。企业家可以借助这些手段对自己进行测评。一系列的测试会给出表象的答案，真正的认识自我还需要不断的反思和调整自己的不足。还需要了解自己所处的位置，是偏向于细节部分还是过多的重视整体的把握。
反复思考自己的性格、特质、爱好、兴趣等，只有这样才能发挥自己的优势，在战略领导中起到积极作用。同时，只有在充分了解自己的基础上，有意识的发现自己的新的潜力、潜能。避免认知的偏执，固执的从单一的角度观察世界，看清自己，看清混乱的环境，需要退后一步采取更宽广的视角，有意识的扩大自己的视野，避免视野过于狭窄。注意自己所有的背景，需要阶段性的进行反思，进行广泛的思考，使用多种途径得到宽泛的信息。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔在中学时期就开始对台式计算机很感兴趣。
考入大学后这种兴趣变对计算机产业的憧憬和执着，最终导致其退学而专注于戴尔计算机公司的发展。现今戴尔电脑在计算机行业已经是响当当的品牌。微软的创始人比尔·盖茨对计算机软件行业的发展有着一种超强的梦想和追求。高中时，为获得编程的源代码，曾经去翻垃圾箱。由于他执着于软件事业的发展，成就了微软公司和无数财富。苹果计算机公司的 CEO 乔布斯表现为对创新的专注和执着，形成了自己独特的人格特性和心智模式。在 20 年的企业发展和个人职业生涯的曲折坎坷的经历中，专注于不断创新，将遇到的每一次危机都变成了商机、利润和美誉.认识自我的修炼的内容不仅包括企业家个体的自我认识，还包括企业家对企业的认识。
企业家首先要对自己的企业有一个正确的认识：企业目前可利用的资源有哪些？企业在行业中的位置？企业当前存在的最大问题？哪些问题是急需解决的？企业的核心竞争力？企业最大的客户是谁？……只有先回答了这些问题，才会认识到企业的实际情况，在战略的决策上摆脱盲目性。领导需要根据外界环境，判断放弃旧模式的时机。
特别是在战略领导上，人们习惯于由内而外的看问题，以自我意志为出发点去判断和考虑问题，主观意念作为认识和判断的依据。而大量事实证明，成功的人士往往要由外而内实事求是地看问题。中国古代思想家老子说“圣人无常心，以百姓心为心”。这给人的启示是，企业家，特别是战略领导者不能用自己的愿望或想法代替或代表顾客的需求。扎拉和查普尔斯鼓励人们从竞争对手的角度来看待自己和企业。无论是从外而内看待问题，还是基于本企业的实际情况去考量问题，都需要有清楚的认识，做到真正的“知己”。有一位资深的财经评论家写道:“反思德隆就是反思我们自己,反思中国企业界的思维方式和行为模式,反思中国的管制环境和经济崛起的社会基础。”通过顾客的眼睛看世界可以使公司产品或者服务有全新的感觉，从顾客的视角看待公司，不要过分的关注内部的事物。
注意异常情况和“最小可觉差”，在心理学中，是指那些可以被察觉到、但会因标准化而被抹平的差别。大多数时候，人们都会对自己看到的差异进行标准化，但这会带来麻烦。比如沃尔玛、家乐福等公司忽视了电商的快速发展，只注意到传统渠道的激烈竞争，给了电商一号店提供了可发展的空间，占领了可观的市场份额。自我认知是心智模式修炼的基础，只有了解自身心智模式的局限性，并乐于进行修炼提升才可能会有效果，否则，一切都是空谈。
4.2 企业家的自身修炼
心智中的“心”，可以指心理、情绪；“智”，指认识，认识结构或价值结构，心理学也称为解释结构。企业家要注重情绪控制的修炼，这有益于克制自恋和过度狂妄自大。通过情绪控制、改善认识，可以转变企业家风格、克服偏见和打破能力局限。自身心智的改善，对于企业家战略领导力形成和提升具有关键作用。中国古代儒家大力推崇正心、修身、齐家、治国、平天下。国无论大小，其最高领导层都应当以修身为先。孔子讲：“德之不修，学之不讲，闻义不能徙，不善不能改，是吾忧也”，其中将“德之不修”放在首位。意思是说对品德不去修养，最令人担忧。在现代企业，德之修就是心智的修养。彼得?圣吉认为精熟自我超越的人，能够不断实现自己内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对待自己的艺术作品一样全身心投入、不停地创造和超越。
4.2.1 企业家“德”的修炼
企业家是企业的灵魂，没有一流的企业家，就没有一流的企业。企业家的“德”会外显为企业的品德和企业的核心文化。本人认为企业家“德”的修炼包含价值、价值体系和心理素质两部分的内容。优秀的企业家需要不断修炼自己，建立健康的心理机制，树立正确的价值观和价值体系，培养出个人的品德魅力，进而构建企业的品德文化，铸造文化力量。
第一，企业家应建立正确的价值观。
企业家的价值观与信仰是社会精英阶层永恒的动力与终极目标。企业家群体的社会辐射影响力不断增强，作为社会精英阶层，企业家除了应具备合作精神、决策才能、组织能力、实施授权、善于应变、勇于负责、敢于创新、敢冒风险外，应该注重道德尺度把握，遵守经营规则，肩负社会责任感，树立信心,端正心态,帮助社会建立负责、勤奋、诚信、敬业、关怀、尊重和博爱等正向精神与秩序。
在这方面，李嘉诚是正能量的典型代表，他要求自己读儒家书，严格按儒家的“仁、义、礼、智、信”做人做事，一个按照儒家“内圣外王”之学的道德典范来严格要求自己和进行严格的自我修炼的企业家。我们的社会呼唤企业家们修炼自己的内心，像有灵魂的企业家曹德旺和陈光标一样，勇敢地承担地社会责任，引领弱势群体健康成长。如果社会强者企业家再继续践踏道德、伦理和法律，强烈的示范效应将使整个社会评判道德与善恶美丑是非曲直的标准荡然无存。
第二，明晰愿景和使命，保持纯正的动机。
不知自己的愿景、使命和目标的企业家，在战略领导中会渐渐偏离原点，不再关注员工的发展和消费者的满意，而是囿于个人的名利、企业规模、市场占有率等外在指标，进而一步步将企业引入歧途。正如上章所讲 I 公司企业家 CW 对于竞争战略和发展战略的决策，更多的沉迷于企业规模和市场占有率的外在指标，给企业带来了发展的风险。动机会影响人们的注意力，动机偏差必然带来认知的偏差。动机不纯就好像在心理上蒙上了一层阴影，会妨碍和扭曲我们对事物和他人的认知。扭曲的动机就像一面扭曲的哈哈镜，会让人们对事物和他人产生扭曲的认识。而一个人如果保持纯正的动机，就会排除私心杂念，克服外界的干扰和诱惑，不容易偏离认识事物的正确道路。“向竞争对手学习，然后走自己的路。”在零售航母沃尔玛的发展历史上，重要的突破基本都是通过学习他人得来的，正是沃尔顿谦卑的学习精神推动了沃尔玛的不断超越。重要的是，沃尔顿拥有明确的核心价值观、使命与目标，所以在经营发展中未曾偏离过方向。同样，他选择了一位认同他核心价值观、使命与目标、像他一样具有谦卑的学习精神人的人戴维?格拉斯做接班人。沃尔顿不但做到了自知自变，还实现了自我延续。
第三，提高心理成熟度，维持良好的心态。
心理成熟度高的人，面对社会和环境的变化比较容易适应，比较容易根据外界的变化调节自己的行为。他们有比较强的自控能力和承受能力，即表现为比较“沉着老练”。而心理成熟度差的人，不太容易适应不断变化的环境，也不太容易形成良好的自我控制，这样，在人际关系和心理健康中更容易出现问题。现代心理学认为，当人们处在一种情绪状态时，倾向于选择和加工与该种情绪相一致的信息，称为心境一致性效应。我国传统文化经典四书之一《大学》在第八章“正心修身”中说：“所谓修身在正其心者，身有所愤懥，则不得其正；有所恐惧，则不得其正；有所好乐，则不得其正；有所忧患，则不得其正。”在日常生活和工作中我们也经常看到愤怒、恐惧、喜好、忧虑等偏激情绪造成对人和事物的认知偏差。良好的心态可以避免过分偏激的情绪，减少情绪造成的认知偏差。企业家对他们面临的问题、压力和困难作出的情感反应也能影响他们作决定的能力。
因此，企业家们在战略形成中除了正确的利用理智之外，还要控制心理成熟度，注意控制情感，维持好心态，不使其成为正确战略决策的干扰。
4.2.2 企业家把握真相的修炼
战略的成功制定，需要建立在把握事实真相的基础上。人们的认识和情感常常干扰他们对客观世界的反映。台北中山大学学者杨硕英在他翻译了《第五项修炼》之后谈到：还有一种力量我们或可称之为“求真的力量”——在组织中不断相互可以检验彼此最根本的假设，来追求问题的真相。现实中人们用自己的“肉眼”看世界是远远不够的。因为人们喜欢用习惯的方法，看到的东西带有暂时性、虚假性和主观好恶决定的取舍。企业家应该修炼自己的“心眼”，把握客观现实的能力，要透过表面看到事物深层的本质，看到事物之间的联系和变化。很多问题所产生的影响和效果，不会马上呈现出来，可能要经过一段时间，或者在其它的地方，通过其他形式表现出来。彼得·圣吉指出：“诚实地面对真相不是指追求一项绝对的真理或追求万有之本；而是根除看清真实情况的障碍，并不断对于自己心中隐含的假设加以挑战”。
把我真相的修炼，需要企业家从以下几个方面进行着手：
第一，敞开心胸，包容别人.
一个人要能够准确把握事情真相，需要耐心认真听取别人的意见，细心辨析和发现原有的问题。特别是听取那些与自己心智不符或相反的意见，能容易唤醒人们对原有心智的重新认识。企业家要有气度，敞开胸怀，要敢于暴露自己心中的真正想法，有效的表达自己的想法，并以开放的心灵包容别人的想法。企业家本人很难经常深入市场一线，不完全清楚市场的真实状况，因此，必须重视别人，特别是执行人和基层员工的意见和想法。另一方面，如果了解市场实际情况的员工却没有表达的机会（或者表达后被企业家的权威话语权压制），久而久之，企业家无法获得真实的信息，在决策上就会产生偏差，在一次次随声附和中陷入危险。
第二，找到愿意讲真话的员工.
企业家要在公司里找到愿意讲真话的人，古代唐太宗李世民为我们做出过榜样，他一直把敢于说真话的魏征当作一面镜子，让他坦率地评价自己，揭示出残酷却真实的答案。企业家要修炼兼听则明的功夫，不要被身边人的信息所绑架。
要能分清负面信息和负面情绪的不同。企业家可以制止负面情绪，但决不能隔绝负面信息。识别阻碍，组织中可能有一些人，不希望企业家去改善原有的模式，这可能打破原有的利益链条。广开言路来寻求来自员工的言论，营造透明的信息分享渠道。不同观点的表达对于充分考虑不同策略所涉及的方方面面是很重要的。高管可以举行全体会议或者向所有员工开放高管的电子信箱，以及向客户征求意见。
第三，善于倾听和沟通，提高交流能力。
倾听是获得丰富经历的机会，从而扩展了知识，延伸了思维，更好地进行深刻的思考[40]。倾听不同学科、专业的内容，可以帮助企业家在倾听后帮助跨越学科、专业去开拓思维。当跨越所熟悉的领域时，可能会有一些新的发现。甚至在听取极端的想法后，会从这些想法中寻找智慧的机会。能够“有效地”表达，也是进行良好的沟通，才会赢得更多的员工的理解和信任，获得更多有效的信息。沟通是人与人之间相互交流、取长补短、互动学习、实现组织盈利的基础。高效的沟通才能消除各种误解，帮助筛除无效信息，提炼有效消息，加强组织的效率，提高组织竞争力。
第四，尊重企业历史，正确分析过去、关注现在、预测未来正确的战略决策额既是对未来的预先判断，更是源于对过去的理解，真相往往蕴藏在企业发展的历史中。企业家需要尊重和肯定企业的发展历史，以探询的姿态面对企业的历史，回顾过去，审视构建出过去、当前与未来的连续性，发掘其内生的发展动力。事后分析，行动后的评估，通过固定的时间和流程来研究错误战略决策给企业带来的挑战，可以在反思中不断吸取经验、教训和成长的知识。
上世纪 90 年代，IBM 公司遭遇危机，郭士纳在危难中上任。他基于 IBM 的过去和现在分析认为：第一，公司具有强大的、独一无二的硬件和软件的技术基础；第二，公司具有多年提供解决方案的经验。同时，郭士纳预测到未来将以服务为主导的信息技术产业的发展趋势。于是，他建立了提供综合的解决方案服务的公司战略。正视公司过去发展历史、对公司现有状况的客观分析，对未来的准确预测，IBM 公司把握住了二次发展的契机。
4.2.3 改变思考和行为模式的修炼
企业家自身修炼最为关键的是，思考模式的修炼以及如何进而改变行为的修炼。思维模式是心智模式的智力形式，改变思维模式甚至心智模式应当是企业家的重要职责。引证库尔特·卢因（1951）的观点，企业家的变化需要三个阶段：
化解、改变、重塑。化解过程的本质是克服这种自发的防御机制，摆脱既定的企业经营“思维模式”。企业家必须学会跳出过去使他们成功的圈子去思考。如果要避免过去的旧圈子的陷阱，保罗·戴蒂的建议是：总经理就需要准备对自己的各种假设和思维方式提出挑战。需要跳出原有的思维模式看世界，采用或者发展新的模式来理解更为广泛的世界，就好比不能专注“磨刀”，而希望选择更为有效的工作，运用新的技术最大限度的改进完成任务的方式。制定战略也许不仅仅简单涉及采纳不同的看法，也许可能意味着重构人们对于许多因素所持有的思想方式，这些因素诸如竞争者的实力，技术的局限性以及竞争者做出反应的速度等。
如果不去设法重构思维和行为方式，就不可能推出或实施激进的，可供选择的替代性战略方案。改变思考和行为的模式可能是建立战略领导最重要的组织因素。如果缺少这些因素，那么，世界上所有的资料、最好的分析、最好的战略计划和高尚的意图，就都没有希望得见天日。改变思考和行为的模式，即自我发展过程，是一条艰难的路途。从原则上讲，自我指导的发展是以个人知道工作中的差距以及有意志力和有变化机会为前提。
通常它至少包含某种程度的紧张，有时甚至是痛苦。思维模式的改造，按照克拉迪克的解释，需要抛开老的习惯或模式。这种取消的过程经常伴随着紧张。改造思维模式和行为模式不仅需要一种智能去审查和反映一个人的行动，而且还要根本程度的自我分析。除非个人有很强的推动力，或者外部有某种强大的奖励和鼓励。否则，这一过程是不会出现的。企业家思维模式的修改和改造，就像爬山一样，有人认为困难但很快乐，也有人认为困难而痛苦。个人推动力很强或期待强大的奖励或鼓励的人会享受这种困难，甚至从不把它们当作困难。改变思考和行为模式的修炼需要企业家从以下方面进行：
第一，信息定位、系统思考
企业家做战略思考必须针对问题的根源，发现真相、系统思考、求得根本解而不是症状解。正如彼得·圣吉所说，“事实上，所有事情背后几乎都有舍本逐末的结构：都因选择症状解而使根本解的能力逐渐萎缩，相对的对症状解的依赖提高。组织和整个社会也跟人一样，会逐渐耽溺于许多症状解的‘瘾’”。所以，必须通过追求根本解使得企业家将问题解决得深入些、彻底些和有效些。
企业家既要能看到全貌，又要能够抓住重点。首先应当看全貌，就是为了可以系统思考，这是彼得·圣吉积极倡导的。将注意力集中于这些部分，这样确保观念的建立稳固的基础。抓住重点，是在看全貌的基础上才能实现的，是在分析了环境、竞争态势和企业状况之后，有选择地聚焦。进行近距离的观察，注重细节的察觉。对同一个客观现象，要学会从不同的视角和层面全方位地看问题，做到“兼听则明”，避免“偏信则暗”；同时可以通过恰当的团队学习方式，集思广益，克服个人认识的不足，发挥集体优势。对于复杂的现象，要学会抓住关键要素，弄清要素之间的相互作用关系，从而把握事物的内在机制和发展趋势。先详审作为新方法根基的研究，然后扩展视野审视全局。更全面地审视，是避免视野过于狭窄或被数据淹没的关键所在。需要以更具批判性的眼光来审视变化多端的信息海洋，形成系统思考的思维模式。
第二，识别旧模式及其支持结构
在对事物的认知中，要把逻辑分析和直觉判断结合起来，做出对事物的正确认识。战略的形成需要经过复杂的社会过程和策略过程。在社会过程中，每个人的认识框架不一样，数据可能受到曲解。例如，决策者所持的价值观和信念不同，认识框架就不同，看到数据后的反应也不同。所以战略形成的前提是要耐着住性子，深入探讨每个参与者的认识框架，经过细致、艰苦的碰撞，达成认识框架的一致。还需要识别支持旧模式的结构。这是改变行为的基础，改善思维定式要对付的不仅仅是个人的心智模式，还有支持它们的结构。这是最难的一步。以节食减肥为例，减肥者想了很多办法，比如设计好每天的食物清单，按照营养学原理，选择更健康、符合更加严格规定的饮食；或通过建立热量计算系统让自己能直观看到自己的节食效果；或者通过朋友或者家人监督来强化新的行为方式。可以看出，改变影响你健康的习惯同时也要求你改变支持这些习惯的结构。你需要认识到改变行为的障碍，拆除将你锁在旧秩序之中的基础结构。新模式的建立需要去除旧模式的所有基础，扫平通往新规则之路。
第三，发展新模式
沃顿商学院的杰里·温德和柯林·克鲁克认为可以选择有效的心智模式来处理生活的不同方面——即使这些心智模式仔细分析起来在逻辑上是自相矛盾的。坚持你现有的心智模式，进行小范围的微调；或是改变它们，寻找新的模式？
需要企业家思考这两者潜在的危机和回报各是什么。旧的心智模式在新的环境中的价值，新旧心智模式是否可以整合，如何进行整合。是否存在针对不同情况的两种思维模式？
杰里·温德和柯林·克鲁克关于发展新模式的建议是熟悉其他的心智模式，建立一个心智模式档案库。心智模式档案库的建立需要搜集新的信息，可以通过广泛阅读，与朋友及其他业内人士讨论。这些不同的心智模式中，各自的强项和弱项是什么？甚至还要了解一些比较荒谬的思维模式——它们也许有潜在的价值，或者可能与其他方法结合使用。
杰里·温德和柯林·克鲁克用预防医学和医疗来举例说明。他们认为预防医学的关注并不排斥医疗方法的采用。有些医疗方法的极端支持者可能把预防方案看成是与传统方法截然不同的一条单行道。但多数人们会结合使用这两者。他们可能选择使用整体疗法，只要它与药物治疗的副作用相比风险较低。例如，你偶染小恙，就会用鸡汤、食物、茶和维生素进行食疗，而不是用抗生素。如果病得不严重，这可能是更有效的方法。但如果你得的是莱姆病，若不尽快使用抗生素就会导致严重后果，这时你就要采用药物疗法。多数人都会避免教条主义地固执使用这种或那种方法，而是根据具体情况选择最佳方案。通常这种选择不是清楚的或有意识的，而是凭直觉。杰里·温德和柯林·克鲁克认为如果根据不同的情况选择有效的心智模式，那么必须知道该何时从一种方法转换到另一种。
模拟的方法可以帮助形成有效的心智模式。模拟可以使得参与者有经验可循并从中学习，模拟有助于更好的了解所要面临的挑战，既可以是基于计算机的模拟，也可以使思维试验或者角色扮演进行模拟。“未来情境法”是壳牌石油为了研究心智模式所采用的第一项工具，这一方法与模拟在原理上是一致的。这方法强迫管理者去预测未来可能发生的各种情况，并思考应该如何管理好企业。这样的方法可以有效的避免管理者对于未来做出的单一假设的心智模式。当针对几种未来可能产生的情景产生共识后，就会形成有效的管理方法群组。这样，企业家更容易感觉企业环境的改变，也更能够回应那些变化，形成适合的心智模式或者选择有效的心智模式。这些正是壳牌石油在后石油输出国组织时期，与竞争者比较所享有的优势。上章案例中的企业家 CW，如果很早的有意识的模拟公司开发冠状支架的资金情况，或者模拟类似产品开发的时间进程，可能会改变原有独自开发的心智模式，形成更有效的心智模式。
任何模式的发展都要从细微开始，心智模式的发展也不例外，需要从细微处开始改变逐步影响到更宽泛系统中的观点和行动。心智模式的改善可以看成是一系列看似微小的行动所推动，最终从根本上改变系统，动摇原有的模式。
第四，长效互动的过程思维模式和行为的转换并不像革命那样绝对，其过程往往是共存的转变，综合考察所有的心智模式，选择其中最有效的，在不同的领域采用不同模式，仿佛电脑的出现打破了原有纸质读书的习惯，但是在不同的环境下，人们依旧喜欢去书店购买纸板书籍拿来阅读。同时心智模式转换是双行道，能够通过各种不同的心智模式看待世界，而且在它们之间进退自如的人往往可以赢得最佳的生存机会。想在网上开杂货店的 Webvan 公司破产了。但拥有许多零售商店网点的英国零售公司 Tesco 却发现，它可以增加一个利润颇丰的网上商务，利用它已有的商店送货上门。 Tesco 认识到，它并不需要抛弃原有的模式以投入全新的互联网模式。甚至一个严格意义上的在线零售商如亚马逊( Amazon)也清楚认识到旧模式的价值，并利用这种认识来改善它的运作与财务状况。与此同时，周围有不少在线商务公司破产倒闭。亚马逊与经营玩具和书籍的店铺零售商建立起合作关系，并且把注意力转移到得到回报上。
心智模式的改善，关键核心还是适合和匹配。心智模式的改善可以理解为在不同模式之间选择最优方案来应付现实的挑战。调节和采纳新的心智模式就像航船，随着条件的变化，需要杨帆、降帆、改变方向，将不断的变化的风向和水流利用的最好。这是一个动态、持续的过程，不是一次性的转变。还可以进行大范围的调整，比如改变帆船的设计，或我们的心智模式，但一旦驶入辽阔的海洋，就要形成一系列策略，用以检验和调节当前的处境。只有不僵化的看待某种心智模式，才能理解或者接纳其他的心智模式。
必须强调一点，建立修炼机制的重要性。虽然修炼意义重大，然而，它毕竟是一个用有形的各种手段来检视和改进无形的心智模式，这就需要企业家不断与自己的思维惯性的斗争，有很强的耐心毅力坚持下去。因此，在人的早期阶段的修炼过程中，必须有一个强制性的制度作为保障，通过强制手段来拉动和推进，促进企业家逐渐养成良好的修炼习惯，从而保证修炼的质量和持久性。为了有效的达到转变，领导者认识到，他们不仅要转变思想，更需要建立新的认知结构，指导行为的转变。需要通过一些方式来加以强化，如小组会议、工作日志，从而是人们可以围绕新的思维组建它们的生活。
4.3 外部力量的影响
4.3.1 培训和顾问的辅导
企业家心智模式的完善，战略决策能力的提升，仅靠企业家自己修炼是不够的。一个理由是时间可能拖得过长，丧失生存和发展的时机；另一个理由是人的学习和发展需要某种力量的推动。按照系统论的观点，系统内部很难革命性地解决系统自身的问题，需要系统外部力量的作用。企业家的心智也是一个系统，需要外部力量的促动。这个外部力量可以是教育和辅导。Kerrie 等人的研究指出：通过抗压能力的培训，可以增强自我效能和积极心态等自我领导能力[27]。
由于大都数企业家在生意上成功过，他们坚忍的性格和自信心可能给旁人的辅导带来巨大的挑战。从张忠明教授辅导企业家的经验来看，辅导一名企业家没有 3-5 年的时间恐怕不行。当然对企业家的心理影响和帮助，前提是他愿意改变。
因为当一个人愿意对自己的内心进行挖掘时，我们才能影响和帮助他，大夫不能到大街上把病人拖来治病。作为企业家辅导师不在于他知道多少，而在于他能影响多少。
第一，企业家需要意识到顾问或者教练的重要意义，从心底愿意去尝试交流。
理查德·莱德提示企业家，和顾问或教练建立友谊。一位好的教练可以增长你的见识，帮助你克服工作和生活中的障碍，还可以提供你新的视角帮助成就你的价值观，问自己“今天谁是我的老师？”“谁是我首先可以打电话咨询的顾问？”
德鲁克给出的建议是：作为企业的创始人，应该就企业的未来需求和对自己的专长的评估，虚心接受局外人士提出的批评和挑战。局外人应该向企业创始人提出疑问，检验他所作出的决策。德鲁克是这样描述自己的顾问经验：第一，当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权力，但管理顾问却必须有效，否则将会一事无成。最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作。因此，管理顾问是否能有所贡献，是否能达成成果，或者是否会变成一个光花钱而不起作用的“成本中心”，或者顶多只是变成被利用的角色，这一切的一切，都要视委托机构的内部人士的有效性如何而定[33]。企业家自身认识到顾问的重要作用，愿意去学习和行动，是顾问有效性的基础。
第二，顾问或者教练需要强调辅导的实用性，要证明辅导带来的丰硕结果。关注辅导对象眼中的实用性，就可以极大的促进它的应用。观摩、模拟或创造危机可以带来足够的重要性，从而引起重视，突出实用性，促进思维方式的转变。
建立对危机的共同观点，看到新观点、新模式的实用性。良好的沟通是辅导的基础。创造对话，把不同派别的人带到谈判桌前，或者打开沟通的渠道，沟通的论坛的确可以为跨越障碍，找到共同点提供最初的基础。对话不必很长或者具体，但要提供一个让大家呆在一起的机会。这样的社交环境可以促进大家的对话。
第三，对于那些很有自负的企业家，选择熟练掌握辅导和影响技巧的顾问非常重要。古人韩非在《说难》的文章中告诫人们劝说别人特别是君主的难处。古时候大臣谏言不当，不仅劳而无功还会招致杀身之祸。现代的辅导理论认为，辅导不是硬灌，不是硬推销，要启发兴趣。辅导开头应是婉转的，先吸引人的注意，引起兴趣和好奇。辅导师提供的辅导内容要能设法让对方自主选择，使其以为那是他自己的思想。辅导中要控制专业术语与新奇语言的比例，防止过重的语言负担。 因为很多人的头脑是懒惰的，因此应当利用对方的经验、解释结构和熟悉的语言作为沟通桥梁。企业家只有善于纳谏言和倾听，辨识真知灼见，才能真正成为懂得决策事项及其相关知识的“明白人”。
4.3.2 组织的影响
企业家的自我修炼或者外部力量的影响会有一方面的效果，同时，一个适合的氛围会对企业家心智模式的改变起到相当大的影响。氛围的重要性，是我们不能够否认的。在一个求新求变，不断完善的环境中依然保持固执不变，想来也是困难的。因此，改善心智模式提高战略决策力的途径，还有组织、团队的建设。
从组织角度帮助企业家修炼心智，为企业家心智模式的修炼提供良好的成长环境，并逐步形成组织的积极向上的共同心智、团队心智。
共同心智模式的研究认为，共同心智模式将个人心智模式观点延伸到团队层面的一种假设的认知结构。共同心智是支持团队间互动的关键，可以帮助成员掌握更多、更准确的信息，能保证团队工作的有效性和高效率[41]。良好共同心智模式有助于形成正确的战略决策，从组织角度更好的提升战略决策能力。同时，诺贝尔经济学奖获得者西蒙(1982)认为，决策的实际执行者为企业员工，他们虽然不能做出准确的预期以及个人行为受到限制，但员工心智模式实际上对决策执行产生直接的影响。因此无论从企业家心智模式的修炼环境角度还是从员工心智模式对战略决策的影响上，打造组织的建设都是非常必要的。
1、塑造组织文化
企业文化是员工广泛认同并积极参与的文化，企业文化可以理解为在企业的核心价值体系的基础上形成，企业成员共同的认知系统和习惯性的行为方式。是在企业的各项社会活动及经营活动中，贯彻并实际体现出来的。广义的企业文化包括价值观、道德观、精神追求、生活习俗、思维方式等。
汉诺瓦公司非常重视心智模式，包括企业各个组织层次。因此，在企业文化的建设中，形成以下关于心智模式企业信条和文化，以此来帮助其心智模式的改善：
一、领导者提升自身的管理能力，可以通过不断改善本身的心智模式的途径获得。
二、人们经由自己的心智模式以确定该怎么做才能发挥最大的效果，不要将自己所偏好的心智模式强加在别人身上。
三、员工会根据自己的观点和看法做出的决定，在执行上更忠诚和有效。
四、有一个更好的心智模式，将更容易应对环境的变化。
五、内部董事会成员很少需要直接做出决定。它们的作用是通过检查或获得总经理的心智模式，来帮助总经理。
六、心智模式的多元化，可以产生不同的观点。
七、群体所能引发的动力和累积的知识高于个人。
八、不要刻意追求群体成员之间的相同。
九、如果过程发挥预期效用，会产生意见一致的效果。
十、衡量领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来计算的。
由此可见，企业文化的建设可以有效的帮助组织成员重视心智模式，形成改善心智模式的良好文化，是企业家心智模式修炼的重要环境氛围，是提升战略决策能力、促进企业高效发展的基础。
构建组织的愿景。组织的愿景应该是源自组织成员内心深处的真实愿望和远景构想，是对未来景象的预期和蓝图。组织的愿景包括组织存在的价值和意义、使命和目标，组织未来发展规划以及达到目标的手段。愿景的核心是组织的价值观和使命观。共同愿景的建立往往要考虑的要素有：使命感、价值观、方向性；在确立愿景的时候可以从组织愿景、团队愿景、个人愿景三个维度进行整理。
构建组织的愿景不是一个随意而盲目的过程，共同愿景需要深入到每位员工的潜意识，是要通过告知、推销、测试、咨询商量、共同创造五个阶段形成，不应是企业家一人决定的。它是建立在共同价值观基础上的、是对组织发展起促进作用的共同愿望，它是不是成员个人的愿景的机械式的集合，而是众多愿景的升华。并且这个愿望不是被命令的，而是全体成员发自内心想要争取、追求的。组织的愿景可能最初来源于企业家，但在形成过程中又高于企业家的个人愿景，对企业家的愿景的完善，是企业家价值、使命和目标的升华。当企业形成这样的组织愿景，企业家在这样的氛围中，即使企业家偏离原有价值观和使命管，陷入了自大、自恋的陷阱，要盲目地追求市场份额等外在指标时，就会受到组织愿景的约束和纠正，会遇到违背组织愿景的阻力。
鼓励组织成员的自我超越。组织员工有了衷心渴望实现的共同目标，在共同愿景的激励下，就会激励员工对对组织现有的状况进行分析，确实了解组织的优劣、未来的机会与威胁，行业环境、社会环境等，对组织有清楚的认识，根除个体对组织的疑虑、担心，看清楚真实的情况，找到个人目标与现实目标之间的差距，激发创造、飞跃的动力。明晰自己的不足，有意识地培养自己的能力，增加实现自身的愿望筹码。形成员工不断完善不断学习，自我超越的氛围。企业家在组织中应积极参与和以身作则，这不仅使企业家时刻保持对组织现有状况的客观分析和认识，提供了战略决策必需的基础信息，也有助于根据外部环境不断的完成心智模式的修炼和完善。
在企业中建立多样化的沟通形式，如各层级的跨部门小组、公司读书会等形式。一个有较好心智模式的组织，需要组织成员想问题时要用系统的、联系的观点，把自己与周围的世界看成一体。要求人们能纵观全局，形成系统思维模式，使人们能思考影响我们的诸种元素之间的内部关系，而不是把这些元素割裂开来。组织需要成员以系统的观点来思考解决问题，在处理事物时既要看到事物内部的组成部分，还要看到与其有关的因素的影响以及事物之间相互作用，要以全局的角度对系统中的资源、信息等加以协调和配置。而沟通是组织成员系统地了解企业内部情况的重要形式，只有充分的交流，才能保证了解组织内其他成员的活动、活动的依据，能够更好的去看待别人的活动，理解别人的活动，从系统上看待和解决问题。
2、组织的监督机制
组织文化的塑造更多的有益于改善组织所有成员包括企业家的心智模式，从而帮助企业家提高战略决策能力。但战略决策要正确，与公司内部能力资源相匹配，要实际操作可行，监督机制是必不可少。组织的监督机制是刚性的要求企业家反思战略决策的依据，强制性的要求企业家反思自己的心智模式，有效的防止企业家调入各种陷阱，从而使企业承担风险。
建立长效的监督机制，首先要建立战略决策程序流程，战略决策应经由调研、论证、高管团队集体讨论后，应当经过会议集体决定。其次，建立战略决策公开制度，规范战略决策公开的内容、程序和方法，充分发挥组织成员参与、形成完善的决策咨询体系和监督体系。第三，在企业内部建立监事会或审计委员会，独立于企业高管团队，是制衡企业家权力、确保公司合法经营的重要措施。
