第 4 章 U 航运公司上海分公司发展战略的制定
4.1 SWOT 矩阵分析
U 航运公司的远景战略目标是成为全球班轮运力排名前 15 位的航运公司，具体来说是在在未来的 5 年内扩大船队运力，增加集装箱库存配置，扩充集装箱航线覆盖面和网络，为全球客户提供连接中东至世界各地的高品质海上运输服务。 作为上海分公司，我们应当顺势而为，结合总公司的发展战略目标，利用好公司的外部环境和内部的优势，同时降低和消除身处行业中的威胁以及公司内部的劣势，制定适合上海分公司的发展战略。上文我们结合公司外部环境和内部环境详细分析了 U 航运公司上海分公司的优势以及劣势，下面我们运用 SWOT 分析法，即 Strength 优势，Weakness弱势，Opportunity机会以及Threat 威胁四个方面列出内外部环境分析所形成的SWOT矩阵，从而来分析 U航运公司上海分公司的实际运营情况以及谋求将来发展的方向。
如表 4.1 所示。
4.2 公司发展战略的制定
2008 年全球金融危机以来，对航运业的冲击波及到所有国内外班轮公司。各大班轮公司为积极应对危机带来的盈利损失，采取了不同的措施以求能够改变恶劣的经营环境。可是，在这个寡头垄断的市场中，其实各大班轮公司都是共生存的。任何一家公司的决策都会考虑其他家的行动反应，因此在个别公司纷纷建造超大型集装箱船舶的同时，就有其他公司效仿跟进，唯独怕自己在这场竞争中被淘汰。当全球拆船市场的的需求小于新造船运力投放的时候，投入市场的运力开始供大于求。如果没有闲置船舶运力的增加，运价将会随之应声而跌。在这样一个恶劣的航运业态下，如何能够长远地生存发展下去，是 U 航运公司高层要考虑的战略。作为上海分公司，应当立足于总部的战略发展，积极面对眼前的困境，一同协助总公司度过难关，并且结合自身的优势，制定适合 U 航运公司上海分公司的发展战略。
4.2.1 加强人才培养
U 航运公司上海分公司的整体员工学历水平是大学专科以上，大部分是毕业于有航运专业背景的高等院校，有比较扎实的理论基础。但是，理论毕竟是要紧密联系实际的。许多员工毕业后所学的理论知识还只是停留在十年前航运业的实际操作，如今随着航运实际操作业务的更新换代，理论教材也随之在不断地更新补充。公司可以通过与各大航运院校合作，开展定期的理论知识和实践回顾的课程，让员工能够重回课堂温故知新，及时掌握最新的国际航运理论包括最前沿的国际航运政策和方向。通过理论结合实际的方式，加深对自己岗位的职能理解，并更好的发挥岗位的效用。此外，由人事部牵头可以开展“培训需求分析”项目，征求各个员工结合现有工作岗位需要哪些方面的培训，有选择性地安排各种培训，比如 360 度销售培训和 CRM 客户关系管理培训。甚至比较基础的培训，诸如高级商务英语、PPT 演示稿的制作、电子表格函数功能的使用等等。公司对于有些骨干岗位的杰出员工，可以通过不定期的短期管理培训或者交换培训，提高这些员工的管理和领导能力，慢慢将其往管理层培养。
上海分公司的中管理层以及基层员工的年龄跨度还是相对较小，这是一个刚成立的公司所遇到的比较普遍现象。在目前总公司控制招聘员工人数限制的情况向，如何不采用“空降兵”，降成本的方式布局各管理层和基层的有效梯度管理是上海分公司亟需要做的事情。“麻雀虽小，五脏俱全”，员工年龄段普遍相差很小，但是岗位设定还需明确，比如总经理、副总经理、经理、副经理、主管、高级职员、职员这些梯度管理的设定需要清晰明确。各部门经理要做好接任机制，即如果自己因公升职或者被调离原岗位，需要迅速有接任人接替自己的岗位。同样，对于中层主管的位置也是一样，要对于基层员工有条件、有计划地培养观察，从进公司的第一天就应当根据员工的不同个性和表现考虑好员工的职业规划。
4.2.2 完善薪酬体制
薪资水平一直是员工们比较关心的话题。合理的薪资水平和相对平衡的各项其他福利水平是公司人事部门要做的事情。总公司曾经在 2009 年通过全球知名人力资源咨询管理公司合益（HAY）对 U 航运公司全球各分支机构的员工做过一项“职位描述”的调查。并且参考我们行业各职位的薪资水平比对 U 航运公司各分支机构员工的薪资水平，给总部的人事部做了一份调查。就上海分公司来说，薪资水平比同行业水平低，但有些岗位高于同行业水平。自合益公司给我们做的调查以来，总公司没有落实薪资水平的调整。因此，在 2010 年上海公司员工的流动率有些出奇的高，达到27%（2009 年至 2011 年的平均流动率在 26%左右）。随着 U 航运公司新的战略发展的部署，2013 年 7 月总公司聘请咨询公司 Roland Berger 给上海公司的所有员工做一份“员工评估”报告。主要的内容是了解每位员工在各自岗位的职责、贡献度，通过面对面方式的交流了解员工的想法以及做一次网上测试，以完成一份对员工的综合评估。这份评估将为员工的薪资评估做参考，公司希望通过专业的咨询机构做出合理的评价，努力推广在同一个消费国度和生活水平的相近的城市下同工同酬，享受应有的薪酬福利水平。
4.2.3 改进业务流程，开源节流
U 航运公司上海分公司的业务流程冗长主要受制于总公司之前没有一套全球系统，如今适合全球的操作系统已经开发成功并且已经供全球各分支机构投入使用了。
有了系统，但是上海分公司的业务流程尚未彻底改变，操作流程还是停留在前些年的水平。以下是主要改进的地方。
第一，推行电子订舱。电子化订舱是现在比较流行的订舱方式。现在上海分公司的电子订舱率只有 15%左右，大量的劳动力投入在了纸面的输入和核对，严重降低了工作的效率。如果未来 5 年按照总公司的发展规模，这样的效率是跟不上总部的发展，丢失的是更多的客户订单。因此，上海分公司应当大力发展电子订舱，借助全球系统的电子商务模块 E-COMMERCE 和第三方订舱平台 INTTRA 来提高我司的电子订舱比例，争取在未来的两年内提高到 80%。电子订舱的推行，也能立即改变单证部提单确认和更改的模式，将这些流程都推行电子化确认和更改，提高工作效率，降低船公司劳工成本。
第二，推行无纸化放箱。出口放箱的模式需要结合现有集装箱车队的运作模式一同做些改变。我们设想的是无纸化放箱，所谓无纸化放箱是通过 24 小时无时间限制下载网上预录信息，直接到船公司堆场放箱提箱。减少车队放箱环节，节省放箱成本，并且通过网上预约的方式有效合理优化船公司箱管的管箱工作。在为客户节省成本的同时，避开放箱代理收取放箱费用，间接为船公司创造利润。
在这些年船公司盈利都不景气的情况下，通过以上业务流程的改善所取得的开源节流仅仅是开始。对于总公司来说，分支机构的赢利和成本也是与其直接挂钩的。因此，在全球范围内 U 航运公司应当设立全球服务中心，比如单证中心、船舶配载中心、财务核算中心等等。这些全球服务中心的设置应当最大程度地降低 U 航运公司的全球运营成本，将各分支机构的成本分摊到全球服务中心去，并且达到规模效应从而降低整体成本。在降低成本的同时，班轮公司通过这些 24 小时服务的全球服务中心为我们的客户提供最优质的服务。当设立全球服务中心的时候，上海分公司的诸多部门将不得不解散，比如单证部。目前单证部共有 20 名员工，占公司总人数 27.4%。
届时公司也将面临处理员工遣散这一痛苦过程，但相信结果对于总公司是正面的。这是许多知名班轮公司已经在运作的成功模式，因此作为想挤进班轮公司前 15 位的 U航运公司这是一条必经之路。
4.2.4 完善全球信息系统，加强内部沟通
U 航运公司开发投入的全球系统已经上线，上海分公司应当结合现有当地的特殊情况对于某些特殊系统模块向总公司提出压球做相应的后续开发。首先，是财务增值税发票开票系统。2012 年开始，上海试点营业税改增值税，因此为提高财务开票效率，免除通过现有第三方软件的数据转化，上海分公司应当向总公司系统开发商提出系统开发要，尽早实施系统支持当地增值税开票业务。其次，上海分公司目前合作的集装箱堆场有 6 家，如果通过放箱系统将现有的放箱准确放箱到指定堆场，控制好堆场的先进先出，避免长期箱堆放，这是对现有系统要改善的地方。尽量做到系统自动计算匹配放箱堆场，而非人工放箱，避免客户因提不到箱子向船公司投诉的发生。最后，对于许多应收账款比如进出口滞箱费的收取，系统应当支持，避免人工结算的错误率。该需求开发应当及时向总公司系统开发商提出并且尽快落实。
有了好系统，不意味着不需要内部沟通，沟通是必要且必须的。我们业内有家比较成熟的船公司拥有较好的操作系统，但是就是有了优越的系统，内部沟通就缺乏了。
客户的致电被直接转为请查询我司网站系统，客户的诉求没有在内部得到流转并解决，投诉和抱怨随之增加。我们上海分公司要有前车之鉴，避免这些问题的发生，做到部门和部门之间要及时沟通。每周的部门级经理会议是很好的交流平台，平时的部门间员工与员工的沟通也不能少，遇到问题第一时间沟通解决，不要认为不是份内事，理所当然置之不理。好的领导应当协调好部门之间的沟通顺畅，确保信息畅通，避免不必要的误会和及时解决来自客户的心声。
4.2.5 重点强化市场营销，提高公司服务质量
自 2012 年年初开始，U 航运公司通过聘请的咨询公司在公司上层做了比较大的组织架构的调整，这一系列的调整到 2013 年 5 月底全部完成。我们在上文中所展示的公司组织架构图就是调整后的全球组织架构图。这其中 Chief Commercial Officer（CCO）是组织架构中新增的职位，在 CCO 管理之下的主要是销售和市场以及全球6 大区域的总部。可以说，总公司通过变革，将公司的销售和市场部的地位着重凸显了，这也是带领公司取得利润来源的前线队伍。
2013 年 5 月底以来，上海口岸在原有的 9 条远洋航线基础上，新增 2 条亚洲至美国西岸的航线，合计每周有 11 条航线从上海口岸开航至欧洲、中东和北美洲，并且通过中转港将航线延伸至澳洲、非洲和南美洲。可以说越来越多的国际航线挂靠上海，上海成为世界进出口货量最大的港口，2012 年全年的集装箱吞吐量达到 3250 万TEU。作为上海分公司如何抓住公司变革的机遇和航线布置的优势，通过一系列的销售培训比如“Sales Excellence Training”以及 360 度客户关系管理（CRM）等方式，将我们上海分公司的营销工作细分化。比如在客户群的维护上，公司应当增加直接客户（BCO - Beneficial Cargo Owner）的数量，这些客户是直接带给船公司货量的客户，公司应当与这些大客户建立长期良好的合作关系。此外，对于指定货（FOB）和预付货（CIF）的比例做相应的调整。一般来讲，预付货的利润相对指定货会高一些，但是在出货稳定性上不及指定货。因此，调整好两种货物的比例是能够做到利益最大化的基础。
在销售和市场团队打造优质的营销服务给我们的客户的同时，我们也应当在其它方面提升对客户的服务质量。首先，提供便捷迅速的网络订舱方式，向无纸化电子商务的方向发展，节约成本。其次，提供 24 小时货物实时在线跟踪服务和后续售后服务的加强。再次，提高上海港船舶靠泊准班率，在目的港准时交付客户的货物。最后，积极回应客户反馈信息，在自身不足的地方积极改善和提升，做到与时俱进。
4.2.6 立足本地市场，积极开拓新市场
2009 年之前，U 航运公司在上海的业务是由一家香港的船务公司作为代理来运作的，成立分公司后，业务的中心还是以上海市场为主。如下表 4.2 从进出口箱量（分20 英尺和 40 英尺）来看，上海分公司的业务量在 2012 年度到达最高点。2013 年的预算应当是在 2012 年的基础上有 12%增长，当然这只是年初的预算。如果达到预算，甚至在年底能够超出预算，那是我们上海分公司要为之努力的。随着沿海城市的各项成本上扬，许多国内外企业纷纷向劳动力成本相对较低的中西部迁移。企业的迁移必然会考虑到物流成本的上升，但比起不断上涨的劳动力成本和原料采购成本，或许往中西部迁移的还是明智的战略选择。
U 航运公司踏入长江流域的业务也就是在 2009 年初开始，如今每周的出货量平均在 300TEU 左右，相当于上海本地出口的十分之一左右。如何将中西部长江流域的货量做大乃是上海分公司奋斗的目标。上海港总吞吐量中的中转比例已经达到 46%以上，越来越多的货物经长江水路或者铁海联运进出上海，我们上海分公司应当积极开拓内地市场，挖掘新客户，拓展营销我们的核心竞争航线，将 U 航运公司的品牌在内地推广开来，争取将货量做大，在内地各口岸的办事处扩大为分公司规模。
4.2.7 建设企业文化，提升品牌形象
针对上海分公司员工公司归属感较低，企业文化意识淡漠，我们应当加强公司团队合作，促进员工交流沟通。我们的企业文化脱离不了总公司的文化背景，总公司聘请的咨询公司所给予公司的战略发展在文化建设这一点上也是花了不少功夫。从安排专业的团队给公司总部和区域总部培训企业文化课程，到安排相关咨询人员深入基层做调研和沟通。所有的这些举措，都是在传递一个信号，即公司希望身处世界各地各个分支机构的每个员工都有一个信念、一样的价值观和行为准则，从而建立起符合公司长期愿景、拥有共同使命的战略发展方向。
建设企业文化必定会和人力资源的管理相结合，每个员工必定把个人和集体联系在一起，树立共同的价值观，工作理想和公司使命。首先，让自身认同公司的文化，接受它，拥护它。我们公司的企业文化是在特定的环境下生存、发展而来，它延续着总公司的精神和经营理念，蕴含着企业的形象和产品；其次，将这种代表公司的文化宣传给我们的客户，我们的合作伙伴，从而慢慢树立公司的外部形象，逐渐扩大公司的品牌宣传度，提升公司的品牌形象。而当越来越多的外界认同我公司的文化时，这种由员工通过自身的行为所传达给外界的信号就尤为强烈，员工自己对公司的核心价值观的认同也就更加深刻了。
