第二章 国有企业集团协同战略与规划基本理论研究
2.1 国有企业集团战略管理的基本概念
2.1.1 国有企业和企业集团
1. 国有企业涵义
国有企业在国际惯例中仅指一个国家的中央政府投资或参与控制的企业；在中国，国有企业除此之外还包括由地方政府投资参与控制的企业。可见政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值，其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。
在 1978 年改革开放前，乃至到 20 世纪末，国有企业一直是政府支持和扶植的对象，其中政府税收的很大部分都投入到国有企业中，大量的国有企业因此建立和出现，有的国有企业还是由原来的政府部门转变而来的，如各地电子仪表局、电信局等。中国的国有企业是指企业全部资产归国家所有，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。不包括有限责任公司中的国有独资公司。资产的投入主体是国有资产管理部门的，就是国有企业。
2. 国有企业的特征
（1）具有企业的基本特征
① 它从事生产经营活动；② 它是由多数人组成的组织体；③ 依法设立，法律确认其一定权利义务。国有企业是一种特殊企业，它的资本全部或主要由国家投入，其全部资本或主要股份归国家所有。这同其他全部或主要由民间社会（组织与个人）投资的企业不同。
国有企业是一种特殊企业，除上述定义中所明白揭示的以外，其特殊性还表现在以下几个方面：
① 国有企业从事生产经营活动虽然也有营利目的，但也有非营利性目的，或者说它不以营利为唯一目的。国有企业要执行国家经济政策，担负国家经济管理（调节社会经济）的职能。对于有些重要行业和产品，明知在一定时期内不能营利，也要或者说更需要国家投资开办企业，而等到以后其经营能够营利或盈利率较高时，民间社会愿意投资了，这时国家倒往往可以减少投资，甚至退出这些领域。
② 国有企业虽然是一个组织体，但它只有或主要为国家一个出资人。这不同于合伙、合作企业和一般的公司，也不同于私人独资企业。国家作为企业出资人，一般并不由最高国家机关（最高国家权力机关或中央政府）直接进行具体的投资管理和经营活动，而是分别由各级有关国家机关或其授权部门，代表国家所有权人负责具体的投资、管理和经营活动。
③ 国有企业同所有其他企业一样都必须依法设立，但它们所依据和适用的法律有所不同。国有企业依据和适用国家制定关于国有企业特别法，虽然它们也适用一般企业法的许多一般性规定。国有企业法同一般企业法比较，在企业设立程序、企业的权利义务、国家对企业的管理关系等方面，其规定有所不同。国有企业设立的法律程序较其他企业更为严格、复杂。
国有企业作为法人同一般企业法人比较，也有其特殊性。凡法人都应拥有独立财产。一般企业法人对其财产拥有所有权，国有企业（这里指国有独资企业）对财产只享有经营管理权，而无所有权。除法人条件上的这一区别外，在所属法人类型上，国有企业法人也有其特殊性，法人通常可分为私法人与公法人、社团法人与财团法人、营利法人与公益法人等。一般的企业法人属于私法人、社团法人和营利法人；国有企业却兼具有不同类型法人的特点。
（2）兼具私法人的特点
它全部或主要由国家投资设立，由国家有关主管机关或其授权部门进行管理，在国有并国营情况下，国家还委派国家工作人员进驻企业主持生产经营活动；它分担一定的国有管理职能，但不同于国家机关以专司某种国家管理为本职，它主要从事生产经营活动；国家及其有关政府部门对它进行较为严格的管理，但毕竟不同于对一般国家机关或其科室的管理；它的组织与活动所适用的法律具有公法性，但又有许多私法性质的条款，并适用其他一般企业法的许多基本规定。
（3）兼具社团/财团法人特点
它是一个组织体，具有“人的团体”的特征，但其并不必备"两个以上出资人”的条件而全部或主要由国家出资，体现出以国家拨付（投资）的“特定财产为中心”这一财团法人的性质；它具有社团法人“对于人的团体赋予权利能力”的特征，又有财团法人“对于供一定目的（用于生产经营）的特定财产赋予权能力”的性质；它有一定的人为其成员，但其作为成员并非即为股东；它有最高权力机关，但并非为社员（股东）大会，它的机关有一定决策权，但非为全权，许多重大事项必须经国家主管机关决定。此外，社团法人的设立须有两人以上的合同行为，国有企业不具备这一要求；财团法人限于公益法人，不具有营利性，但国有企业兼具有二者特点。
（4）兼具有营利法人与公益法人的特点
它一般有营利的目的，但往往不以营利为其唯一目的，有些国有企业从其开办就不是或主要不是为了营利，而是为了实现国家调节经济或其他国家政策，为了国民经济的总体和长远发展或其他方面的国家和社会利益；营利法人不仅有营利目的，而且以其利润分配于其成员，而国有企业在实行国营时，其利润则上缴国家。
综上所述，国有企业是企业，但是一种特殊企业；是法人，但是一种具有特殊性质的法人。如果注重国有企业的营利性一面，减轻其政策性使命，扩大它的生产经营自主权，放宽和改善政府对它的干预管理，则国有企业便更象企业（更接近于一般企业的各项特征）；作为法人，它更接近于私法人、社团法人和营利法人。反之，则国有企业更象国家机关或其附属物；作为法人，更接近于公法人，财团法人和公益法人。
3. 企业集团的含义和特征
企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。我国对企业集团基本形式的划分根据不同的标准。根据企业集团成员发生联系的方式不同，可将企业集团分为股权式企业集团和契约式企业集团两种。第一种是股权式企业集团，这种企业集团的基本情况是，集团的核心公司与紧密层公司相互参股，或者核心公司间相互参股，或者核心公司直接控股紧密层公司，从而在企业集团内形成资产的一体化。第二种是契约式企业集团，契约式企业集团是通过订立章程、合同的途径与其他公司企业进行联合的。各成员公司具有平等的法律地位。即使是集团中的核心公司，也不能凭借其技术力量雄厚、经济实力强的优势而凌驾于其他公司之上。以上两种形式是基本形式，实际大多是兼具两种形式特点的混合型企业集团。
非法人经济联合体，即企业集团本身不是独立法人，不具有法人地位，但其成员在法律上仍保持原有的独立法人地位。企业集团的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系；核心是实力雄厚的大企业。核心企业通过生产、销售、资金和管理上的绝对优势，控制其他成员企业按照企业集团的总体目标协调运行；经营规模比较庞大，并不断地扩大经营范围，向多元化、综合化方向发展，许多企业集团跨地区、跨部门、跨行业甚至跨国经营；与金融机构密切结合，具有强大的融资功能；特殊的非独立核算的会计主体，需编制以母公司为基础的合并会计报告。
不同种类的企业集团的管理体制有所不同。股权式企业集团是采用资本作为权威方式来实现对内部成员统一管理的。正是因为集团母公司对于子公司和关联公司的纵向控股和持股的特性，从而决定了集团母公司所处的核心地位。一般来说，集团核心企业主要通过对大批成员企业的资本和人事参与，来实现对集团经营业务的控制和统一协调。
契约式企业集团由于其成员之间联结纽带为各种契约，相对股权式企业集团来说，其关系密切程度、统一程度均较低，因此宜采用联合管理体制，由处于核心层的骨干企业牵头成立联合管理委员会，集团各成员均为委员，实行集团领导。
4. 国有电子信息企业集团的特征分析
国有电子信息企业集团发展的历史基本上是从原属于国家或地方的电子信息化部或电子仪表局改制而来，其下属企业属于国有资产的无偿划拨，属于全资子公司。经过多年的发展，目前国有电子信息企业集团下属子公司之间和外资、民营企业之间建立了很多合资企业，所以母子公司之间是以股权结构为基础的企业集团，既具有国有企业的性质，也具有股权式企业集团的性质，又具有行政管理模式改制为企业集团的特有性质。所以国有电子信息企业集团和下属子公司之间在战略管理方面管控力度和协同发展方面具有先天不足，研究国有电子信息企业集团的发展协同战略具有重要的意义。
2.1.2 战略管理与集团战略
1. 战略管理的含义
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性[7]。
2. 企业战略规划的方向与过程
企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。
（1）基于核心竞争力的企业发展方向
战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，基于核心竞争力来取舍有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。
核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：① 洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；② 实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：① 能够为客户创造价值；② 这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势[1]。
核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。
（2）企业战略规划步骤
① 确定企业的竞争地位。因为不同的竞争地位需要不同的竞争战略，市场追随者与市场领导者的竞争战略是不同的。企业在不同发展时期的竞争战略也是不同的。只有认清了自己的市场地位，才能制定出有效的竞争战略。
② 准确界定竞争对手。战略的目的不是模仿市场领先者，而是要准确定位，建立自己的竞争优势。而定位的前提，就是必须要界定竞争对手。找不到竞争对手就不可能准确定位，没有准确的定位，就不可能有鲜明、有效的战略。
③ 根据企业所处的竞争地位，选择战略形式。定位大师特劳特给出了四种竞争战略，分别对应于品牌不同的市场地位。所以要根据自己的市场地位、竞争对手，选择竞争战略[2][3]。
④ 整合企业资源，形成战略配称。
3. 企业集团战略与规划
随着经济的发展，企业的集团化倾向越来越明显，企业集团的规模越来越大，业务、以及公司的组织结构越来越复杂。企业集团中，主要通过产权和契约等不同方式来实现企业的管理与控制。对于一般的企业集团，通常是核心企业与紧密层、半紧密层企业的联结纽带以产权为主。作为整体的集团公司中母公司与各个部门(统称为母子公司关系)之间、各部门与各部门之间都存在着协同战略问题。
作为集团公司，战略的制定要以母公司和各个部门的资源、能力和竞争力作为整体的资源、能力和竞争力的基础，并充分考虑它们之间的协同性，由此形成集团公司总体战略、母公司战略和各部分战略，或者由集团公司提出各部分制定战略的指导原则。
集团战略是基于集团发展的规律，在充分挖掘集团内所涉及的各个产业板块的本质和规律的基础之上，为了引领子公司追求最大集团效应（规模效应、范围效应、速度效应等），而制定的一套计划体系的框架。任何一个集团里面是先有集团战略，后有子公司战略，而不是相反。甚至可以说得绝对一点，子公司无权独立自己制定战略，它一定是集团战略的分解者。
（1）企业集团与集团战略规划
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼容等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能。并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、财务管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能[4]。
作为集团重要职能之一的集团战略规划不同于一般公司法人的战略规划，其特征主要是由其治理结构——即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：① 在战略规划管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心(集团公司)内部和集团总部与多层级之间的双重复合结构特征; ② 在战略规划目标上，企业集团呈现为成员企业个体目标对集团整体目标在战略上的统合性，企业集团整体目标对成员企业目标的指导性; ③ 在战略规划对象上，企业集团现为多级法人主体各自业务运动系统的一体化复合结构特征; ④ 在战略规划管理方式上，企业集团体现为高度的战略统合性和经营战略、经营政策、重要职能管理制度的一致性。集团战略规划管理与集团管理的关系是我们进行集团战略规划体系构建的依据，而集团战略规划管理的特征是我们探讨集团战略规划体系的理论基础[5][6]。
（2）国有企业集团战略规划的基本内容
我国国有企业集团战略规划的内容可以简单概括为三个层次、两个方面，即将公司层战略、业务层战略和职能层战略三个战略层次和国有企业体制问题及竞争发展问题两方面作为我国国有企业集团制定发展战略的主要内容。
公司层战略试图解答这样的问题：我们应当拥有什么样的业务组合?每一种业务在组织中的地位如何?业务层战略回答这样的问题：在我们的每一项业务领域里应当如何进行竞争?例如提供何种产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。职能层战略寻求回答这样的问题：我们怎么支撑业务层战略?职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与业务层战略保持一致。
在战略规划上我国国有企业集团面临着与西方大跨国公司不同的双重问题。
① 我国国有企业特有的体制问题：一方面，企业需要面对不规范的竞争环境和不健全的激励、约束机制；另一方面，国有企业目前仍承担着部分不合理的社会负担和历史负担。
② 国有企业面临的竞争与发展问题，简言之，就是人员不适应，结构不合理，管理不科学。
国有企业集团在制定发展战略时，必须同时考虑这两方面的问题，并为解决这两方面问题提供一个基本战略思路。而当前我国国有企业集团的经营者们对这两方面的问题普遍认识不足：由于大部分企业集团领导是从计划经济时期的厂长或政府官员转变而来，他们或者是对国有企业的体制问题认识不足；或者是片面强调国有企业的体制问题，将竞争与发展中存在的问题全部归咎于此，从而普遍存在着忽视市场、忽视管理的倾向。
（3）国有企业集团战略管理过程
国有企业是中国经济的主题。目前国企主要控制着中国关系国计民生的支柱产业，以及地方经济的核心产业，在战略运作上，国企有着现在企业体特殊的特征，其战略核心特征在于对企业内实行计划经济，对外搞市场经济，依靠大时空、大格局的优势，进行国企间的联合。国企往往不是单产业运作，而是多产业、多元化运营，在战略运作过程中要考虑到市场和社会多功能的平衡，是国家进行宏观调控的隐形的手，也是国家落实调整政策的抓手，因此其战略本质在于多任务平衡，协调各个不同要求与任务之间的矛盾，做到以内养外，以短养长，以行政养市场在战略的执行性上，会得到很好的延续和惯性，相比民营企业，国企更能保证战略的长期性，战略相对稳定，受制度与政府职能调整的影响，这使得国企的战略可以从长远性和前瞻性来考虑企业未来的发展与市场的引导。国企要想持续经营，战略的创新和突破点在于必须要用产业的思维去做企业，用计划的手法去强化商业生态链，进行产业链塑造，参与国际产业整合，通过混血式发展手段，成为产业的组织者或控制者，追求产业利润。
国企在市场竞争中能够生存甚至处于优势地位，关键在于企业战略的核心主题体现在企业利用制度以及国家或政府给予的政策支持获取市场机遇，通过政策限制构筑产业或行业的高壁垒，在特殊的领域进行类市场化竞争。同时，利用政府的政策，实现市场信息的不对称交换。打造内部经济的运行整合平台，对内计划经济，对外进行市场化的运作和竞争，同时可以通过自身政策的优待构建企业与企业之间的对接平台，通过进行企业间的联盟和整合进行产业利润获取。未来国退民进的过程中，国企将不会再受如此多的政策保护，国企生存的唯一途径就是通过并购、整合提升自身实力，通过联盟、组团进行利益的聚集。
2.2 企业集团协同战略发展理论研究
2.2.1 协同战略发展的内涵与作用
1. 协同战略的内涵
一个多世纪以来，在全球范围内历经以横向并购、纵向并购、混合并购、融资并购和全球跨国并购为特征的五次并购浪潮后，伴随诞生了一批又一批规模越来越大、经营范围越来越广的大型企业集团。而随着企业集团数量和实力的增强以及经营范围的扩大，企业集团间的竞争势必将越来越激烈。因此，若要在今后激烈的竞争中保持活力，不仅要充分发挥集团的资源优势，还要有效利用集团的整体力量，从战略的层面上关注企业集团内部各要素之间的协作，以及内部资源与外部资源之间的统筹和协调，形成部门和集团成员的协调合作机制，构建企业集团协同战略的管理模式，从而获得“1 + 1 ＞ 2”的协同效应。有效的协同战略已成为企业集团特别是我国企业集团管理中亟待解决的重要问题[12]。
协同战略是企业集团本身的一项战略管理行为，它旨在提高企业集团资源整体绩效，我们不妨把企业集团看成自组织系统，协同战略是自组织系统发展演化的一个动态循环过程，它的实现与企业集团生存环境、内部的业务关联和组织的匹配有关。
理解协同战略，首先要区分它与一般意义上生产经营领域内协同的不同。一般意义上的协同，往往以利益为纽带自发形成，其着眼点仍然是个别企业间、业务单元间局部的、短期的利益；而协同战略，是从集团战略层面，经过精心设计和布局，对企业内部资源进行系统优化、业务流程进行协调改造，从而使集团企业整体运转效率最佳、利益最大的企业管理行为。
2. 协同战略的作用与表现
有效的协同战略是提升企业核心竞争力的重要方式，因为仅靠集团内各个企业、各业务单元单兵作战，在资源与能力上容易过早地遭遇瓶颈，而只有采取协同作战，才能最大程度地调动集团内部资源，发挥系统合力，从而更容易获取市场竞争优势。
协同战略对集团企业的价值在于能够产生协同战略效应，即通过协同战略，集团企业的整体经营表现优于各个企业独立经营表现之和，可以形象表述为1+1>2。协同战略效应产生的过程，实际上就是企业通过人力、资金、设备、知识、技能、关系、网络、品牌、文化等有形和无形资源共享，来降低成本、分散风险、提高盈利能力、提升市场份额和增强市场开拓能力的过程[13]。
协同战略要取得协同效应，一般通过以下四种方式：
（1）对资源或业务的共享实现的规模效益。这里的业务指可以实现规模效益的业务行为如研究开发或工程技术，采购、生产或运营、统一管理的销售队伍、市场营销计划、分销渠道等。
（2）市场营销和研究开发的扩散效益。规模效益体现在成本上的节省。即使不存在对市场营销和研究开发上的规模效益，集团中的企业也可以从其他企业在市场营销和研究开发的成就上获得扩散效益。
（3）知识和技能的共享。技术和管理要素可以被处于相似领域的企业所共享。
（4）对企业形象的共享。
2.2.2 国有企业集团发展协同战略的方法
1. 国有企业集团发展现状与问题
近几年来，随着经济体制改革不断深化，我国企业集团已逐步从过去企业间的横向联合即以契约为纽带，过渡到以资本为纽带的母子型企业集团，母子公司体制初步形成。母子公司制下，母公司本身具有独立法人地位，对外代表整个企业集团；同时，子公司也具有独立的法人地位。母子公司体制虽然有效解决了国有企业集团“出资人到位”的问题，但多级法人制，也导致了母子公司层级多、管理链条长等问题，庞大的组织架构并没有相对合理的战略管理体制与之相适应，这给集团的内部管理带来一定影响。一方面，母公司将过多的精力耗费在子公司的日常事务上，不利于其把握集团的整体发展战略；另一方面，母公司较多的约束限制了子公司自主性的发挥，不利于子公司应对灵活多变的市场环境。
尽管我国已建立起了母子公司体制，但企业集团内部集、分权管理模式尚不统一，企业集团权力集中程度两级分化严重。一部分企业权力高度集中，母公司管理决策层对子公司的生产、经营及管理等几乎一手包办；而另一部分企业集团采取松散管理的方式，权力高度下放，但随之导致作为独立、分散的利润中心的子公司追求自身利益最大化，而影响到母公司甚至企业集团的整体利益，企业集团内部散乱、效率低下的情况时有发生。
此外，我国企业集团虽然历经一个时期的发展，已经取得了显着的成绩，但在产业结构、组织管控、治理结构和公司战略等方面也仍存在一些问题。
(1) 产业结构方面，主要表现为：片面追求规模，产业结构大而全，过渡多元化；资源整合优势发挥不足，协同战略优势不明显等。
(2) 组织管控方面，主要表现为：母子公司定位不清，职责分散；母公司管理过渡，却控制不足;组织结构不能支持战略等。
(3) 治理结构方面，主要表现为：股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监管虚化；政府对集团的行政干预过多;激励约束机制不健全等。
随着全球经济一体化进程加快和我国经济快速发展，我国企业集团竞争力低下、“集而不团”、“大而不强”的瓶颈压力日益凸显，企业集团母公司如何从战略的高度出发，在保持集团整体性和发挥整合资源的最大效用的同时，最大限度的发挥子公司积极性，建立母公司与子公司之间的协同关系显得尤为重要[8][17]。
2. 国有企业集团发展协同战略模式构建
企业集团协同战略是战略管理发展的必然趋势，它是一个连贯的管理系统。
根据相关文献研究，协同战略关键要素分为七项，其中成本要素为研究开发、市场营销、生产作业和后勤采购，无形资源要素方面包括知识资源、组织结构和文化资源，按照企业集团战略规划的步骤，可以建立如图 2-2 所示的企业集团协同战略系统，该系统包括：战略策划、运营管理、测量分析和调整优化四部分内容。从母、子公司角度，研究如何从七个关键协同战略要素做好与母、子公司协同战略，从而落实到业务战略和职能战略，达成母子公司总体、经营、职能战略的衔接。
（1）战略策划部分
在企业集团的战略策划部分，开放性和前瞻性是前提，适应性和能动性是目标，协同战略关键要素识别是切入点和连接点，明确核心资源和能力并围绕核心能力制定战略是关键。围绕战略形成目标聚焦，并将战略有效分解到子公司，形成计划和具体工作内容是协同战略机制形成的重要标志。
（2）运营管理部分
从协同战略的角度看，企业集团的运营管理部分亦即战略执行与管理，是实现战略目标、将战略行动方案付诸实践的过程。战略执行要做好四方面要素的匹配：治理结构、组织管控、文化氛围和资源。明晰治理结构对战略的实施起到关键作用，同时还要为公司构建合理的组织管控结构，营造良好的文化氛围，并配以相应的物质、信息和人力等资源。这四个方面可抽象化为：结构、知识、文化三个维度。
（3）测量分析部分
测量分析部分主要体现在战略形成和执行过程中，将所产生的实际效果与预定的战略目标和评价标准进行比较，评价协同战略绩效并作相关分析，发现偏差以及寻找原因，采取调整措施，以保证达到预期战略目标的能力。
（4）调整优化部分
调整优化是在战略目标的基础上，结合测量分析结果，一方面对企业集团的战略目标以及子公司的职能战略或业务战略做出相应的调整；另一方面，根据母公司的战略目标对运营管理进行优化，从而有效实现预期战略目标[13][14]。
3. 企业集团协同战略系统的协同策略
虽然取得协同效应的困难使很多企业集团望而却步，甚至对协同效应产生质疑，并将其称之为“协同陷阱”，但协同带来的巨大潜在效能仍使众多企业趋之若鹜。协同是一个系统性工作，经营管理的事实也证明，对于组织架构完善的企业集团而言，局部的协同并不能够从根本上扫除企业瘤疾，企业集团要想实现系统的协同，需要在集团的各个层次和要素方面进行协同。战略的层面上关注企业集团内部各要素之间的协作，以及内部资源与外部资源之间的统筹和协调，形成部门和集团成员的协调合作机制。因此，战略策划及其目标制定就成了企业集团协同战略的重要前提。母公司在总体战略制定时，要注意充分地考虑自身资源和能力的充足性。集团母公司在制定战略时不仅要考虑如何使用和积累自身资源，更多的要考虑是否有足够的资源来实现既定战略，正确评估现有资源水平，并充分预测环境变化带来的未来资源需求变化[27]。根据对企业集团可能的协同要素分析，在成本要素协同方面需要从研究开发、生产作业、市场营销和后勤采购四个方面考虑。协同效应的取得在一定程度上取决于共享的内容，对不重要因素的共享不会产生明显效果。其中，生产和采购成本与企业的产出水平紧密相关。与此不同，研究开发和市场营销的成本相对固定，并且随着企业产出水平的提高而单位成本迅速下降。一方面，生产和采购成本在成本结构中通常占有很大的比例;另一方面，研究开发和市场营销成本是最容易在企业间产生规模效益的。一个企业集团如果在市场营销和研究开发方面的成本在价值链中所占比重较大，那么这个企业集团中的各企业通常可以取得高于一般水平的协同效应，并因此具有比各企业独立运作更好的盈利能力。这种结果不仅体现了在职能业务领域中成本的规模效益，同时也体现了市场营销和研究开发领域里费用的扩散效益。与此相对照，市场营销和研究开发在价值链中所占比重较低的企业通常只能实现低于平均水平的协同效应[30]。
在企业集团无形资源的协同方面，企业往往需要在组织结构、知识资源和文化资源方面进行协同。大部分企业在某一业务范围或知识领域内具有很强的工作能力，如果企业集团有意识地专注于从事其所擅长领域里的业务，它将比由若干不具有相似性的企业组成的企业集团表现出色，如果企业集团超出它所熟悉的知识领域进行经营，它将很难建立起真正的竞争力，难以包容所有下属企业的公司文化。如果同时运作高科技含量的企业和低科技含量的企业，或者同时运作劳动密集型企业和资本密集型企业，它将要面对的困难是可想而知的。而如果从一个领域发展起来的技能可以被应用到另外一个领域中去，那么公司就有了向新领域进军的机会。
