第四章 SDZK公司发展环境分析与战略转型选择
4.1 SDZK 公司简介
4.1.1 公司基本情况介绍
SDZK 公司是一家以房地产投资为核心，业务范围涉及投资管理、房地产开发、酒店管理、建筑施工、矿产开发等。公司从 2004 年开始涉足房地产开发以来，已经在山东省内济南等周边开发了众多房地产项目。在 2005 年之前，公司专注深耕济南市场，在济南及周边地区拥有较高的品牌知名度。而且受当时国家经济刺激影响，企业规模快速扩张，市场竞争力逐步增强。然而，随着近些年来特别是 2010 年、2011 年国家宏观调控的持续增强，济南房地产市场竞争不断加剧，企业生存和发展空间面临严峻挑战。如何寻求市场突破，推进企业战略转型成为摆在公司全体员工面前一项亟待解决的问题。
4.1.2 公司运营现状评估
（1）SDZK 公司发展思路综述
自 2005 年起，SDZK 公司抓住房地产行业上升周期以及土地出让市场化运作的机遇，成功地实现了从单一城市开发商向跨城市多项目开发集团的转变。从项目扩张模式来看，目前 SDZK 公司仍采取的是传统粗放型经营模式，即一方面借助自有资金以及项目回款拿地，另一方面借助银行贷款和期房收款等融资手段，以及项目建设方的资金垫付等推进项目建设。
根据 SDZK 公司的内部调研统计结果，公司上下普遍认为公司之所以发展现在，其最主要的成功因素在于高层领导者的个人魅力、公司领导者与政府良好的合作关系以及出色的产品品质。与此同时，调研结果也反映出公司员工包括高层领导着对企业目前的粗放型经营模式、管理体系与低效率的决策模式表达出了担忧和不按，特别是在国家宏观调控如此密集、如此严厉的情况下，公司未来应如何发展，大家普遍感到迷茫和不安。这些问题的集中暴露使得公司必须将战略转型提上议事日程。
（2）SDZK 公司产品线价值和业务能力评估
第一，低密度生态社区产品价值评估SDZK 公司向市场投放的低密度生态社区产品目前主要在济南近郊，由于生态环境良好、交通便利、未来升值潜力巨大，目前来看生态社区产品具有较好的市场竞争力和品牌价值。然而，生态社区产品也存在较大劣势，如生活配套不成熟，而且由于项目开发周相对期长、销售回款速度相对较慢，从而导致资金占用成本较高，而且国家针对高端住宅调控进一步严厉。
第二，市区精品公寓产品价值评估。SDZK 公司精品公寓项目选址在配套相对齐全的济南市区城区，产品形态以小高层公寓为主。由于精品公寓产品最大的优点在于其开发周期相对较短，现金回流相对较快，针对的客户群基础也更为广泛，因此精品公寓产品是公司的现金牛产品。
（3）SDZK 公司组织系统评估
由于 SDZK 公司组建时间尚短，公司在内部组织管理方面精细化仍然非常欠缺，集中表现在以下几个方面：
一方面，职能管理型组织结构形成的“隧道效应”导致了部门间合作不畅，各自为政、各自为战使得难以快速、有效地形成合力，从而使得公司团队作战能力受到影响。
另一方面，组织管控模式较弱。尽管公司已成为集团化公司，下属多个分子公司，然而由于公司规模是建立在快速扩张的基础上，公司传统粗放的管理模式已经难以适应集团管控的发展需要。但是各项目的独立运作导致了机构重叠设置，信息和资源难以共享，尤其在工程和材料招投标环节，每个项目公司都要重复独立进行选型、考察、询价、招标等流程，不但增加了人力成本，而且大大提高了学习成本，不利于人员管理和知识管理。
最后，受制于公司快速扩张的影响，企业员工的岗位胜任能力有待提高。而且企业尚未建立有效的企业文化提升员工的忠诚度、组织凝聚力和向心力。一旦企业遭遇危机，如何留住员工将是企业面临的客观现实问题。
4.1.3 公司战略转型动因
综合上述分析，SDZK 公司作为一家以中高端住宅开发为核心业务的跨区域多项目房地产投资开发集团，目前受制于国家严格宏观调控政策影响，公司目前所采取的借助多项目滚动开发来实现规模扩张和持续发展的战略正面临着来内外诸多不利因素的挑战和冲击，具体包括:
（1）单纯的基于房地产开发的专业化经营模式无法有效应对冲房地产行业周期波动带来的财务现金流波动问题；（2）在企业内部资源体系建设不充分的情况下，过快进行跨区域扩张和产品复制无法最大限度地实现企业资源配置效率，也同时加大市场和财务风险；（3）由于公司现有产业组合业务不合理导致“周期较长、规模较大大、投入偏高、总价偏高、周转较慢”的产品比例偏高，从而降低了资金利用效率；（4）营销渠道管理与客户服务外包导致过分依赖外部资源，从而拉大了SDZK 公司与一线客户的距离，导致企业品牌形象与差异化竞争优势的建立缺乏牢固基础；（5）随着土地市场透明度的进一步提高，传统过度依赖企业与政府良好合作关系机会性的土地获取模式限制了企业的提升空间。
2012 年以来，后金融危机时代我国未来经济增长仍然面临较大不确定性和风险，而且国务院多次强调此次 2010 年以来的房地产市场调控不会放松，以巩固和扩大房地产市场调控成效，从而使得房地产市场发展空间进一步受到压缩和挑战。但是，正如前述分析，国家宏观调控政策对于企业来讲既带来挑战，同时也蕴含大量发展机遇。因此对于 SDZK 公司来说，关键是如何利用机遇，应对挑战。基于此，SDZK 公司高层开始从战略角度思考企业的生存和发展，并将推进企业战略转型作为可持续发展的根本课题进行研究，具体包括：一是企业专业化战略与多元化战略选择问题，即如何通过内外部环境分析，推进产业布局优化克服房地产业波动带来的潜在风险；另一方面，如何充分利用、挖掘拥有的资源和能力，实现企业收益实现健康、持续和快速增长；三是公司如何搭建一个更加强大的资源整合平台，实现企业的可持续发展。
正是在上述背景下，SDZK 公司将企业的战略调整和转型提上了日程。
4.2 SDZK 公司战略转型环境分析
4.2.1 公司外部环境分析
（1）短期内，房地产市场宏观调控将保持相对稳定，消费费观望态度和投资者投资意愿下降，销售压力增大，但同时也为并购整合提供了良好的机会从短期来看，受 2008 年全球金融危机影响，特别是后金融危机时期全球经济持续下行压力的增大，整个房地产市场复苏仍然取决于宏观经济的增长态势。
然而从目前来看，金融危机导致世界经济增速明显放缓，欧债危机、希腊债务违约、全球贸易保护抬头等国际经济环境中的不确定、不稳定因素日益增多，从而使得我国经济发展难以在全球经济衰退中独善其身：一方面全球经济衰退使得我国外贸出口面临严峻压力，增长直接影响了 GDP 的增长；另一方面，居民收入增幅下降，财富效应缩水，消费者信心指数持续不断下降，从而使得我国居民消费能力短期内得到有效提升，居民消费意愿受到抑制的情况短期内难以得到根本性该别。
（2）长期看，房地产行业发展前景良好，市场细分与专业化分工成为趋势从长远发展来看，中国的城市化进程、小城镇建设刚刚起步，我国经济发展整体上仍将处于快速上升期，从而为房地产市场的发展发展提供了前提，也就是说未来很长一段时间内我国房地产市场仍将有很大的增长空间和市场容量。
但另一方面，我们也应该看到，我国房地产业的发展也面临战略转型和机遇期，行业结构调整势在必行：
第一，行业细分程度进一步明晰和增强。随着人民差异化需求的增加，以及国家针对保障性安居工程建设的投入，房地产产品线将进一步丰富，房地产市场细分将进一步强化，企业如何根据自身特点，满肚特定细分市场需要将是企业产品设计的关键。
第二，企业管理规范化、精细化将成为企业提升市场竞争力的关键。正如前述分析，推进企业经营管理精细化的趋势将使得企业现行经营管理面临更为严峻的挑战。
上述分析表明 SDZK 公司在房地产行业的发展机会与威胁并存，如何利用机遇、规避威胁将是企业战略转型时必须考虑的现实问题。
4.2.2 企业内部资源与能力分析
在分析完企业行业发展机遇与威胁的基础上，SDZK 公司还对自身的优劣势进行了分析和辨别，寄希望“知己知彼，百战不殆”。
（1）企业资源与能力优势
单纯就区域市场开发与项目运作经验来看，SDZK 公司在济南市及周边地区具有极强的资源优势，这一方面来源于公司在济南成立以来多年建立的良好品牌效应，所开发的房地产产品广泛受到业内和客户高度认可，房地产开发规模、开发品牌使得 SDZK 公司在济南及周边区域市场具有较强的市场竞争优势。与此同时，公司竞争优势另一方面来自于企业与地方政府良好的合作关系，双方长期以来的良好合作共同奠定了 SDZK 公司在济南市及周边地区政府、行业、金融界和客户心目中的优质信誉，这是 SDZK 公司所拥有其他企业难以短期间复制的资源与能力优势。
此外，从企业内部资源配置来看，经过多年发展公司在财务资源、土地储备、专业经验等方面已经初步建立了相对优势。SDZK 公司在工程质量、项目规划以及户型设计方面多次获得省部级以上奖项，并拥有多项户型设计专利。在多项目的开发建设过程中，SDZK 公司长期以来逐步建立的工程管理经验、培养的核心团队人才也奠定了公司抢占市场的人才队伍基础，这些都为集团的后续发展提供了保证。
（2）资源与能力劣势
作为一家跨区域的房地产投资开发集团，SDZK 公司面临的不足包括：第一，公司目前的房地产产品线和产品种类相对单一，主要集中于普通商品房的供应；第二，公司在成本控制能力方面仍有较大努力空间，特别是在全过程、全价值链成本控制能力方面仍亟待强化；第三，公司宏观战略管理水平与职能专业化程度仍有较大上升空间。目前公司有关战略发展方向的工作仍多局限于公司高层领导者个人，缺乏系统性的战略规划管理体系。而且公司在各职能专业化、职业化方面仍有待强化。
第四，公司集团管控模式有待优化，集团管控能力有待增强以便提高决策效率和市场快速反应能力;第五，公司融资渠道和融资手段较为单一，这种融资渠道结构不但不利于规避财务风险，而且在很大程度上提高了企业的融资成本，降低了企业快速发展过程中的融资能力和水平。
4.3 SDZK 公司战略转型选择
基于外部环境机遇与威胁，并结合企业自身优势与劣势，SDZK 公司决定将延伸产业链条、实施无关多元化战略以及积极开展跨区域经营作为公司战略转型的主要着力点。
4.3.1 延伸房地产业链条
既然房地产业从长远发展来看大有可为，因此 SDZK 公司将进一步丰富房地产产品线、延伸房地产产业链条作为战略转型的首要抓手，通过抢抓机遇实现房地产产业链的延伸，拓宽房地产产品线范围，从而确保能在加强企业自身抗风险能力的同时，开辟新的收入和利润增长点。
一方面，公司将继续立足于开发高端商品，这是提升公司品牌价值的重要途径和手段，通过产品独特的建筑风格、卓越产品质量、优秀的产品品牌、优美的社区环境、完善的售后服务和信贷支持等，借助附加服务来吸引高端客户，提高消费者的满意度，也是抢占高利润市场的基础。
另一方面，公司也要逐步加大对中小户型产品的开发力度，寻找合适的高中低端商品组合点，满足不同阶层需求的同时。
此外，应加大保障性住房的关注、投入和承揽力度。近些年来的国家以及地方各级政府均将保障性安居工程建设纳入政府规划之中，对于此类房地产政府会在资金、土地以及税收上给予大幅度的优惠和保障。所以，针对此类情况，SDZK公司可以探索承接部分安居工程、棚户区改造工程等。4.3.2 实施无关多元化战略。。
从立足长远稳健发展考虑，SDZK 公司决定开始探索适度的多元化战略运作以规避单一的房地产行业经营所带来的波动性风险，因为运营成功的第二产业能稳定 SDZK 公司未来的收益，所产生的利润和现金流也能有效补充房地产开发业务的需要，从而推动双方形成良性的互动关系。
鉴于多元化的风险，SDZK 公司未来业务时依据“基础稳、进得去、站得住、无冲突、降风险、有发展”的战略标准来选择新的第二主营业务，具体如下：
①基础稳：在当前主营业务市场上，能比对手做得更好。
②进得去：其进入壁垒不能过高，从而有利于企业快速进入市场，抢占市场竞争先机。
③站得住：开辟新业务后，公司在该业务市场能有立足之地，而非简短地投机性业务开发。
④无冲突：新的业务不会破坏现有整体战略优势，与现有业务发展存在严重冲突与不和谐。
⑤降风险：进入新业务领域必须在经济周期方面与房地产互补，从而确保能够分担房地产经济周期波动带来的风险⑥有发展：新进入的业务必须有一定的发展前景，而非衰退期行业。
4.3.3 积极开展跨区域经营
随着济南市房地产市场调控力度的增强，以及区内竞争日趋白热化的客观现实。SDZK 公司积极将走向山东省二线城市，加大周边区域市场开发力度作为未来发展的重要突破口。因此，SDZK 公司积极寻求和培育山东省内的投资机会，捕捉省内细分市场“缝隙经营”机会，充分发挥自己灵活性和适应性强的优势，拾遗补缺，填补市场供给不足的缝隙机会，包括一些市场规模较小，对大企业来说生产价值不大但有经营潜力的产品，以为长远发展奠定基础。特别是向中小城市、城乡结合处转移。SDZK 公司应该试着向中小城市、城乡结合处发展，那里相对于发达城市、市区更容易获取土地，获取成本也较低。
